SHAIMMAA
12-05-2011, 10:06 AM
بسم الله الرحمن الرحيم
احذرها!
أساليب التواصل المثبّطة للتعلّم
الأفكار الرئيسة المستخلصة من مقالة للمفكّر
وخبير التطوير التنظيمي العالمي البروفيسور: كريس آرغيريس
ما مفتاح الازدهار في القرن الواحد و العشرين؟ إنّه الأداء الأمثل. و ما الطريق إلى هذا الأداء الأمثل؟ إنّهم الموظّفون الذين يرون أنفسهم يتحمّلون مسؤوليةً شخصية عن سلوكياتهم هم، و عن نجاح الشركة كلّها. و يعني هذا أنّ الموظّفين عندما يرون مشكلةً ما فإنّهم يرون التصدّي لها واجباً عليهم، و يشمل هذا التصدّي استكشاف العوامل التي قد تجعلهم مساهمين بأنفسهم في نشوء تلك المشكلة.
للنهوض بهذه المسؤولية ينبغي أن يتعلّم الموظفون تقهّم سلوكيّاتهم. و قليلٌ من المديرين من يدركون أن أدوات التواصل العاديّة -مثل مسوح الموظفين، و مجموعات التركيز- يمكن أن تقوم عملياً بإحباط هذا التعلّم. إنّ هذه الأدوات لا تنمّي الإدراكات المتعمّقة والمساءلة الفردية التي تحتاجها المنظّمات حتّى تتمّ مبادرات التغيير المعقّدة أو تواجه المنافسة الشرسة.
و ما الذي يشجّع تكوين هذه الإدراكات المتعمّقة و المساءلة الفردية؟ إنّه التمكين الحقيقيّ للموظفين، التمكين الذي يبدأ بالمديرين القادرين على مفارقة عقلية "الأمر و الرقابة".
كيف تُخمَّد مسؤولية الموظفين؟
في معظم الشركات، يتولّى مديرو القمّة المسؤولية الكاملة عن صلاح أحوال الموظّفين و عن نجاح الشركة. ببساطة، يكتفون بطلب معلومات سطحية ثمّ يعملون بناءً عليها. إنّهم لا يشجّعون الموظّفين على استكشاف مشاعرهم، و عراقيلهم، و دوافعهم المتشاكسة.
مثال: في شركة "آكمي" أجرت الإدارة مسحاً للموظّفين من أجل تناول مسألة تدهور المعنويات في فترة تقليص العمالة.
و أظهر المسح تناقضاً مهمّاً: لقد عبّر الموظفون عن رضاً وظيفي مرتفع، و اشتكوا في الوقت ذاته من شدة تمسّك المديرين بالسلطة، و شكّكوا في إخلاصهم و جدارتهم.
قام رئيس الشركة التنفيذي بخطوات جذرية لمعالجة مخاوف الموظفين كان منها صرف بعض كبار المديرين و تدريب آخرين حتى يصبحوا أكثر صراحةً و أكثر إقداماً على المبادرة. و لكنّ هذا الرئيس تجاوز ملاحظةً مهمةً جداً: لقد كان شعور موظفيه بالرضا الوظيفي ينبعث بالتحديد من أن إدارته لم تكن تدفع موظفيها إلى تحمّل مسؤولية شخصية عن أداء الشركة. لقد علّمت الإدارة الموظّفين الاتكال على الإدارة في تحقيق كلّ ما فيه خير لهم.
فشلت "آكمي" في تشجيع الموظّفين على التعمّق في استقصاء و محاكمة سلوكياتهم و مواقفهم. و الغفلة عن هذه النقطة الحيوية ثبّطت الموظفين عن القيام بالمبادرات أو اقتحام المخاطرات و هما العنصران الحيويان اللذان كانت "آكمي" و أية شركة أخرى بأمسّ الحاجة إليهما كي تبقى منافسةً مقتدرة.
كيف تُشجّع مسؤولية الموظّفين:
- لا تكتفِ بحل المشكلات و تبديد المخاوف:
اقذف الكرة إلى ملعب الموظفين. استكشف و دعهم يستكشفون بعمق أكبر حتّى تشجّع الناس على وعي الذات و على المبادرة. اطرح أسئلةً صعبة و كبيرة مثل: " منذ متى بدأتم تلاحظون هذه المشكلة أو بوادرها؟ ماذا فعلتم للتصدّي لها؟ ما الذي يمنعكم أو يصعّب عليكم استقصاء المشكلات و الأخطاء و تصحيحها؟ كيف ترون أنّه يمكن إعادة تصميم الشركة لتشجيع المزيد من المبادرة؟
إن هذه الأسئلة الصعبة تحجز الموظّفين عن إلقاء اللوم على الآخرين، تعيد تركيزهم بدقة على أدوارهم في نشوء المشكلة و على مسؤولياتهم في إصلاحها.
- لا تعد بما لا ينبغي عليك أو لا يمكنك الالتزام به:
لا تنهِ الأمر بإخبار الموظّفين بما ستفعله من أجلهم، فهذا يعزّز اتكالهم المطلق على الإدارة. عليك أن تشير منذ البداية إلى ما هو غير معقول من مطالب الموظّفين، و أن تبيّن التحديات الحاضرة في السوق، و أن تساند المحاولات التي يبتكرها الموظّفون لتلبية المطالب و تذليل العقبات.
- احترم موظّفيك:
لا يُقبَل من القادة و المديرين إلاّ تلقّي نصيبهم من اللوم و المسائلة بهدوء، و تفسير مواقفهم و تصرّفاتهم بعيداً عن التشنّج والمشاحنات الذاتيّة، و تقبّلُ ما هوَ أقلّ من ذلك من الموظّفين ما هو إلاّ استصغار لشأنهم.
عزيزي المدير: طالب بأن يتحمّل كل الموظّفين مسؤوليةً شخصية عن نجاح المنظّمة بتركيزهم على ما يكتشفونه بأنفسهم من حقائق و وسائل و ليس على ما ينتظرونه منك من حلول.
منقول
مع تحياتى
احذرها!
أساليب التواصل المثبّطة للتعلّم
الأفكار الرئيسة المستخلصة من مقالة للمفكّر
وخبير التطوير التنظيمي العالمي البروفيسور: كريس آرغيريس
ما مفتاح الازدهار في القرن الواحد و العشرين؟ إنّه الأداء الأمثل. و ما الطريق إلى هذا الأداء الأمثل؟ إنّهم الموظّفون الذين يرون أنفسهم يتحمّلون مسؤوليةً شخصية عن سلوكياتهم هم، و عن نجاح الشركة كلّها. و يعني هذا أنّ الموظّفين عندما يرون مشكلةً ما فإنّهم يرون التصدّي لها واجباً عليهم، و يشمل هذا التصدّي استكشاف العوامل التي قد تجعلهم مساهمين بأنفسهم في نشوء تلك المشكلة.
للنهوض بهذه المسؤولية ينبغي أن يتعلّم الموظفون تقهّم سلوكيّاتهم. و قليلٌ من المديرين من يدركون أن أدوات التواصل العاديّة -مثل مسوح الموظفين، و مجموعات التركيز- يمكن أن تقوم عملياً بإحباط هذا التعلّم. إنّ هذه الأدوات لا تنمّي الإدراكات المتعمّقة والمساءلة الفردية التي تحتاجها المنظّمات حتّى تتمّ مبادرات التغيير المعقّدة أو تواجه المنافسة الشرسة.
و ما الذي يشجّع تكوين هذه الإدراكات المتعمّقة و المساءلة الفردية؟ إنّه التمكين الحقيقيّ للموظفين، التمكين الذي يبدأ بالمديرين القادرين على مفارقة عقلية "الأمر و الرقابة".
كيف تُخمَّد مسؤولية الموظفين؟
في معظم الشركات، يتولّى مديرو القمّة المسؤولية الكاملة عن صلاح أحوال الموظّفين و عن نجاح الشركة. ببساطة، يكتفون بطلب معلومات سطحية ثمّ يعملون بناءً عليها. إنّهم لا يشجّعون الموظّفين على استكشاف مشاعرهم، و عراقيلهم، و دوافعهم المتشاكسة.
مثال: في شركة "آكمي" أجرت الإدارة مسحاً للموظّفين من أجل تناول مسألة تدهور المعنويات في فترة تقليص العمالة.
و أظهر المسح تناقضاً مهمّاً: لقد عبّر الموظفون عن رضاً وظيفي مرتفع، و اشتكوا في الوقت ذاته من شدة تمسّك المديرين بالسلطة، و شكّكوا في إخلاصهم و جدارتهم.
قام رئيس الشركة التنفيذي بخطوات جذرية لمعالجة مخاوف الموظفين كان منها صرف بعض كبار المديرين و تدريب آخرين حتى يصبحوا أكثر صراحةً و أكثر إقداماً على المبادرة. و لكنّ هذا الرئيس تجاوز ملاحظةً مهمةً جداً: لقد كان شعور موظفيه بالرضا الوظيفي ينبعث بالتحديد من أن إدارته لم تكن تدفع موظفيها إلى تحمّل مسؤولية شخصية عن أداء الشركة. لقد علّمت الإدارة الموظّفين الاتكال على الإدارة في تحقيق كلّ ما فيه خير لهم.
فشلت "آكمي" في تشجيع الموظّفين على التعمّق في استقصاء و محاكمة سلوكياتهم و مواقفهم. و الغفلة عن هذه النقطة الحيوية ثبّطت الموظفين عن القيام بالمبادرات أو اقتحام المخاطرات و هما العنصران الحيويان اللذان كانت "آكمي" و أية شركة أخرى بأمسّ الحاجة إليهما كي تبقى منافسةً مقتدرة.
كيف تُشجّع مسؤولية الموظّفين:
- لا تكتفِ بحل المشكلات و تبديد المخاوف:
اقذف الكرة إلى ملعب الموظفين. استكشف و دعهم يستكشفون بعمق أكبر حتّى تشجّع الناس على وعي الذات و على المبادرة. اطرح أسئلةً صعبة و كبيرة مثل: " منذ متى بدأتم تلاحظون هذه المشكلة أو بوادرها؟ ماذا فعلتم للتصدّي لها؟ ما الذي يمنعكم أو يصعّب عليكم استقصاء المشكلات و الأخطاء و تصحيحها؟ كيف ترون أنّه يمكن إعادة تصميم الشركة لتشجيع المزيد من المبادرة؟
إن هذه الأسئلة الصعبة تحجز الموظّفين عن إلقاء اللوم على الآخرين، تعيد تركيزهم بدقة على أدوارهم في نشوء المشكلة و على مسؤولياتهم في إصلاحها.
- لا تعد بما لا ينبغي عليك أو لا يمكنك الالتزام به:
لا تنهِ الأمر بإخبار الموظّفين بما ستفعله من أجلهم، فهذا يعزّز اتكالهم المطلق على الإدارة. عليك أن تشير منذ البداية إلى ما هو غير معقول من مطالب الموظّفين، و أن تبيّن التحديات الحاضرة في السوق، و أن تساند المحاولات التي يبتكرها الموظّفون لتلبية المطالب و تذليل العقبات.
- احترم موظّفيك:
لا يُقبَل من القادة و المديرين إلاّ تلقّي نصيبهم من اللوم و المسائلة بهدوء، و تفسير مواقفهم و تصرّفاتهم بعيداً عن التشنّج والمشاحنات الذاتيّة، و تقبّلُ ما هوَ أقلّ من ذلك من الموظّفين ما هو إلاّ استصغار لشأنهم.
عزيزي المدير: طالب بأن يتحمّل كل الموظّفين مسؤوليةً شخصية عن نجاح المنظّمة بتركيزهم على ما يكتشفونه بأنفسهم من حقائق و وسائل و ليس على ما ينتظرونه منك من حلول.
منقول
مع تحياتى