عبدالرحمن الدويرج
11-23-2010, 10:14 PM
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
توقّف عن دفع العجلات المربّعة!
لا تستخدم التدريب للتخلّص من ضعف الأداء
البروفيسور روبرت كنت
Robert H. Kent, Ph.D., CMC
مؤسّس ومدير شركة The Mansis Development Corporation للتطوير والاستشارات
رئيس معهد الاستشاريين الإداريين المجازين. مانيتوبا - كندا
نُشرت هذه المقالة بالإذن من شركة مانسيس للتطوير والتدريب والاستشارات The Mansis Development Corporation.
لا يلبّي موظّفوك توقعات الأداء التي تنتظرها منهم؟ لا ترى منهم اندفاعاً كافياً في العمل ولا اهتماماً بجودة المنتج أو بخدمة العملاء..!
ماذا ستصنع؟
ستحل المشكلة بتقديم تدريبٍ أفضل لموظفيك وللمشرفين المباشرين؟..
لا يا عزيزي.. لجوؤك للتدريب ليس حلّاً!
تريّث قبل أن تصبّ المال والوقت صبّاً على برنامج تدريبٍ راجياً تقويم الاعوجاج في هذه الناحية أو تلك من مؤسستك.
تريّث وتذكّر أنك ربما تكون في الحقيقة مخاطراً بتبديد موارد الشركة وزعزعة اعتماديتك لدى زملائك وموظفّيك.
تصرف في العالم كل سنة بلايين الدولارات على تدريب الموظفين، وكثير من هذه المبالغ يذهب هباءً ولا يعود على المؤسسات إلاّ بتقليص هوامش أرباحها وزعزعة الثقة بإداراتها.
وسبب ذلك هو أنّ كثيراً من أعمال التدريب إنّما يوجّه إلى معالجة أعراض المشكلات ولا يُحلُّ شيءٌ حلّاً حقيقيّاً.
في كثيرٍ من الأحيان ترسم برامج التدريب بناءً على "مسح الاحتياجات التدريبية" وقائمة تسوّق يختار الموظفون فيها مواضيع تدريبية مثل القيادة، والتكيّف مع الضغوط، وتقييم الأداء، وحل المشكلات، وخدمة العملاء، وتحفيز الموظفين، وإدارة الوقت.. وبعدئذٍ تقدّم اللائحة إلى مدرّبي شركتك والاستشاريين الخارجيين أو متعهّدي خدمات التدريب الذين يملؤون الطلبيّة بكل سرور ويقدّمون لكم ما يبدو أنّ شركتكم تحتاج إليه بينما هو في الحقيقة تكلفةٌ عديمة الجدوى أو مضرّة.
علاجُ المريض لنفسه قد يكون مرضاً..
كيف يحدث هذا!
• الحالة الأولى:
مدفوعةً بالقلق من الإنتاجية المتدنّية ومؤشرات الضيق والتذمّر العامّة بين الموظّفين تجري الشركة مسحاً على المشرفين المباشرين وتكتشف أن هؤلاء المشرفين يحتاجون مزيداً من التدريب في التواصل والقيادة والتحفيز وإدارة الأداء وحل النزاعات والتعامل مع الضغوط.
ويبيّن مسحٌ آخر للموظفين غير الإداريين ضعف ثقتهم بالإدارة وتصوّرهم لبيئة العمل مبتلاةً بسيطرة المحسوبيات وضعف التواصل والممارسات الإدارية الدكتاتورية.
نتيجةً لتلك الاستطلاعات توضع لائحة تسوّق بمواضيع تدريبية معينة وتقدّم لشركة التدريب التي تبدأ على الفور برنامجاً لتدريب المشرفين على المفاهيم والمهارات المطلوبة.
تمرّ ستة أشهر تتصاعد فيها الآمال وترتفع التوقعات بناءً على برنامج التدريب المطبّق وفي النهاية تكتشف إدارة الشركة مجدداً أنّ إنتاجية موظفيها تتراجع وأنّ صورتها لدى هؤلاء الموظّفين ما تزال على بشاعتها.
• الحالة الثانية:
رئيس عمالٍ فظيع تشهد التقارير باستحقاقه درجة الامتياز في اللامبالاة بالناس وإيذائهم، كما تشهد باستحقاقه كراهية كل من عمل تحت مسؤوليته.
طلب المدير من مسؤول التدريب في الشركة إيجاد دورة تدريبية تجعل هذا الرجل قابلاً للتعامل مع البشر، وبعد أسابيع من البحث سمع مسؤول التدريب عن انعقاد دورة تدريبية مرموقة بعنوان "كيف تتعامل مع الشخصيات الصعبة" فسجّل رئيس العمّال فيها. حضر رئيس العمّال الدورة ولكنّ سلوكه التخريبيّ لم يتغيّر بعد الدورة وبقي ضعيف الفاعلية في العمل مع الناس.
كيف كان ينبغي التشخيص والتصرّف؟
• في الحالة الأولى:
إنّ توجيه النظر إلى الاحتياجات التدريبية يُبرز إلى السطح افتراضاً يقول إنّ القصور في المهارات هو سبب المشكلة.لكن مهلاً!
هناك مبدأ ذهبيّ في صناعة التدريب يقول اطرح أوّلاً هذا السؤال:
إن صارت حياة الموظف تعتمد على قيامه بالمهمة فهل سيصبح قادراً على القيام بها؟
إن أصبح قادراً على القيام بالمهمة (أي حرّكه موضع التحفيز الأقصى) فالتدريب لم يكن الحل المطلوب للمشكلة. وقصور المهارات لم يكن سبب المشكلة الجذريّ.
- هل كان مشرفونا يعانون بالفعل من عجزٍ في التواصل مع موظفيهم، أو من قصور في إجراء تقييمات الأداء وفي تحفيز الموظّفين؟..
إن كانوا يقومون بذلك قياماً معقولاً ولكنّ ضعف الأداء مستمر فماذا نرجو من تدريبهم في تلك النواحي؟
ألسنا بهذا التدريب نتهرّب من مواجهة ما تنبغي مواجهته ونترك الداء الحقيقيّ يستفحل؟
- وإن كان المشرفون الإداريون يعتقدون بصدق أنّهم بحاجة إلى تدريب في هذه الناحية أو تلك فالسؤال يجب أن يصبح: لماذا؟
لماذا يرون أنّهم بحاجة إلى تدريب في تقييم الأداء، أو تحفيز الموظفين..؟
ما المشكلة الحقيقيّة التي يرجون حلّها من وراء هذا التدريب؟
إنّ تعلّم إجراء مقابلات تقييم أداء على نحوٍ أفضل لن يكون في معظم الأحوال مجدياً في حل مشكلات الأداء عندما يكون سبب ضعف الأداء الحقيقيّ شيئاً مثل: الافتقار إلى التوجيه الدقيق الواضح، أو الاحتكام إلى معايير أداء غير واقعية، أو عدم منح المشرفين الوقت الكافي للتمكّن من قيادة وتوجيه وتدريب موظّفيهم كما ينبغي.
وعلى المنوال ذاته نجد أنّ إغراق المدير بأكداس من المعارف حول هرميّة ترتيب الاحتياجات في نظرية ماسلو لن ينفعَ بأيّ شيء ذلك المدير الذي يموت اندفاع موظفّيه موتاً بسبب ما يرون من تفشّي المحسوبيّات والمعايير المزدوجة في أرجاء الشركة.
إن وجدنا قسماً كبيراً من المشرفين الذين شملهم المسح يختارون (على سبيل المثال) مهارات تحفيز الموظفين كحاجةٍ تدريبيّة فإنّنا لا نستنتج من رأيهم هذا شيئاً مؤكّداً سوى أنّ موضوع التحفيز أثار استجابةً واسعة بين المستطلعين. لن نعرف سبب اجتماعهم على اختيار هذا الجانب حتّى نسألهم.
سيكون بحثنا أكثر جدوى إن أفلحنا في الحصول على إجابتهم على هذا السؤال:
ما الذين تريدون أن تكتسبوا أو تزيدوا مقدرتكم على القيام به؟
ولماذا؟
إن استطلاع آراء المشرفين لاكتشاف ما يشعرون بالحاجة إلى "مقدرة القيام به" أسلوبٌ أكثر فاعليةً من مجرّد جعلهم يضعون قائمةً بالمواضيع التدريبية التي يختارونها.
• في الحالة الثانية:
"هناك خللٌ ما في الصورة!"
كيف يُعقل أن تحتاج الشركة في المثال الأول إلى إجراء مسح حتّى تكتشف أنّ مشرفيها يشعرون بنقص المهارات اللازمة للقيام بمهمّاتهم؟
لماذا احتاجت الشركة إلى إجراء مسح للموظفين حتى ترى بوضوح أن الاتصال فيها معاق والممارسات الإدارية تعاني عجزاً خطيراً؟
كيف أمكن أن يدفع الراتب لرئيس عمال أو مشرف لقاء قيامه بوظيفته دون امتلاكه لمهارات تلك الوظيفة؟ كيف سمحت الإدارة العليا بحدوث شيء كهذا؟!
أليس من مسؤولية المشرف على رئيس العمّال البغيض أن يزوّده بما يلزم من إعداد ومتابعة حتّى يؤدّي عمله كما ينبغي؟
ألا يمكن الاستنتاج هنا بأن المهارات الناقصة في الشركة إنما هي مهاراتُ إدارة المشرفين لرؤساء العمّال، وكذلك مهارات إدارة هؤلاء المشرفين من قبل الإدارة العليا!
في كلا المثالين، لم يكن ضعف أداء المشرفين ورؤساء العمّال إلاّ مظهراً من مظاهر المشكلة الحقيقيّة:
افتقار الشركة لعملياتٍ محدّدة في انتقاء وقيادة ورعاية وتطوير الموظّفين وافتقارها لآليات ضمان تنفيذ تلك العمليات تنفيذاً حكيماً مستقرّاً في كلّ المستويات الإداريّة.
الدروس المستفادة
اعطِ كلّ خبزٍ لخبّازه
إنّ كثيراً من المدرّبين ومن شركات التدريب ليس لديهم تفهّم متكاملٌ صحيح لكيفية حياة وعمل المنظّمات.
في كثيرٍ من الأحيان يكونون اختصاصيين في التدريب وفي التعليم يصوّرون أنفسهم على أنّهم استشاريّون إداريّون.
وهكذا تجدهم يقدمون وصفاتِ علاج تدريبية لمشكلاتٍ كان التشخيص الصحيح سيبيّن أنّها ليست راجعةً إلى خللٍ يمكن للتدريب أن يصلحه.
يسارع متعهّدو الخدمات التدريبية إلى ملء طلبات الدورات التدريبية، والعميل المطمئنّ إلى أنّ مشكلته باتت الآن في أيدٍ خبيرة تعرف ماذا تصنع يغرق في أحلام المعالجة السحريّة لأوضاع شركته وأوضاع موظّفيه المشاركين.
وهكذا تُسحب الاعتمادات سحباً من عروق الشركة، ثمّ تبقى المشكلاتُ على حالها، ويتعرّض بقاء الشركة للخطر، ويتصاعد تشكيك الموظّفين في حكمة وجدارة إدارتهم!
ليس انتقاصاً بل تمييزاً للاختصاصات وتحديداً للأدوار وتعزيزاً لسبل التعاون والتكامل:
الصيادلة الخبراء في صناعة الدواء وتطبيقه ليسوا في كثيرٍ من الأحوال مشخّصين ومعالجين. والمدرّبون الخبراء في صناعة المهارات ليسوا جميعاً ولا في كثيرٍ من الأحوال استشاريّين إداريّين
إن رأيت صحّة أحد أصدقائك المقرّبين تتراجع، وتأثّرت بشكواه من الدوار والصداع والوهن فماذا ستفعل؟
هل تعطيه من دوائك المجرّب؟..
أم تنصحه بمراجعة الصيدلانيّ حتّى يجدَ لديه الحبوب المناسبة للتخلّص من الدوار واستعادة النشاط؟..
لا أظنّك ستفعلها!
وإن سار صديقك في طريقٍ يظنّه مختصراً فتوجّه بنفسه إلى الصيدلانيّ مباشرةً فهل يُرجى من أيّ صيدلانيّ إلاّ أن يتصرّف مع صديقك باحترافية فيقدّر الحالة تقديراً صحيحاً ويوجّهه إلى البحث عن المؤهّلين المختصّين بإجراء التشخيص الصحيح وتحديد العلّة الأساسيّة المولّدة لتلك الأعراض واقتراح خطّة المعالجة الملائمة؟!
التشخيص السليم ثمّ اختيار أسلوب العلاج الحكيم هو ما نطلبه أوّلاً في حالات مرض أجسادنا، فلماذا إذاً نتجاوز هذا المبدأ ونسارع كلماً رأينا قصوراً في أداء المشرفين أو الموظّفين فنرسلهم لتلقّي تدريبٍ في هذه الناحية أو تلك من نواحي عملهم؟
مزيدٌ من الدفع لن يدير العجلة المربعة أسرع..
ومزيد من المحاولات لن يجعل الفأس الكليلة تقطع..
هندس العجلة! اشحذ الفأس!
في كثيرٍ من الأحيان لا يكون القصور في أداء الموظّف (الإداريّ أو التشغيليّ) إلاّ عارضاً من أعراض مشكلةٍ ما في التصميم التنظيميّ وهو ليس - كما يبدو- نقصاً في مهارة هذا الفرد أو ذاك.
ما ينقصنا هنا هو عمليةٌ منهجية لإدارة أداء كل الموظّفين، تشبه في مبدأ عموميتها ومنهجيتها ما نراه في الأنظمة الأخرى المتبنّاة في إدارة الأموال أو الأصول أو في إنتاج السلع والخدمات.
إن تركيز النظر على ما يبدو ضعفاً في مهارات الأفراد لن يحل مشكلات الأداء عندما يكون هذا الضعف نابعاً من غياب أو اختلال العمليّة المنهجية الأساسيّة التي يفترض وجودها في أيّ مؤسسة أعمال.
الحلّ هو:
- تطبيق "نظامٍ" systematic approach لإدارة أداء كلّ الموظّفين في كل أنحاء الشركة (جعل هذا النظام أصلاً ملموساً من أصولها)
- وتعليم هذا النظام لكل من يمسّه هذا النظام
- ثم استخدام العمليات والمهارات النظامية لضمان الاتساق والاستمرارية في تطبيق النظام من قبل كل المعنيّين.
بعد النجاح في تحقيق ما سبق يأتي التدريب جزءاً متكاملاً ضمن العمليات المرسومة لتطبيق التغيير المستهدف في المنظّمة ولن يكون مجرّد محاولةٍ "تجريبيّة" تقدم عليها الإدارة لإطفاء ما يبدو بين الحين والآخر من أعراض المشكلات في سلوك أو مواقف بعض موظّفيها.
ملاحظة: نشرت هذه المقالة بالإذن من شركة مانسيس للتطوير والاستشارات. فلهم جزيل الشكر، كما يُطلب ممّن يستخدم ترجمتها العربية المحافظة على سلامة النص حرفياً والتقيّد بشروط الاستخدام النزيه، والإشارة إلى: مصدر النص الأصليّ شركة مانسيس للتطوير ومصدر الترجمة العربية: مجلة عالم الإبداع .
المصدر ـ مجلة عالم الإبداع
توقّف عن دفع العجلات المربّعة!
لا تستخدم التدريب للتخلّص من ضعف الأداء
البروفيسور روبرت كنت
Robert H. Kent, Ph.D., CMC
مؤسّس ومدير شركة The Mansis Development Corporation للتطوير والاستشارات
رئيس معهد الاستشاريين الإداريين المجازين. مانيتوبا - كندا
نُشرت هذه المقالة بالإذن من شركة مانسيس للتطوير والتدريب والاستشارات The Mansis Development Corporation.
لا يلبّي موظّفوك توقعات الأداء التي تنتظرها منهم؟ لا ترى منهم اندفاعاً كافياً في العمل ولا اهتماماً بجودة المنتج أو بخدمة العملاء..!
ماذا ستصنع؟
ستحل المشكلة بتقديم تدريبٍ أفضل لموظفيك وللمشرفين المباشرين؟..
لا يا عزيزي.. لجوؤك للتدريب ليس حلّاً!
تريّث قبل أن تصبّ المال والوقت صبّاً على برنامج تدريبٍ راجياً تقويم الاعوجاج في هذه الناحية أو تلك من مؤسستك.
تريّث وتذكّر أنك ربما تكون في الحقيقة مخاطراً بتبديد موارد الشركة وزعزعة اعتماديتك لدى زملائك وموظفّيك.
تصرف في العالم كل سنة بلايين الدولارات على تدريب الموظفين، وكثير من هذه المبالغ يذهب هباءً ولا يعود على المؤسسات إلاّ بتقليص هوامش أرباحها وزعزعة الثقة بإداراتها.
وسبب ذلك هو أنّ كثيراً من أعمال التدريب إنّما يوجّه إلى معالجة أعراض المشكلات ولا يُحلُّ شيءٌ حلّاً حقيقيّاً.
في كثيرٍ من الأحيان ترسم برامج التدريب بناءً على "مسح الاحتياجات التدريبية" وقائمة تسوّق يختار الموظفون فيها مواضيع تدريبية مثل القيادة، والتكيّف مع الضغوط، وتقييم الأداء، وحل المشكلات، وخدمة العملاء، وتحفيز الموظفين، وإدارة الوقت.. وبعدئذٍ تقدّم اللائحة إلى مدرّبي شركتك والاستشاريين الخارجيين أو متعهّدي خدمات التدريب الذين يملؤون الطلبيّة بكل سرور ويقدّمون لكم ما يبدو أنّ شركتكم تحتاج إليه بينما هو في الحقيقة تكلفةٌ عديمة الجدوى أو مضرّة.
علاجُ المريض لنفسه قد يكون مرضاً..
كيف يحدث هذا!
• الحالة الأولى:
مدفوعةً بالقلق من الإنتاجية المتدنّية ومؤشرات الضيق والتذمّر العامّة بين الموظّفين تجري الشركة مسحاً على المشرفين المباشرين وتكتشف أن هؤلاء المشرفين يحتاجون مزيداً من التدريب في التواصل والقيادة والتحفيز وإدارة الأداء وحل النزاعات والتعامل مع الضغوط.
ويبيّن مسحٌ آخر للموظفين غير الإداريين ضعف ثقتهم بالإدارة وتصوّرهم لبيئة العمل مبتلاةً بسيطرة المحسوبيات وضعف التواصل والممارسات الإدارية الدكتاتورية.
نتيجةً لتلك الاستطلاعات توضع لائحة تسوّق بمواضيع تدريبية معينة وتقدّم لشركة التدريب التي تبدأ على الفور برنامجاً لتدريب المشرفين على المفاهيم والمهارات المطلوبة.
تمرّ ستة أشهر تتصاعد فيها الآمال وترتفع التوقعات بناءً على برنامج التدريب المطبّق وفي النهاية تكتشف إدارة الشركة مجدداً أنّ إنتاجية موظفيها تتراجع وأنّ صورتها لدى هؤلاء الموظّفين ما تزال على بشاعتها.
• الحالة الثانية:
رئيس عمالٍ فظيع تشهد التقارير باستحقاقه درجة الامتياز في اللامبالاة بالناس وإيذائهم، كما تشهد باستحقاقه كراهية كل من عمل تحت مسؤوليته.
طلب المدير من مسؤول التدريب في الشركة إيجاد دورة تدريبية تجعل هذا الرجل قابلاً للتعامل مع البشر، وبعد أسابيع من البحث سمع مسؤول التدريب عن انعقاد دورة تدريبية مرموقة بعنوان "كيف تتعامل مع الشخصيات الصعبة" فسجّل رئيس العمّال فيها. حضر رئيس العمّال الدورة ولكنّ سلوكه التخريبيّ لم يتغيّر بعد الدورة وبقي ضعيف الفاعلية في العمل مع الناس.
كيف كان ينبغي التشخيص والتصرّف؟
• في الحالة الأولى:
إنّ توجيه النظر إلى الاحتياجات التدريبية يُبرز إلى السطح افتراضاً يقول إنّ القصور في المهارات هو سبب المشكلة.لكن مهلاً!
هناك مبدأ ذهبيّ في صناعة التدريب يقول اطرح أوّلاً هذا السؤال:
إن صارت حياة الموظف تعتمد على قيامه بالمهمة فهل سيصبح قادراً على القيام بها؟
إن أصبح قادراً على القيام بالمهمة (أي حرّكه موضع التحفيز الأقصى) فالتدريب لم يكن الحل المطلوب للمشكلة. وقصور المهارات لم يكن سبب المشكلة الجذريّ.
- هل كان مشرفونا يعانون بالفعل من عجزٍ في التواصل مع موظفيهم، أو من قصور في إجراء تقييمات الأداء وفي تحفيز الموظّفين؟..
إن كانوا يقومون بذلك قياماً معقولاً ولكنّ ضعف الأداء مستمر فماذا نرجو من تدريبهم في تلك النواحي؟
ألسنا بهذا التدريب نتهرّب من مواجهة ما تنبغي مواجهته ونترك الداء الحقيقيّ يستفحل؟
- وإن كان المشرفون الإداريون يعتقدون بصدق أنّهم بحاجة إلى تدريب في هذه الناحية أو تلك فالسؤال يجب أن يصبح: لماذا؟
لماذا يرون أنّهم بحاجة إلى تدريب في تقييم الأداء، أو تحفيز الموظفين..؟
ما المشكلة الحقيقيّة التي يرجون حلّها من وراء هذا التدريب؟
إنّ تعلّم إجراء مقابلات تقييم أداء على نحوٍ أفضل لن يكون في معظم الأحوال مجدياً في حل مشكلات الأداء عندما يكون سبب ضعف الأداء الحقيقيّ شيئاً مثل: الافتقار إلى التوجيه الدقيق الواضح، أو الاحتكام إلى معايير أداء غير واقعية، أو عدم منح المشرفين الوقت الكافي للتمكّن من قيادة وتوجيه وتدريب موظّفيهم كما ينبغي.
وعلى المنوال ذاته نجد أنّ إغراق المدير بأكداس من المعارف حول هرميّة ترتيب الاحتياجات في نظرية ماسلو لن ينفعَ بأيّ شيء ذلك المدير الذي يموت اندفاع موظفّيه موتاً بسبب ما يرون من تفشّي المحسوبيّات والمعايير المزدوجة في أرجاء الشركة.
إن وجدنا قسماً كبيراً من المشرفين الذين شملهم المسح يختارون (على سبيل المثال) مهارات تحفيز الموظفين كحاجةٍ تدريبيّة فإنّنا لا نستنتج من رأيهم هذا شيئاً مؤكّداً سوى أنّ موضوع التحفيز أثار استجابةً واسعة بين المستطلعين. لن نعرف سبب اجتماعهم على اختيار هذا الجانب حتّى نسألهم.
سيكون بحثنا أكثر جدوى إن أفلحنا في الحصول على إجابتهم على هذا السؤال:
ما الذين تريدون أن تكتسبوا أو تزيدوا مقدرتكم على القيام به؟
ولماذا؟
إن استطلاع آراء المشرفين لاكتشاف ما يشعرون بالحاجة إلى "مقدرة القيام به" أسلوبٌ أكثر فاعليةً من مجرّد جعلهم يضعون قائمةً بالمواضيع التدريبية التي يختارونها.
• في الحالة الثانية:
"هناك خللٌ ما في الصورة!"
كيف يُعقل أن تحتاج الشركة في المثال الأول إلى إجراء مسح حتّى تكتشف أنّ مشرفيها يشعرون بنقص المهارات اللازمة للقيام بمهمّاتهم؟
لماذا احتاجت الشركة إلى إجراء مسح للموظفين حتى ترى بوضوح أن الاتصال فيها معاق والممارسات الإدارية تعاني عجزاً خطيراً؟
كيف أمكن أن يدفع الراتب لرئيس عمال أو مشرف لقاء قيامه بوظيفته دون امتلاكه لمهارات تلك الوظيفة؟ كيف سمحت الإدارة العليا بحدوث شيء كهذا؟!
أليس من مسؤولية المشرف على رئيس العمّال البغيض أن يزوّده بما يلزم من إعداد ومتابعة حتّى يؤدّي عمله كما ينبغي؟
ألا يمكن الاستنتاج هنا بأن المهارات الناقصة في الشركة إنما هي مهاراتُ إدارة المشرفين لرؤساء العمّال، وكذلك مهارات إدارة هؤلاء المشرفين من قبل الإدارة العليا!
في كلا المثالين، لم يكن ضعف أداء المشرفين ورؤساء العمّال إلاّ مظهراً من مظاهر المشكلة الحقيقيّة:
افتقار الشركة لعملياتٍ محدّدة في انتقاء وقيادة ورعاية وتطوير الموظّفين وافتقارها لآليات ضمان تنفيذ تلك العمليات تنفيذاً حكيماً مستقرّاً في كلّ المستويات الإداريّة.
الدروس المستفادة
اعطِ كلّ خبزٍ لخبّازه
إنّ كثيراً من المدرّبين ومن شركات التدريب ليس لديهم تفهّم متكاملٌ صحيح لكيفية حياة وعمل المنظّمات.
في كثيرٍ من الأحيان يكونون اختصاصيين في التدريب وفي التعليم يصوّرون أنفسهم على أنّهم استشاريّون إداريّون.
وهكذا تجدهم يقدمون وصفاتِ علاج تدريبية لمشكلاتٍ كان التشخيص الصحيح سيبيّن أنّها ليست راجعةً إلى خللٍ يمكن للتدريب أن يصلحه.
يسارع متعهّدو الخدمات التدريبية إلى ملء طلبات الدورات التدريبية، والعميل المطمئنّ إلى أنّ مشكلته باتت الآن في أيدٍ خبيرة تعرف ماذا تصنع يغرق في أحلام المعالجة السحريّة لأوضاع شركته وأوضاع موظّفيه المشاركين.
وهكذا تُسحب الاعتمادات سحباً من عروق الشركة، ثمّ تبقى المشكلاتُ على حالها، ويتعرّض بقاء الشركة للخطر، ويتصاعد تشكيك الموظّفين في حكمة وجدارة إدارتهم!
ليس انتقاصاً بل تمييزاً للاختصاصات وتحديداً للأدوار وتعزيزاً لسبل التعاون والتكامل:
الصيادلة الخبراء في صناعة الدواء وتطبيقه ليسوا في كثيرٍ من الأحوال مشخّصين ومعالجين. والمدرّبون الخبراء في صناعة المهارات ليسوا جميعاً ولا في كثيرٍ من الأحوال استشاريّين إداريّين
إن رأيت صحّة أحد أصدقائك المقرّبين تتراجع، وتأثّرت بشكواه من الدوار والصداع والوهن فماذا ستفعل؟
هل تعطيه من دوائك المجرّب؟..
أم تنصحه بمراجعة الصيدلانيّ حتّى يجدَ لديه الحبوب المناسبة للتخلّص من الدوار واستعادة النشاط؟..
لا أظنّك ستفعلها!
وإن سار صديقك في طريقٍ يظنّه مختصراً فتوجّه بنفسه إلى الصيدلانيّ مباشرةً فهل يُرجى من أيّ صيدلانيّ إلاّ أن يتصرّف مع صديقك باحترافية فيقدّر الحالة تقديراً صحيحاً ويوجّهه إلى البحث عن المؤهّلين المختصّين بإجراء التشخيص الصحيح وتحديد العلّة الأساسيّة المولّدة لتلك الأعراض واقتراح خطّة المعالجة الملائمة؟!
التشخيص السليم ثمّ اختيار أسلوب العلاج الحكيم هو ما نطلبه أوّلاً في حالات مرض أجسادنا، فلماذا إذاً نتجاوز هذا المبدأ ونسارع كلماً رأينا قصوراً في أداء المشرفين أو الموظّفين فنرسلهم لتلقّي تدريبٍ في هذه الناحية أو تلك من نواحي عملهم؟
مزيدٌ من الدفع لن يدير العجلة المربعة أسرع..
ومزيد من المحاولات لن يجعل الفأس الكليلة تقطع..
هندس العجلة! اشحذ الفأس!
في كثيرٍ من الأحيان لا يكون القصور في أداء الموظّف (الإداريّ أو التشغيليّ) إلاّ عارضاً من أعراض مشكلةٍ ما في التصميم التنظيميّ وهو ليس - كما يبدو- نقصاً في مهارة هذا الفرد أو ذاك.
ما ينقصنا هنا هو عمليةٌ منهجية لإدارة أداء كل الموظّفين، تشبه في مبدأ عموميتها ومنهجيتها ما نراه في الأنظمة الأخرى المتبنّاة في إدارة الأموال أو الأصول أو في إنتاج السلع والخدمات.
إن تركيز النظر على ما يبدو ضعفاً في مهارات الأفراد لن يحل مشكلات الأداء عندما يكون هذا الضعف نابعاً من غياب أو اختلال العمليّة المنهجية الأساسيّة التي يفترض وجودها في أيّ مؤسسة أعمال.
الحلّ هو:
- تطبيق "نظامٍ" systematic approach لإدارة أداء كلّ الموظّفين في كل أنحاء الشركة (جعل هذا النظام أصلاً ملموساً من أصولها)
- وتعليم هذا النظام لكل من يمسّه هذا النظام
- ثم استخدام العمليات والمهارات النظامية لضمان الاتساق والاستمرارية في تطبيق النظام من قبل كل المعنيّين.
بعد النجاح في تحقيق ما سبق يأتي التدريب جزءاً متكاملاً ضمن العمليات المرسومة لتطبيق التغيير المستهدف في المنظّمة ولن يكون مجرّد محاولةٍ "تجريبيّة" تقدم عليها الإدارة لإطفاء ما يبدو بين الحين والآخر من أعراض المشكلات في سلوك أو مواقف بعض موظّفيها.
ملاحظة: نشرت هذه المقالة بالإذن من شركة مانسيس للتطوير والاستشارات. فلهم جزيل الشكر، كما يُطلب ممّن يستخدم ترجمتها العربية المحافظة على سلامة النص حرفياً والتقيّد بشروط الاستخدام النزيه، والإشارة إلى: مصدر النص الأصليّ شركة مانسيس للتطوير ومصدر الترجمة العربية: مجلة عالم الإبداع .
المصدر ـ مجلة عالم الإبداع