د.خلف عبدالله الوردات
08-25-2012, 02:53 PM
افاق الرقابة الإستراتيجية
تواجه المنظمات بيئة ديناميكية تتغير بصفة مستمرة سواء كانت هذه البيئة بيئة داخلية أو خارجية، ولا يعد نجاح المنظمات فى الوقت الحالى هو الضامن للنجاح فى المستقبل وهذا ما يؤدى إلى صعوبة الرقابة والتقييم الإستراتيجى.
إن الخطأ الذي نقع فيه في كثير من الاحيان انه غالبا ما ينصب على مفهوم الرقابة المالية فقط ، والتي تتم من خلال الموازنات للتأكد من أن المصروفات الفعلية لم تتجاوز المصروفات المخططة وحيث أن هذا النوع من الرقابة غالبا لا يتم إلا في نهاية السنة وينتهي بنهايتها ولا يأخذ بعين الاعتبار الخطط المستقبلية للسنوات القادمة والمتغيرات المصاحبة للتنفيذ بالشكل الذي تشمله الرقابة الاستراتيجية مما يؤدي الى اهمال الاثار البعيدة الأمد التي قد تكون اسبابها وبوادرها من اليوم.
تركز الرقابة الاستراتيجية على الجانب التنفيذي وجانب الاداء بالاضافة الى تركيزها على البيئة التنافسية التي يمكن ان تؤثر على هذا الاداء وبالتالي فان مثل هذه النظرة الشاملة لمفهوم الرقابة تجعلنا قادرين على تفهم العناصر والمؤثرات المختلفة للرقابة كأداة للتقويم وتصحيح الانحراف اكثر مما هي اداة للمتابعة فقط، ومن هنا فان التركيز في الرقابة الاستراتيجية يتمحور حول تحديد مدى قدرة المنشأة على تحقيق اهدافها، وحيث ان تحقيق اهداف المنشأة ليس مرتبطا بإدارة واحدة او جهة واحدة من المنشأة دون غيرها فان التوازن والتنسيق بين اهداف هذه الادارات بالنظر الى هدف المنشأة الاكبر هو ما تركز عليه الرقابة الاستراتيجية مما يجعل مفهوم الرقابة الاستراتيجية مفهوما اشمل من غيرها من انواع الرقابات الادارية الاخرى.
فالرقابة الاستراتيجية تشمل : التنفيذ والتقييم ويشمل التقييم الفاعلية والانتاجية والأداء الإداري فإن التنفيذ هو حلقة الوصل بين التخطيط الاستراتيجي والرقابة الاستراتيجية .
تعددت التعاريف التي تناولت مفهوم الرقابة الإستراتيجية "Strategic Control " فعلى سبيل المثال يعرفها البعض بأنها " نظام للتعرف على مدى تنفيذ استراتيجيات المنظمة أي مدى نجاحها في الوصول إلى أهدافها وغاياتها، وذلك من خلال مقارنة ما تم تنفيذه فعلاً مع ما هو مخطط وتعديل الإستراتيجية على أساس نتائج التنفيذ، وبذلك تتحسن قدرة المنظمة على إنجاز أهدافها وغاياتها "
تهدف الرقابة الإستراتيجية معرفة مدى نجاح تنفيذ الاستراتيجية في ضوء ما تم تصميمه مسبقا والتأكيد على أن الاستراتيجية المنفذة هي المقصودة وأن تنفيذ الاستراتيجية يؤدي إلى النتائج المطلوبة ، وترتبط الرقابة الإستراتيجية بعملية تقييم الاستراتيجية الحالية.
فتقييم الاستراتيجية الحالية يتعلق بتقييم الأثر المستقبلي لها على أداء المنظمة ككل وهذا يتطلب تحديد مدى فعاليتها حالا ومستقبلا من خلال تقييم الأداء الماضي والمستقبلي ، فتقييم الأداء الماضي يتم من خلال مقارنة الأداء الفعلي للمنظمة تحت الاستراتيجية الحالية من الأداء المتعلق بفترات تاريخية ماضية لنفس المنظمة.
فالتقييم والرقابة الإستراتيجية هى العملية الفاحصة للإستراتيجية برمتها، وتختلف أساليب التقييم والرقابة الإستراتيجية باختلاف البيئة التى تعمل فيها الإدارة الإستراتيجية، فإذا كانت البيئة مستقرة نسبيا أو قابلة للتنبؤ فإن تقييم الإستراتيجية يصمم بشكل أساسى للمحافظة على الاتجاه الذى تسير به هذه الإدارة ومقدار الحركة، أما إذا كانت البيئة تتغير باتجاه مختلف جذريا عن الإستراتيجيات المصممة أو أن الافتراضات التى بنيت عليها الإستراتيجيات أصبحت غير صالحة فتظهر الحاجة عندئذ بشكل أكبر إلى أساليب القفز الإستراتيجى.
تعددت أشكال ألرقابة الإستراتيجية باختلاف المعيار أو الأساس المستخدم للتصنيف:-
رقابة وقائية: وهي مصممة للحد من إمكانية توسع الخطر والحد من النتائج غير المرغوب في تحقيقها. وكلما كان تأثير الخطر على القدرة على تحقيق أهداف الجهة أكبر ، كلما أصبح تنفيذ الرقابات الوقائية الملائمة أكثر أهمية.
رقابة توجيهية: وهي مصممة لضمان تحقيق نتيجة معينة. هذه تحظى بأهمية خاصة عندما يتم تجنب حدوث أمر غير مرغوب فيه (مثل إختراق أمني) وغالباً ما تستخدم لدعم تحقيق أهداف الإذعان.
رقابة تحققية(اداء): وهي مصممة لتحديد ما إذا كانت النتائج غير المرغوب فيها قد تم تحقيقها "بعد الحدث". ومع ذلك ، فإن وجود رقابات تحققية مناسبة يمكن أن يخفف خطر حدوث نتائج غير مرغوب بها بواسطة عمل أثر رادع.
رقابة تصحيحية: وهي مصممة لتصحيح النتائج الغير مرغوب فيها التي تم تحقيقها. وهي أيضاً بمثابة الطوارئ التي تسعى لتحقيق بعض الانتعاش إما بالأموال أو بتقديم خدمات ضد الخسائر أو التلف.
الرقابة الذاتية: وهي مصممة لضمان التزام ذاتي دون اي نظام يوضع من الادارة بل هو وازع ذاتي داخل الانسان نابع من الوازع الديني الذي يمنع التصرف الا وفق الاطار الديني الذي يسمح.
بما أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى التأكد من تحقيق المنظمة لرسالتها، فلا بد أن تتم رقابة أداء جميع الأنشطة التي تمارسها المنظمة التي تسعى إلى تحقيق تلك الرسالة, وهي الأنشطة العمليات والاداء والمالية والبيئي ورقابة ادارية، ومع التطورات في البرمجيات تكون هناك لازاما رقابة على الكمبيوتر ومن خلال الكمبيوتر.. الخ، والتي تختلف بالطبع تبعاً لنوع المنظمة, هل هي إنتاجية أم خدمية؟.. الخ. وفيما يتعلق بمجالات الرقابة في المنظمة, فإنها تتعلق بجميع الأنشطة التي يمارسها . ووفقا لبطاقة تقييم الاداء والتي من شأنها توفير رقابة لتحقيق الاهداف يمكن تقسيم انشطة الرقابة الاستراتيجية وفق الاتي:-
الرقابة المالية: والتي تهتم بتقييم الربح والعائد على الاستثمار. والربح هو ما تبقى من الدخل الإجمالي بعد خصم النفقات الكلية. أما العائد على الاستثمار" فهو يقاس من خلال تقسيم الربح بالنسبة للموجودات أي يهدف النشاط التمويلي إلى الحصول على الأموال المطلوبة بالقدر المناسب وفي الوقت المناسب لاستخدامها بشكل فعّال لتحقيق الأهداف المطلوبة.
يقول الدكتور ليستر هينجر والدكتور سيرج ماتولتش :"تهتم المحاسبة الإدارية بشكل أساسي بتوفير المعلومات والبيانات لإدارة المنشأة ، لتعينها على أداء وظائفها الإدارية من تخطيط وتنسيق وتوجيه ورقابة ". تستعمل هذه المقاييس في المؤسسة لتمكين نظام الرقابة الداخلية من تحقيق أهدافه المرسومة في ظل إدارة تعمل على إنجاحه من خلال قياس العناصر التالية:
- درجة مصداقية المعلومات
- مقدار النوعية الحاصل من العمليات الفعلية
- احترام الوقت المخصص سواء لتحقيق مراحل الرقابة أو لعودة المعلومات المطابقة
رقابة العملية الداخلية : والتي تهدف رقابة العمليات الداخلية التي من شانها تحسين نوعية العمليات من خلال تقليل الأخطاء في الاداء . أي تهتم رقابة العمليات الداخلية بتحسين جودة الخدمة المقدمة و الجودة " Quality " هي " المميزات الكلية و خصائص الخدمة التي تقدم لترضي احتياجات معطاة " ( Ritz، 1994، 188). و ستكون الجودة هدف لاحتياجات الزبون في الحاضر و المستقبل و يجب أن تعكس احتياجاته بشكل صحيح.
رقابة رضا الزبون: وتهتم بتحسين العلاقات مع الزبون من خلال زيادة العناية و تقليل نسبة شكاوي ، تقليل فترة الانتظار إضافة إلى تحسين العلاقات الخارجية لتحسين السمعة مع الأطراف الخارجية التي يتعامل معها إضافة إلى السمعة بين الناس في المجتمع.
ويتطلب تنفيذ الخطة الإستراتيجية وجود نظام فعال للرقابة يقوم بمقارنة الأداء الفعلي بالنتائج المرغوبة واتخاذ الإجراءات المناسبة لتحقيق رسالة المنظمة، و هذا يتطلب إتباع مراحل متتابعة متسلسلة بشكل منطقي يحقق الهدف من الرقابة.
فقد تعددت و اختلفت الآراء حول تحديد المراحل و الخطوات الرئيسة التي تمر بها الرقابة الإستراتيجية، فقد قسمها بعض إلى ثلاث مراحل بينما قسمها آخرون إلى أربع مراحل أو أكثر. بالرغم من الاختلاف حول عدد و خطوات الرقابة الإستراتيجية ، أن هناك شبه اتفاق حول مضمون هذه الخطوات و تسلسلها المنطقي و الذي يبدأ بتحديد المعايير و ينتهي باتخاذ إجراءات تصحيحية، فيما يلي هذه المراحل :
1 - تحديد النشاط المراد تقييمه :
يستدعي القيام بالعديد من الأنشطة لتنفيذ رسالة المنظمة و أهدافها و غاياتها و الرقابة على تنفيذها، و تحديد النشاط المراد تقييمه و مراقبته يسهل عملية الرقابة, و ذلك من خلال اختيار نوعية الرقابة هل هي كمية أو نوعية أم كمية و نوعية معاً و هل هي رقابة سابقة أم لاحقة......؟.الخ.
أي لا بد من تحديد أهداف الأداء و التركيز على أكثر العناصر دلالة في كل عملية، و يجب قياسها بشكل ثابت و موضوعي.
2- وضع المعايير :
انطلاقاً من رسالة المنظمة و أهدافها و غاياتها يتم وضع معايير الأداء لاستخدامها في قياس الأداء والمعايير هي " المستوى المحدد من قبل الإدارة كنموذج لتقييم الأداء و تخدم كنقاط يمكن أن يقارن بها الأداء الفعلي . وتعبر معايير الأداء تفاصيل الأهداف الإستراتيجية ومدى تحقيقها بالشكل الملائم، مع مرونة المعايير بحيث تقبل الانحرافات الواقعة ضمن الحدود. كما يعتبر صدق ودقة البيانات هدف اساسي في عملية الرقابة و هذه الدقة و الصدق تتوقف على تصميم المقاييس المستخدمة، هناك بعض الاعتبارات و الضوابط لا بد من مراعاتها عند تصميم معايير الأداء فعليها تتوقف فاعلية و دقة المعلومات و من هذه الاعتبارات .
_ الصدق : " Validity " أي العوامل الداخلية في المقياس يجب أن تعبر عن تلك التي يتطلبها أداء العمل لا أكثر و لا أقل.
_الموثوقية : " Reliability "يتعلق الثبات بالمقياس و ليس بالأداء،لأن أداء الفرد قد يتغير أو يخضع لتقلبات مما قد يظهر في قيم متفاوتة تعطيها مقاييس الأداء.
_ التمييز : " Discrimination " أي قدرة المقياس على التفرقة بين المستويات المختلفة للأداء حتى بالنسبة للفرو قات البسيطة.
_ أن يكون عملي : " Practicality " لا بد من مراعاة سهولة استخدام المقياس و وضوحه و القصر النسبي للوقت و قلة الجهد الذي تستغرقه عملية القياس.
إذاً تحديد المعايير بدقة في كل مجال وظيفي ستتم فيه عملية الرقابة يسهم في فعالية العملية الرقابية الإستراتيجية لأن المعايير تنطلق من رسالة المنظمة, فأن تحقيق هذه المعايير سيحقق للمنظمة رسالتها و بقاءها واستمرارها.
3 - قياس الأداء :
بعد تحديد المعايير التي سيتم بها قياس الأهداف تأتي مرحلة قياس الأداء, و جوهر خطوة القياس في عملية الرقابة هي جمع المعلومات التي تمثل الأداء الفعلي للنشاط أو للأفراد و قياس الأداء الفعلي عموما ًلابد أن يشمل كلا الجانبين الكمي و النوعي و عملية جمع المعلومات الكمية قد تكون أسهل و أيسر من جمع المعلومات النوعية و أقل تكلفة كقياس عدد الزبائن المستفيدين من خدمة ما ، أما المعلومات النوعية كتلك المتعلقة بالأداء الفكري و التي يصعب وضع مقاييس محددة و ثابتة لقياسها، كأداء مبرمج حاسب أو أداء موظف البيع أو طالب......الخ.
إذاً يعتمد قياس الأداء على جمع المعلومات حول الأداء الفعلي للإستراتيجية، أي يقوم على التغذية العكسية " Feed Back ", و هي عبارة عن " معلومات منقولة بشكل معاكس للشكل الأصلي لإرسال رسالة أو معلومة، أي نقل المعلومات حول تنفيذ الإستراتيجية من المستوى الإداري الأدنى المسؤول عن التنفيذ إلى المستوى الإداري الأعلى المسؤول عن وضع الإستراتيجية, و قد يكون ذلك على شكل تقارير حول المجالات المختلفة للأداء و المتعلقة بتقييم الإستراتيجية, و التي تستخدمها الإدارة العليا لاتخاذ القرارات الإستراتيجية، أي تكوين ما يسمى بنظام المعلومات الإدارية " و هو " النظام المختص بجمع تقارير كاملة و صادقة ( موثوقة ) و مستمرة حول نتائج تنفيذ الإستراتيجية على المدى الطويل و تحليل هذه البيانات و تصنيفها و حفظها لاستخدامها وقت الحاجة, و قد طورت معظم المنظمات نظم المعلومات لديها باستخدام الكمبيوتر الذي يسهل عملية تحليل و تصنيف البيانات، كما أن ربط الوحدات المختلفة في المنظمة بواسطة الكمبيوتر يزيد من فاعلية النظام الرقابي المستخدم و يؤمن المعلومات لمختلف المستويات الإدارية في الوقت المناسب.
فالتوقيت المناسب لإجراء القياس ؟خصوصاً في حالة التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل، مثلاً في حالة وضع خطة إستراتيجية لخمس سنوات، هل يتم القياس في نهاية الخمس سنوات أم يتم القياس خلال هذه الفترة لأكثر من مرة ؟ إذا تم القياس في نهاية الخمس سنوات فإن تصحيح الانحرافات سيكون متأخراً جداً, و قد لا يمكن التصحيح أبداً، و من جهة إذا تم القياس قبل فقد لا تظهر نتائج التنفيذ كما هو متوقع.
ان ًالتوقيت المناسب لإجراء القياس يتوقف على الهدف من قياس الأداء فهل هو القيام بالرقابة التوجيهية، أي اكتشاف الانحرافات عن المعايير الموضوعة في كل مرحلة لكي تقوم الإدارة بالتصحيح اللازم و الانتقال إلى المرحلة الآتية حتى الانتهاء من العمل موضع الرقابة، أم الهدف هو تقييم العمل بشكله النهائي بمراحله المختلفة .
4 - مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعة:
يتم مقارنة بين السيناريوهات المخططة التى على أساسها تم القيام بعمليات التخطيط الإستراتيجى بمكوناته المختلفة وبين السيناريوهات التى تحدث فعلا أثناء مرحلة التنفيذ ثم القيام بتعديل وترشيد السلوك الإستراتيجى ومكونات الإدارة الإستراتيجية بصفة عامة فى ضوء ما يحدث فعلا وتحديث تلك السيناريوهات , و هل هذا الاختلاف مقبول أم غير مقبول ؟ فمن خلال المقارنة بين الأداء الفعلي و الأداء المرغوب نستطيع تحديد الفجوة بينهما و نحاول العمل على إغلاقها بمعرفة التغيرات الداخلية و الخارجية للمنظمة.
5 - اتخاذ الإجراءات التصحيحية :
و هي الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة الإستراتيجية،و فيها نصل إلى خيارين :
- تطابق الأداء الفعلي مع الأداء المخطط في هذه الحالة نتابع عملية الرقابة.
- وجود انحراف عن الأداء المخطط في هذه الحالة لابد من اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
في حالة وجود انحراف في الأداء لا بد من اتخاذ الإجراءات التصحيحية, ويكون ذلك بالبحث عن الأسباب التي أدت إلى الانحراف من خلال تشخيصه من جوانبه المختلفة ( هل تم الانحراف بالصدفة، أو بسبب خطأ في تطبيق العمليات ......؟.الخ.للعمل على علاجه و تصحيحه بعد الكشف عن أسبابه الحقيقية، و لتقوم المنظمة بتحديد أهداف واقعية في المستقبل من خلال تعديل الأهداف أو الأساليب.
أساليب الرقابة الإستراتيجية:
بصفة عامة هناك عدة وسائل للرقابة يمكن تقديمها كما يلى:
أولا: الرقابة التى تعتمد على الموازنات والأساليب المالية والمحاسبية:
مثل: أساليب التحليل المالى، تحليل المصادر والاستخدامات المالية، تحليل التعادل، أساليب قياس الكفاءة والفعالية.
ثانياً: الرقابة التى لا تعتمد على الموازنات:
مثل: التقارير الخاصة والإحصائية (كتحليل الانحدار والارتباط ومقاييس التشتت ومقاييس النزعة المركزية) ومراجعة العمليات وأساليب المحاسبة والمراجعة الإدارية والاجتماعية والملاحظة الشخصية وأسلوب تقييم ومراجعة البرامج والعمليات والمسار الحرج .
ثالثا:المعايير الكمية:
وهى التى تستخدم الأرقام المطلقة للتعبير عن المعايير الرقابية التى تستند إلى عامل الكمية مثل: (حجم الإنتاج- حجم الإيرادات- حجم المبيعات- حجم الأرباح).0
رابعا: استخدام التجسس المباشر والغير مباشر:
وهنا يمكن استخدام القياس المقارن سواء على مستوى الصناعة أو وحدات النشاط للكشف عن مدى تحقيق الإستراتيجية المخططة من عدمه.
الدكتور خلف عبدالله الوردات
dr.khalaf@live.com
00962775525155
تواجه المنظمات بيئة ديناميكية تتغير بصفة مستمرة سواء كانت هذه البيئة بيئة داخلية أو خارجية، ولا يعد نجاح المنظمات فى الوقت الحالى هو الضامن للنجاح فى المستقبل وهذا ما يؤدى إلى صعوبة الرقابة والتقييم الإستراتيجى.
إن الخطأ الذي نقع فيه في كثير من الاحيان انه غالبا ما ينصب على مفهوم الرقابة المالية فقط ، والتي تتم من خلال الموازنات للتأكد من أن المصروفات الفعلية لم تتجاوز المصروفات المخططة وحيث أن هذا النوع من الرقابة غالبا لا يتم إلا في نهاية السنة وينتهي بنهايتها ولا يأخذ بعين الاعتبار الخطط المستقبلية للسنوات القادمة والمتغيرات المصاحبة للتنفيذ بالشكل الذي تشمله الرقابة الاستراتيجية مما يؤدي الى اهمال الاثار البعيدة الأمد التي قد تكون اسبابها وبوادرها من اليوم.
تركز الرقابة الاستراتيجية على الجانب التنفيذي وجانب الاداء بالاضافة الى تركيزها على البيئة التنافسية التي يمكن ان تؤثر على هذا الاداء وبالتالي فان مثل هذه النظرة الشاملة لمفهوم الرقابة تجعلنا قادرين على تفهم العناصر والمؤثرات المختلفة للرقابة كأداة للتقويم وتصحيح الانحراف اكثر مما هي اداة للمتابعة فقط، ومن هنا فان التركيز في الرقابة الاستراتيجية يتمحور حول تحديد مدى قدرة المنشأة على تحقيق اهدافها، وحيث ان تحقيق اهداف المنشأة ليس مرتبطا بإدارة واحدة او جهة واحدة من المنشأة دون غيرها فان التوازن والتنسيق بين اهداف هذه الادارات بالنظر الى هدف المنشأة الاكبر هو ما تركز عليه الرقابة الاستراتيجية مما يجعل مفهوم الرقابة الاستراتيجية مفهوما اشمل من غيرها من انواع الرقابات الادارية الاخرى.
فالرقابة الاستراتيجية تشمل : التنفيذ والتقييم ويشمل التقييم الفاعلية والانتاجية والأداء الإداري فإن التنفيذ هو حلقة الوصل بين التخطيط الاستراتيجي والرقابة الاستراتيجية .
تعددت التعاريف التي تناولت مفهوم الرقابة الإستراتيجية "Strategic Control " فعلى سبيل المثال يعرفها البعض بأنها " نظام للتعرف على مدى تنفيذ استراتيجيات المنظمة أي مدى نجاحها في الوصول إلى أهدافها وغاياتها، وذلك من خلال مقارنة ما تم تنفيذه فعلاً مع ما هو مخطط وتعديل الإستراتيجية على أساس نتائج التنفيذ، وبذلك تتحسن قدرة المنظمة على إنجاز أهدافها وغاياتها "
تهدف الرقابة الإستراتيجية معرفة مدى نجاح تنفيذ الاستراتيجية في ضوء ما تم تصميمه مسبقا والتأكيد على أن الاستراتيجية المنفذة هي المقصودة وأن تنفيذ الاستراتيجية يؤدي إلى النتائج المطلوبة ، وترتبط الرقابة الإستراتيجية بعملية تقييم الاستراتيجية الحالية.
فتقييم الاستراتيجية الحالية يتعلق بتقييم الأثر المستقبلي لها على أداء المنظمة ككل وهذا يتطلب تحديد مدى فعاليتها حالا ومستقبلا من خلال تقييم الأداء الماضي والمستقبلي ، فتقييم الأداء الماضي يتم من خلال مقارنة الأداء الفعلي للمنظمة تحت الاستراتيجية الحالية من الأداء المتعلق بفترات تاريخية ماضية لنفس المنظمة.
فالتقييم والرقابة الإستراتيجية هى العملية الفاحصة للإستراتيجية برمتها، وتختلف أساليب التقييم والرقابة الإستراتيجية باختلاف البيئة التى تعمل فيها الإدارة الإستراتيجية، فإذا كانت البيئة مستقرة نسبيا أو قابلة للتنبؤ فإن تقييم الإستراتيجية يصمم بشكل أساسى للمحافظة على الاتجاه الذى تسير به هذه الإدارة ومقدار الحركة، أما إذا كانت البيئة تتغير باتجاه مختلف جذريا عن الإستراتيجيات المصممة أو أن الافتراضات التى بنيت عليها الإستراتيجيات أصبحت غير صالحة فتظهر الحاجة عندئذ بشكل أكبر إلى أساليب القفز الإستراتيجى.
تعددت أشكال ألرقابة الإستراتيجية باختلاف المعيار أو الأساس المستخدم للتصنيف:-
رقابة وقائية: وهي مصممة للحد من إمكانية توسع الخطر والحد من النتائج غير المرغوب في تحقيقها. وكلما كان تأثير الخطر على القدرة على تحقيق أهداف الجهة أكبر ، كلما أصبح تنفيذ الرقابات الوقائية الملائمة أكثر أهمية.
رقابة توجيهية: وهي مصممة لضمان تحقيق نتيجة معينة. هذه تحظى بأهمية خاصة عندما يتم تجنب حدوث أمر غير مرغوب فيه (مثل إختراق أمني) وغالباً ما تستخدم لدعم تحقيق أهداف الإذعان.
رقابة تحققية(اداء): وهي مصممة لتحديد ما إذا كانت النتائج غير المرغوب فيها قد تم تحقيقها "بعد الحدث". ومع ذلك ، فإن وجود رقابات تحققية مناسبة يمكن أن يخفف خطر حدوث نتائج غير مرغوب بها بواسطة عمل أثر رادع.
رقابة تصحيحية: وهي مصممة لتصحيح النتائج الغير مرغوب فيها التي تم تحقيقها. وهي أيضاً بمثابة الطوارئ التي تسعى لتحقيق بعض الانتعاش إما بالأموال أو بتقديم خدمات ضد الخسائر أو التلف.
الرقابة الذاتية: وهي مصممة لضمان التزام ذاتي دون اي نظام يوضع من الادارة بل هو وازع ذاتي داخل الانسان نابع من الوازع الديني الذي يمنع التصرف الا وفق الاطار الديني الذي يسمح.
بما أن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى التأكد من تحقيق المنظمة لرسالتها، فلا بد أن تتم رقابة أداء جميع الأنشطة التي تمارسها المنظمة التي تسعى إلى تحقيق تلك الرسالة, وهي الأنشطة العمليات والاداء والمالية والبيئي ورقابة ادارية، ومع التطورات في البرمجيات تكون هناك لازاما رقابة على الكمبيوتر ومن خلال الكمبيوتر.. الخ، والتي تختلف بالطبع تبعاً لنوع المنظمة, هل هي إنتاجية أم خدمية؟.. الخ. وفيما يتعلق بمجالات الرقابة في المنظمة, فإنها تتعلق بجميع الأنشطة التي يمارسها . ووفقا لبطاقة تقييم الاداء والتي من شأنها توفير رقابة لتحقيق الاهداف يمكن تقسيم انشطة الرقابة الاستراتيجية وفق الاتي:-
الرقابة المالية: والتي تهتم بتقييم الربح والعائد على الاستثمار. والربح هو ما تبقى من الدخل الإجمالي بعد خصم النفقات الكلية. أما العائد على الاستثمار" فهو يقاس من خلال تقسيم الربح بالنسبة للموجودات أي يهدف النشاط التمويلي إلى الحصول على الأموال المطلوبة بالقدر المناسب وفي الوقت المناسب لاستخدامها بشكل فعّال لتحقيق الأهداف المطلوبة.
يقول الدكتور ليستر هينجر والدكتور سيرج ماتولتش :"تهتم المحاسبة الإدارية بشكل أساسي بتوفير المعلومات والبيانات لإدارة المنشأة ، لتعينها على أداء وظائفها الإدارية من تخطيط وتنسيق وتوجيه ورقابة ". تستعمل هذه المقاييس في المؤسسة لتمكين نظام الرقابة الداخلية من تحقيق أهدافه المرسومة في ظل إدارة تعمل على إنجاحه من خلال قياس العناصر التالية:
- درجة مصداقية المعلومات
- مقدار النوعية الحاصل من العمليات الفعلية
- احترام الوقت المخصص سواء لتحقيق مراحل الرقابة أو لعودة المعلومات المطابقة
رقابة العملية الداخلية : والتي تهدف رقابة العمليات الداخلية التي من شانها تحسين نوعية العمليات من خلال تقليل الأخطاء في الاداء . أي تهتم رقابة العمليات الداخلية بتحسين جودة الخدمة المقدمة و الجودة " Quality " هي " المميزات الكلية و خصائص الخدمة التي تقدم لترضي احتياجات معطاة " ( Ritz، 1994، 188). و ستكون الجودة هدف لاحتياجات الزبون في الحاضر و المستقبل و يجب أن تعكس احتياجاته بشكل صحيح.
رقابة رضا الزبون: وتهتم بتحسين العلاقات مع الزبون من خلال زيادة العناية و تقليل نسبة شكاوي ، تقليل فترة الانتظار إضافة إلى تحسين العلاقات الخارجية لتحسين السمعة مع الأطراف الخارجية التي يتعامل معها إضافة إلى السمعة بين الناس في المجتمع.
ويتطلب تنفيذ الخطة الإستراتيجية وجود نظام فعال للرقابة يقوم بمقارنة الأداء الفعلي بالنتائج المرغوبة واتخاذ الإجراءات المناسبة لتحقيق رسالة المنظمة، و هذا يتطلب إتباع مراحل متتابعة متسلسلة بشكل منطقي يحقق الهدف من الرقابة.
فقد تعددت و اختلفت الآراء حول تحديد المراحل و الخطوات الرئيسة التي تمر بها الرقابة الإستراتيجية، فقد قسمها بعض إلى ثلاث مراحل بينما قسمها آخرون إلى أربع مراحل أو أكثر. بالرغم من الاختلاف حول عدد و خطوات الرقابة الإستراتيجية ، أن هناك شبه اتفاق حول مضمون هذه الخطوات و تسلسلها المنطقي و الذي يبدأ بتحديد المعايير و ينتهي باتخاذ إجراءات تصحيحية، فيما يلي هذه المراحل :
1 - تحديد النشاط المراد تقييمه :
يستدعي القيام بالعديد من الأنشطة لتنفيذ رسالة المنظمة و أهدافها و غاياتها و الرقابة على تنفيذها، و تحديد النشاط المراد تقييمه و مراقبته يسهل عملية الرقابة, و ذلك من خلال اختيار نوعية الرقابة هل هي كمية أو نوعية أم كمية و نوعية معاً و هل هي رقابة سابقة أم لاحقة......؟.الخ.
أي لا بد من تحديد أهداف الأداء و التركيز على أكثر العناصر دلالة في كل عملية، و يجب قياسها بشكل ثابت و موضوعي.
2- وضع المعايير :
انطلاقاً من رسالة المنظمة و أهدافها و غاياتها يتم وضع معايير الأداء لاستخدامها في قياس الأداء والمعايير هي " المستوى المحدد من قبل الإدارة كنموذج لتقييم الأداء و تخدم كنقاط يمكن أن يقارن بها الأداء الفعلي . وتعبر معايير الأداء تفاصيل الأهداف الإستراتيجية ومدى تحقيقها بالشكل الملائم، مع مرونة المعايير بحيث تقبل الانحرافات الواقعة ضمن الحدود. كما يعتبر صدق ودقة البيانات هدف اساسي في عملية الرقابة و هذه الدقة و الصدق تتوقف على تصميم المقاييس المستخدمة، هناك بعض الاعتبارات و الضوابط لا بد من مراعاتها عند تصميم معايير الأداء فعليها تتوقف فاعلية و دقة المعلومات و من هذه الاعتبارات .
_ الصدق : " Validity " أي العوامل الداخلية في المقياس يجب أن تعبر عن تلك التي يتطلبها أداء العمل لا أكثر و لا أقل.
_الموثوقية : " Reliability "يتعلق الثبات بالمقياس و ليس بالأداء،لأن أداء الفرد قد يتغير أو يخضع لتقلبات مما قد يظهر في قيم متفاوتة تعطيها مقاييس الأداء.
_ التمييز : " Discrimination " أي قدرة المقياس على التفرقة بين المستويات المختلفة للأداء حتى بالنسبة للفرو قات البسيطة.
_ أن يكون عملي : " Practicality " لا بد من مراعاة سهولة استخدام المقياس و وضوحه و القصر النسبي للوقت و قلة الجهد الذي تستغرقه عملية القياس.
إذاً تحديد المعايير بدقة في كل مجال وظيفي ستتم فيه عملية الرقابة يسهم في فعالية العملية الرقابية الإستراتيجية لأن المعايير تنطلق من رسالة المنظمة, فأن تحقيق هذه المعايير سيحقق للمنظمة رسالتها و بقاءها واستمرارها.
3 - قياس الأداء :
بعد تحديد المعايير التي سيتم بها قياس الأهداف تأتي مرحلة قياس الأداء, و جوهر خطوة القياس في عملية الرقابة هي جمع المعلومات التي تمثل الأداء الفعلي للنشاط أو للأفراد و قياس الأداء الفعلي عموما ًلابد أن يشمل كلا الجانبين الكمي و النوعي و عملية جمع المعلومات الكمية قد تكون أسهل و أيسر من جمع المعلومات النوعية و أقل تكلفة كقياس عدد الزبائن المستفيدين من خدمة ما ، أما المعلومات النوعية كتلك المتعلقة بالأداء الفكري و التي يصعب وضع مقاييس محددة و ثابتة لقياسها، كأداء مبرمج حاسب أو أداء موظف البيع أو طالب......الخ.
إذاً يعتمد قياس الأداء على جمع المعلومات حول الأداء الفعلي للإستراتيجية، أي يقوم على التغذية العكسية " Feed Back ", و هي عبارة عن " معلومات منقولة بشكل معاكس للشكل الأصلي لإرسال رسالة أو معلومة، أي نقل المعلومات حول تنفيذ الإستراتيجية من المستوى الإداري الأدنى المسؤول عن التنفيذ إلى المستوى الإداري الأعلى المسؤول عن وضع الإستراتيجية, و قد يكون ذلك على شكل تقارير حول المجالات المختلفة للأداء و المتعلقة بتقييم الإستراتيجية, و التي تستخدمها الإدارة العليا لاتخاذ القرارات الإستراتيجية، أي تكوين ما يسمى بنظام المعلومات الإدارية " و هو " النظام المختص بجمع تقارير كاملة و صادقة ( موثوقة ) و مستمرة حول نتائج تنفيذ الإستراتيجية على المدى الطويل و تحليل هذه البيانات و تصنيفها و حفظها لاستخدامها وقت الحاجة, و قد طورت معظم المنظمات نظم المعلومات لديها باستخدام الكمبيوتر الذي يسهل عملية تحليل و تصنيف البيانات، كما أن ربط الوحدات المختلفة في المنظمة بواسطة الكمبيوتر يزيد من فاعلية النظام الرقابي المستخدم و يؤمن المعلومات لمختلف المستويات الإدارية في الوقت المناسب.
فالتوقيت المناسب لإجراء القياس ؟خصوصاً في حالة التخطيط الاستراتيجي طويل الأجل، مثلاً في حالة وضع خطة إستراتيجية لخمس سنوات، هل يتم القياس في نهاية الخمس سنوات أم يتم القياس خلال هذه الفترة لأكثر من مرة ؟ إذا تم القياس في نهاية الخمس سنوات فإن تصحيح الانحرافات سيكون متأخراً جداً, و قد لا يمكن التصحيح أبداً، و من جهة إذا تم القياس قبل فقد لا تظهر نتائج التنفيذ كما هو متوقع.
ان ًالتوقيت المناسب لإجراء القياس يتوقف على الهدف من قياس الأداء فهل هو القيام بالرقابة التوجيهية، أي اكتشاف الانحرافات عن المعايير الموضوعة في كل مرحلة لكي تقوم الإدارة بالتصحيح اللازم و الانتقال إلى المرحلة الآتية حتى الانتهاء من العمل موضع الرقابة، أم الهدف هو تقييم العمل بشكله النهائي بمراحله المختلفة .
4 - مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعة:
يتم مقارنة بين السيناريوهات المخططة التى على أساسها تم القيام بعمليات التخطيط الإستراتيجى بمكوناته المختلفة وبين السيناريوهات التى تحدث فعلا أثناء مرحلة التنفيذ ثم القيام بتعديل وترشيد السلوك الإستراتيجى ومكونات الإدارة الإستراتيجية بصفة عامة فى ضوء ما يحدث فعلا وتحديث تلك السيناريوهات , و هل هذا الاختلاف مقبول أم غير مقبول ؟ فمن خلال المقارنة بين الأداء الفعلي و الأداء المرغوب نستطيع تحديد الفجوة بينهما و نحاول العمل على إغلاقها بمعرفة التغيرات الداخلية و الخارجية للمنظمة.
5 - اتخاذ الإجراءات التصحيحية :
و هي الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة الإستراتيجية،و فيها نصل إلى خيارين :
- تطابق الأداء الفعلي مع الأداء المخطط في هذه الحالة نتابع عملية الرقابة.
- وجود انحراف عن الأداء المخطط في هذه الحالة لابد من اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
في حالة وجود انحراف في الأداء لا بد من اتخاذ الإجراءات التصحيحية, ويكون ذلك بالبحث عن الأسباب التي أدت إلى الانحراف من خلال تشخيصه من جوانبه المختلفة ( هل تم الانحراف بالصدفة، أو بسبب خطأ في تطبيق العمليات ......؟.الخ.للعمل على علاجه و تصحيحه بعد الكشف عن أسبابه الحقيقية، و لتقوم المنظمة بتحديد أهداف واقعية في المستقبل من خلال تعديل الأهداف أو الأساليب.
أساليب الرقابة الإستراتيجية:
بصفة عامة هناك عدة وسائل للرقابة يمكن تقديمها كما يلى:
أولا: الرقابة التى تعتمد على الموازنات والأساليب المالية والمحاسبية:
مثل: أساليب التحليل المالى، تحليل المصادر والاستخدامات المالية، تحليل التعادل، أساليب قياس الكفاءة والفعالية.
ثانياً: الرقابة التى لا تعتمد على الموازنات:
مثل: التقارير الخاصة والإحصائية (كتحليل الانحدار والارتباط ومقاييس التشتت ومقاييس النزعة المركزية) ومراجعة العمليات وأساليب المحاسبة والمراجعة الإدارية والاجتماعية والملاحظة الشخصية وأسلوب تقييم ومراجعة البرامج والعمليات والمسار الحرج .
ثالثا:المعايير الكمية:
وهى التى تستخدم الأرقام المطلقة للتعبير عن المعايير الرقابية التى تستند إلى عامل الكمية مثل: (حجم الإنتاج- حجم الإيرادات- حجم المبيعات- حجم الأرباح).0
رابعا: استخدام التجسس المباشر والغير مباشر:
وهنا يمكن استخدام القياس المقارن سواء على مستوى الصناعة أو وحدات النشاط للكشف عن مدى تحقيق الإستراتيجية المخططة من عدمه.
الدكتور خلف عبدالله الوردات
dr.khalaf@live.com
00962775525155