SHAIMMAA
10-18-2011, 11:54 AM
بسم الله الرحمن الرحيم
توقفوا عن التدريب دون نتيجة!
حقّقوا برنامج تدريب متوازياً مع مطالب الشركة
فرانشيسكو لوباردي
كيف نوازي بين برامج التدريب مع أهداف المنظمة وكيف نقيس هذا التوازي مسألةٌ كثيراً ما يكتنف تفهّمها ومعالجتها كثيرٌ من الأخطاء والنواقص. في هذا المضمار تقف الأساليب التقليدية شبه عاجزة لأنّها تركّز على (ماذا يريد المدير –أو المعلّم-) إنّها تنطلق من السؤال: على أية أشياء تريدون تدريب موظّفيكم؟
والإجابة بسيطة، لكن غير مفيدة: أنت تستثمر في التدريب لأنّك تتوقع مردوداً معقولاً، ورغم ذلك تجدُ التدريب مكلفاً وعائده الاستثماري ROI صعب القياس. إنّ رمي النقود من النافذة مكلفٌ أيضاً، لكننا تعلّمنا عدم القيام به لأننا نرى بوضوح أنّ هذا الفعل لا يعود علينا بأي حصيلة. والمشكلة مع التدريب أننا نستمر في إرسال الموظفين إلى من يدرّبونهم حتى لو لم نكن نحصّل أية نتائج.
التدريب لا يعطينا!
أم نحن لا نعرف ماذا نطلب؟
هناك بعض مديري برامج التدريب الذين يسعدهم القول: لقد اشترينا ونفّذنا ساعات التدريب المحدّدة في الميزانية، هذا كل ما في الأمر. فلندع هؤلاء وشأنهم، فلن يستوعبوا ما نقول. دعونا نركّز تفكيرنا مع المديرين الذين يريدون تحقيق نتائج ولنسألهم: لماذا أرسلوا موظفيهم إلى التدريب؟ وفي معظم الأحيان سنحصل على إجابات مثل:
- لمكافأة الموظفين الذين يستحقون المكافأة
- لتحفيز الموظّفين "يفهمها كل إنسان كما يشاء"
- تطبيقاً للسياسات أو القوانين والإجراءات
- سعياً لإيجاد حل لمشكلة معينة
- للحصول على شهادة (أو ربما للحصول على عقد ما)
بعد بعض المناقشة حول أهمية التدريب وتأثيره في المنظمة، نجد كثيراً من المديرين يشتكون من أنّ التدريب لا يعود على المنظمة إلاّ بحفنةٍ لا تكاد تذكر من التغييرات المهمّة الملموسة. آها! إذاً هم يتوقعون أن يتغيّر موظفوهم من خلال التدريب أليس كذلك؟ قولوا نعم وأنا أقول لكم ها قد بدأنا نتلمّس خيوط الموضوع. إنّ هؤلاء المديرين يحتاجون للمضيّ خطوةً أخرى إلى الأمام: ما نوع التغيير الذي تنتظرون؟
بالطبع، يريد المديرون أن يروا تحسّناً. يريدون أن يقدموا لزبائنهم شيئاً أرخص أو أسرع أو أبسط..
لكن إن لم تكن تعرف ماذا تشتري، فلن تستطيع بأي طريقة قياس عائدك الاستثماري. فقط بعد أن تدرك أنّك تتسوّق بحثاً عن التحسينات ستصبح الأمور أوضح –ولا يعني أن تصبح أسهل بالضرورة-.
ماذا عليك أن تفعل قبل: علام تريد أن تحصل!
من المعروف عموماً أن برنامج المنظمة التدريبيّ (حيث يوجد مثل هذا الشيء) ينبغي أن يوازى مع أهداف المنظمة. وحيث يتمّ التعبير عن هذه الأهداف فإنّ التوازي أو الاتساق الضعيف يعني فاعلية متدنية، تكاليف مرتفعة، معنويات مزعزعة، وفرصاً مضيّعة. قد يكون هذا معروفاً للجميع معرفةً بدهية، لكنّ هذه المعرفة عديمة الجدوى أيضاً: إنّ مجرّد معرفتهم لن يوقف رمي المديرين الأموال من النافذة بكل سرور. وكل ما يحدُث هو أن يستيقظوا صبيحة اليوم التالي ليعانوا صداعاً قوياً ورغبةً في العزلة والتزام الصمت والهدوء!
وماذا يمكن لهؤلاء أن يصنعوا ليوقفوا هذه المهزلة المحزنة؟ الإجابة بسيطة: أن يركّزوا على التعلّم أكثر لا على التدريب.
دعوني أوصّف نموذجاً وجدته مفيداً:
افترض أنّ المعرفة شيء لا يمكنك دفعه من رأس المعلّم ليدخل في رؤوس الطلّاب كما لو كنت تشحن بطارية.
وافترض أنّ المعرفة يبنيها الفرد وتتطلّب كثيراً من الجهد. وبناءً على ذلك يمكن القول إنّه لا وجود في الحقيقة لـِ "التعليم". هناك "تعلّم" وحسب، وإن كان لنا أن نتعلّم فلا بدّ لنا من أن نكون منفتحين على مراجعة وتغيير نماذجنا العقلية. نحتاج سبباً كي نعتقد أن التعلّم مفيدٌ لنا، ونحتاج كثيراً من الموارد وأولاها الوقت والطاقة.
حتّى يتعلّم الفرد ينبغي أن يكون منفتحاً، راغباً في التغيير، ومتاحاً لديه ما يكفي من الموارد. لكنّ كثيراً من المديرين لا يرون الأمر بهذا الشكل، وإذاً ينبغي عليهم اكتشاف وتفهّم بضعة أشياء عن أنفسهم قبل أن يصبحوا قادرين على مساعدة الآخرين
إن اتفقت معي الآن على أنّ الفعل المؤثّر هو "يتعلّم" (وليس "يعلِّم") فإنّ السؤال التالي هو: ماذا يمكنك أن تصنع كي تيسّر المسالك لوجود وجريان التعلّم؟ كيف يمكنك أن تساعد الموظّفين على تعلّم ما تحتاجه المنظمة؟
طبعاً، أنت بحاجة إلى معرفة ما تحتاجه المنظمة حتّى تستطيع أن توصّله إليّ، لكن إن كان لي أن أتعلّم فلا بدّ لك أيضاً من أن تقنعني بأنّه لا وجود لأي شيء أخشاه. أعطني سبباً كي أتعلّم وهيّئ سبل الموارد أمامي حيثما أحتاج لاستخدامها.
ماذا يريدون ويحتاجون؟
ومتى وكيف يتعلّم الأفراد لأنفسهم ولمنظماتهم؟
لنرجع بضع خطوات إلى الوراء، إلى الأساسيات.
أوّلاً، ينبغي على المنظّمة أن تحدّد إلى أين هي متوجّهة. وأعني بالمنظّمة Organization مجموعة من الأفراد يوحّدون قواهم بطريقة منسّقة لينجزوا معاً ما لا يستطيع أيّ منهم إنجازه منفرداً. في المنظّمة الصحيحة يسود شعور وتفكير"نحن" وليس "هم"
بعد ذلك فلننظر في الأفراد داخل المنظمة. نحن متفقون الآن على أنهم ينبغي أن يعرفوا –بوصفهم تنظيماً- ماذا يريدون أن ينجزوا (مثلاً: حصة سوقية أكبر، رضا عملاء أوسع وأعمق، سلماً عالمياً، أو صيانةً للبيئة..)
واعتبروني أيها السادة رومانتيكياً وأضيفوا إلى ذلك اعتقادي بأنّ أيّ منظمة يوجد فيها أفراد (يكثرون أو يقلّون) يريدون بالفعل أن يصنعوا في أنفسهم مهارات للنجاح ويريدون فعلاً أن يتعلّموا.
عندما اسأل المشاركين في ورشة تدريب لم أنتم هنا أتلقّى من كثيرين إجابةً معلّبة: "كي أطوّر قدراتي، وأصبح عنصراً فاعلاً أرفع كفاءةً وسعادة" أو "لقد أرسلوني إلى هذا المكان، ولم يبالوا كثيراً بتوضيح الأسباب"
كنت أظنّ أنّ هؤلاء لا يعرفون ماذا يريدون، لكنني أرى الآن ما لم أكن أراه. فبعد كسر الجليد، والإقرار معهم على جنون الحالة التي يوضعون فيها، أخبرهم أن لا مهرب ممّا أدخلوا فيه. أقول لهم: "بما أننا صرنا معاً الآن طوال مدة الورشة التدريبية فمن الأفضل أن نجد بأنفسنا مكاسب مهمّة لكلٍ منّا في هذه الفترة، فليجد كلٌ منّا شيئاً يريده لنفسه كفرد وكعضو في المنظّمة" وأعدُ الحاضرين ببذل جهدٍ خاص لمساعدة كل واحدٍ على تحصيل ما يريد، وذلك بالإضافة إلى الأشياء التي يذكرها بروشور ورشة التدريب (ويدفع ثمنها رعاة المتدرّبين) وبعدئذٍ أصغي بكل جوارحي، وتتكوّن لدي قائمة تتضمن أشياء مثل:
- أريد أدوات تساعدني في تبسيط عملي
- أريد تفهّم ماذا ينتظرون منّي
- أريد القيام بعمل مقدّر مشكور ملموس الأثر
- أريد التعلّم من المجموعة
- أريد تعلّم شيء يمكنني استخدامه في حياتي الخاصة
وبعد ذلك نبدأ بقياس نجاحنا مع تقدّمنا في عملية التعلّم (وفي بعض الأحيان نقيس هذا التقدّم رقمياً بلغة العائد الاستثماري ROI)
في منظمة سليمة الصحّة يعرف كل فرد إلى أين يسعى الجميع. يعرف كل عضو، وليس المدير وحسب، ماذا يتطلّب التوصّل إلى تلك الغاية ويجدُ نفسه ممكّناً من أن يخطّط ويطوّر مهاراته تبعاً لذلك. إنّ بيئة "المنظّمة المتعلّمة" الفعّالة تعطي كلّ أعضائها سبباً لمواصلة التحسين، إنّها بيئة لا يرهبون فيها الإخفاق، ولا يحرمون من الموارد التي يحتاجونها لأجل التعلّم.
إن لم يكن لديكم مثل هذه المنظمة فربما ينبغي عليك عزيزي المدير العودة إلى التخطيط مجدداً. وإن كنت محظوظاً فقد تجدُ أنّ بإمكانك المضيّ مباشرةً إلى رسم برنامج تدريب، وتعيين مديرٍ لبرنامج التدريب. لا تشغل بالك كثيراً بالألقاب، المهمّ أنّك بحاجة شخص يتوفّر لديه تفهّم واضح لمنظّمتك على المستويات الإستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية، شخصٍ يعرف ماذا يتطلّب تنفيذ خطط العمل ويتفهّم كيفية بناء المهارات اللازمة لصنع منتجات وخدمات يقبل العملاء على دفع أثمانها.
مدير برنامج التدريب الناجح هو شخص يبصر رؤية المنظمة ويستوعب رسالتها ويعرف ماذا يحتاج تحقيق أهدافها العملية. وينبغي في مدير برنامج التدريب أيضاً أن يكون متفهماً لـِ: كيف يتعلّم البشر ولماذا.
خلاصة:
1- التدريب وسيلة لتطوير المهارات skills والمقدرات competencies وليس مجالاً لتقديم الجزرة لأناس والعصا لآخرين
2- التدريب عمليّة Process. إن لم يكن المرء متفهّماً لغاية العملية، وقايساً لأدائها، ومخطّطاً لتقدّمها، فلن يستطيع أن يقدّر منافع برنامج التدريب الجيّد. إن لم يكن لديك تركيزٌ على التحسينات المطلوبة والمنجزة فلن تقدر على رؤية شيء غير التكاليف.
3- ركّز على تحقيق التحسّن في الأداء وليس على إنجاز فعاليات التدريب. استكشف واسأل الموظّفين: أيّ نوعٍ من التدريب يحتاجون، وكيف يقيسون نجاحهم. واصغ إليهم عندما يجيبون.
مثلما يختلف "الدفع" عن "السحب" فإنّ "التعليم" يختلف عن "التعلّم". لا يمكن للمدير أن يدفع المعرفة في رأس الموظّف، ولا التغيير في سلوكه، لكن بكل تأكيد يمكنه مساعدة الموظف في معرفة ماذا يطلب وتيسير سبل البحث والسعي والإنجاز.
منقول
مع تحياتى
توقفوا عن التدريب دون نتيجة!
حقّقوا برنامج تدريب متوازياً مع مطالب الشركة
فرانشيسكو لوباردي
كيف نوازي بين برامج التدريب مع أهداف المنظمة وكيف نقيس هذا التوازي مسألةٌ كثيراً ما يكتنف تفهّمها ومعالجتها كثيرٌ من الأخطاء والنواقص. في هذا المضمار تقف الأساليب التقليدية شبه عاجزة لأنّها تركّز على (ماذا يريد المدير –أو المعلّم-) إنّها تنطلق من السؤال: على أية أشياء تريدون تدريب موظّفيكم؟
والإجابة بسيطة، لكن غير مفيدة: أنت تستثمر في التدريب لأنّك تتوقع مردوداً معقولاً، ورغم ذلك تجدُ التدريب مكلفاً وعائده الاستثماري ROI صعب القياس. إنّ رمي النقود من النافذة مكلفٌ أيضاً، لكننا تعلّمنا عدم القيام به لأننا نرى بوضوح أنّ هذا الفعل لا يعود علينا بأي حصيلة. والمشكلة مع التدريب أننا نستمر في إرسال الموظفين إلى من يدرّبونهم حتى لو لم نكن نحصّل أية نتائج.
التدريب لا يعطينا!
أم نحن لا نعرف ماذا نطلب؟
هناك بعض مديري برامج التدريب الذين يسعدهم القول: لقد اشترينا ونفّذنا ساعات التدريب المحدّدة في الميزانية، هذا كل ما في الأمر. فلندع هؤلاء وشأنهم، فلن يستوعبوا ما نقول. دعونا نركّز تفكيرنا مع المديرين الذين يريدون تحقيق نتائج ولنسألهم: لماذا أرسلوا موظفيهم إلى التدريب؟ وفي معظم الأحيان سنحصل على إجابات مثل:
- لمكافأة الموظفين الذين يستحقون المكافأة
- لتحفيز الموظّفين "يفهمها كل إنسان كما يشاء"
- تطبيقاً للسياسات أو القوانين والإجراءات
- سعياً لإيجاد حل لمشكلة معينة
- للحصول على شهادة (أو ربما للحصول على عقد ما)
بعد بعض المناقشة حول أهمية التدريب وتأثيره في المنظمة، نجد كثيراً من المديرين يشتكون من أنّ التدريب لا يعود على المنظمة إلاّ بحفنةٍ لا تكاد تذكر من التغييرات المهمّة الملموسة. آها! إذاً هم يتوقعون أن يتغيّر موظفوهم من خلال التدريب أليس كذلك؟ قولوا نعم وأنا أقول لكم ها قد بدأنا نتلمّس خيوط الموضوع. إنّ هؤلاء المديرين يحتاجون للمضيّ خطوةً أخرى إلى الأمام: ما نوع التغيير الذي تنتظرون؟
بالطبع، يريد المديرون أن يروا تحسّناً. يريدون أن يقدموا لزبائنهم شيئاً أرخص أو أسرع أو أبسط..
لكن إن لم تكن تعرف ماذا تشتري، فلن تستطيع بأي طريقة قياس عائدك الاستثماري. فقط بعد أن تدرك أنّك تتسوّق بحثاً عن التحسينات ستصبح الأمور أوضح –ولا يعني أن تصبح أسهل بالضرورة-.
ماذا عليك أن تفعل قبل: علام تريد أن تحصل!
من المعروف عموماً أن برنامج المنظمة التدريبيّ (حيث يوجد مثل هذا الشيء) ينبغي أن يوازى مع أهداف المنظمة. وحيث يتمّ التعبير عن هذه الأهداف فإنّ التوازي أو الاتساق الضعيف يعني فاعلية متدنية، تكاليف مرتفعة، معنويات مزعزعة، وفرصاً مضيّعة. قد يكون هذا معروفاً للجميع معرفةً بدهية، لكنّ هذه المعرفة عديمة الجدوى أيضاً: إنّ مجرّد معرفتهم لن يوقف رمي المديرين الأموال من النافذة بكل سرور. وكل ما يحدُث هو أن يستيقظوا صبيحة اليوم التالي ليعانوا صداعاً قوياً ورغبةً في العزلة والتزام الصمت والهدوء!
وماذا يمكن لهؤلاء أن يصنعوا ليوقفوا هذه المهزلة المحزنة؟ الإجابة بسيطة: أن يركّزوا على التعلّم أكثر لا على التدريب.
دعوني أوصّف نموذجاً وجدته مفيداً:
افترض أنّ المعرفة شيء لا يمكنك دفعه من رأس المعلّم ليدخل في رؤوس الطلّاب كما لو كنت تشحن بطارية.
وافترض أنّ المعرفة يبنيها الفرد وتتطلّب كثيراً من الجهد. وبناءً على ذلك يمكن القول إنّه لا وجود في الحقيقة لـِ "التعليم". هناك "تعلّم" وحسب، وإن كان لنا أن نتعلّم فلا بدّ لنا من أن نكون منفتحين على مراجعة وتغيير نماذجنا العقلية. نحتاج سبباً كي نعتقد أن التعلّم مفيدٌ لنا، ونحتاج كثيراً من الموارد وأولاها الوقت والطاقة.
حتّى يتعلّم الفرد ينبغي أن يكون منفتحاً، راغباً في التغيير، ومتاحاً لديه ما يكفي من الموارد. لكنّ كثيراً من المديرين لا يرون الأمر بهذا الشكل، وإذاً ينبغي عليهم اكتشاف وتفهّم بضعة أشياء عن أنفسهم قبل أن يصبحوا قادرين على مساعدة الآخرين
إن اتفقت معي الآن على أنّ الفعل المؤثّر هو "يتعلّم" (وليس "يعلِّم") فإنّ السؤال التالي هو: ماذا يمكنك أن تصنع كي تيسّر المسالك لوجود وجريان التعلّم؟ كيف يمكنك أن تساعد الموظّفين على تعلّم ما تحتاجه المنظمة؟
طبعاً، أنت بحاجة إلى معرفة ما تحتاجه المنظمة حتّى تستطيع أن توصّله إليّ، لكن إن كان لي أن أتعلّم فلا بدّ لك أيضاً من أن تقنعني بأنّه لا وجود لأي شيء أخشاه. أعطني سبباً كي أتعلّم وهيّئ سبل الموارد أمامي حيثما أحتاج لاستخدامها.
ماذا يريدون ويحتاجون؟
ومتى وكيف يتعلّم الأفراد لأنفسهم ولمنظماتهم؟
لنرجع بضع خطوات إلى الوراء، إلى الأساسيات.
أوّلاً، ينبغي على المنظّمة أن تحدّد إلى أين هي متوجّهة. وأعني بالمنظّمة Organization مجموعة من الأفراد يوحّدون قواهم بطريقة منسّقة لينجزوا معاً ما لا يستطيع أيّ منهم إنجازه منفرداً. في المنظّمة الصحيحة يسود شعور وتفكير"نحن" وليس "هم"
بعد ذلك فلننظر في الأفراد داخل المنظمة. نحن متفقون الآن على أنهم ينبغي أن يعرفوا –بوصفهم تنظيماً- ماذا يريدون أن ينجزوا (مثلاً: حصة سوقية أكبر، رضا عملاء أوسع وأعمق، سلماً عالمياً، أو صيانةً للبيئة..)
واعتبروني أيها السادة رومانتيكياً وأضيفوا إلى ذلك اعتقادي بأنّ أيّ منظمة يوجد فيها أفراد (يكثرون أو يقلّون) يريدون بالفعل أن يصنعوا في أنفسهم مهارات للنجاح ويريدون فعلاً أن يتعلّموا.
عندما اسأل المشاركين في ورشة تدريب لم أنتم هنا أتلقّى من كثيرين إجابةً معلّبة: "كي أطوّر قدراتي، وأصبح عنصراً فاعلاً أرفع كفاءةً وسعادة" أو "لقد أرسلوني إلى هذا المكان، ولم يبالوا كثيراً بتوضيح الأسباب"
كنت أظنّ أنّ هؤلاء لا يعرفون ماذا يريدون، لكنني أرى الآن ما لم أكن أراه. فبعد كسر الجليد، والإقرار معهم على جنون الحالة التي يوضعون فيها، أخبرهم أن لا مهرب ممّا أدخلوا فيه. أقول لهم: "بما أننا صرنا معاً الآن طوال مدة الورشة التدريبية فمن الأفضل أن نجد بأنفسنا مكاسب مهمّة لكلٍ منّا في هذه الفترة، فليجد كلٌ منّا شيئاً يريده لنفسه كفرد وكعضو في المنظّمة" وأعدُ الحاضرين ببذل جهدٍ خاص لمساعدة كل واحدٍ على تحصيل ما يريد، وذلك بالإضافة إلى الأشياء التي يذكرها بروشور ورشة التدريب (ويدفع ثمنها رعاة المتدرّبين) وبعدئذٍ أصغي بكل جوارحي، وتتكوّن لدي قائمة تتضمن أشياء مثل:
- أريد أدوات تساعدني في تبسيط عملي
- أريد تفهّم ماذا ينتظرون منّي
- أريد القيام بعمل مقدّر مشكور ملموس الأثر
- أريد التعلّم من المجموعة
- أريد تعلّم شيء يمكنني استخدامه في حياتي الخاصة
وبعد ذلك نبدأ بقياس نجاحنا مع تقدّمنا في عملية التعلّم (وفي بعض الأحيان نقيس هذا التقدّم رقمياً بلغة العائد الاستثماري ROI)
في منظمة سليمة الصحّة يعرف كل فرد إلى أين يسعى الجميع. يعرف كل عضو، وليس المدير وحسب، ماذا يتطلّب التوصّل إلى تلك الغاية ويجدُ نفسه ممكّناً من أن يخطّط ويطوّر مهاراته تبعاً لذلك. إنّ بيئة "المنظّمة المتعلّمة" الفعّالة تعطي كلّ أعضائها سبباً لمواصلة التحسين، إنّها بيئة لا يرهبون فيها الإخفاق، ولا يحرمون من الموارد التي يحتاجونها لأجل التعلّم.
إن لم يكن لديكم مثل هذه المنظمة فربما ينبغي عليك عزيزي المدير العودة إلى التخطيط مجدداً. وإن كنت محظوظاً فقد تجدُ أنّ بإمكانك المضيّ مباشرةً إلى رسم برنامج تدريب، وتعيين مديرٍ لبرنامج التدريب. لا تشغل بالك كثيراً بالألقاب، المهمّ أنّك بحاجة شخص يتوفّر لديه تفهّم واضح لمنظّمتك على المستويات الإستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية، شخصٍ يعرف ماذا يتطلّب تنفيذ خطط العمل ويتفهّم كيفية بناء المهارات اللازمة لصنع منتجات وخدمات يقبل العملاء على دفع أثمانها.
مدير برنامج التدريب الناجح هو شخص يبصر رؤية المنظمة ويستوعب رسالتها ويعرف ماذا يحتاج تحقيق أهدافها العملية. وينبغي في مدير برنامج التدريب أيضاً أن يكون متفهماً لـِ: كيف يتعلّم البشر ولماذا.
خلاصة:
1- التدريب وسيلة لتطوير المهارات skills والمقدرات competencies وليس مجالاً لتقديم الجزرة لأناس والعصا لآخرين
2- التدريب عمليّة Process. إن لم يكن المرء متفهّماً لغاية العملية، وقايساً لأدائها، ومخطّطاً لتقدّمها، فلن يستطيع أن يقدّر منافع برنامج التدريب الجيّد. إن لم يكن لديك تركيزٌ على التحسينات المطلوبة والمنجزة فلن تقدر على رؤية شيء غير التكاليف.
3- ركّز على تحقيق التحسّن في الأداء وليس على إنجاز فعاليات التدريب. استكشف واسأل الموظّفين: أيّ نوعٍ من التدريب يحتاجون، وكيف يقيسون نجاحهم. واصغ إليهم عندما يجيبون.
مثلما يختلف "الدفع" عن "السحب" فإنّ "التعليم" يختلف عن "التعلّم". لا يمكن للمدير أن يدفع المعرفة في رأس الموظّف، ولا التغيير في سلوكه، لكن بكل تأكيد يمكنه مساعدة الموظف في معرفة ماذا يطلب وتيسير سبل البحث والسعي والإنجاز.
منقول
مع تحياتى