SHAIMMAA
06-09-2010, 02:59 PM
بسم الله الرحمن الرحيم
التغلب على عوائق اتخاذ القرار
اتخاذ القرار عملية متكاملة، ومسار بمراحل وخطوات، وليس بالضرورة أن يكون هذا المسار سهلاً وميسّراً أمام من يتّخذ القرار، سواء أكان فرداً أو مجموعة قيادية، بل إنّ هذه العملية دائماً ما تواجه عوائق تخصُّ مجال عمل صاحب القرار
وسواء أكان هذا المجال اقتصادياً أو سياسياً أو إدارياً أو اجتماعياً، فإنّ القرار يواجه بعض العوائق والعوامل التي تفرض على متّخذ القرار أن يستخدم مخزون الخبرة والتجربة، أو أن يدفع ثمناً ما.. تحت ضغط هذه العوامل.
عوائق أمام القرار
والعوائق أمام عملية اتّخاذ القرار متعدّدة، ويمكن أن تأتي من مصادر مختلفة حسب مجال قطاع القرار وطبيعته، فغياب المعلومات عائق، وكذلك ضيق الوقت والمساحة الزمنية المتاحة للحسم، وطريقة تفكير الأطراف الأخرى ذات العلاقة بالقرار سواء أكان داخل المؤسسة أو خارجها، والهوى والمزاج والمصالح الذاتية لبعض أطراف اتخاذ القرار، والآثار الجانبية وأثمان القرارات، لأنّ بعض القرارات لها ضحايا وضريبة، إضافة إلى نفسية الطرف الآخر ووجود الشَّك والقلق والرّيبة لديه، كلّ ما سبق جزء من منظومة العوائق أمام أيّ اتخاذ القرار، ولعلّنا في السّطور القادمة نتوقف على عاملين من هذه العوامل: وهما ضيق الوقت، وسيطرة الشّك والقلق على الطرف الآخر، وسنتناول كيفية التعامل مع هذه العوامل أثناء عملية اتخاذ القرار.
ضيق الوقت
الظروف الطبيعية في أيّ عملية اتّخاذ قرار تُعطي لمتَّخذ القرار فرداً أو مجموعة الوقتَ الكافي، والوقت هنا يعني دراسة كلّ المعطيات والمعلومات ودراسة البدائل والخيارات، وحساب الأرباح مالية كانت أو إدارية أو سياسية لأيِّ قرار، أو القدرة على الاختيار بين السيئ والأسوأ، فليست كلّ القرارات تعني تحقيق مكاسب، فهنالك قرارات لتجنّب الضّرر الأكبر مقابل تحمّل الضّرر الأقل، بغضِّ النظر عن مجال الضّرر وشكله.
وإذا كان هناك متّسع من الوقت أمام متّخذ أو متَّخذي القرار يعني غياب الضغط والتوتر، ويعني مساحة من الوقت لتوسيع دائرة الخيارات، فالوقت عند صاحب الخبرة يعني صناعةَ ظروف، أو إيجادَ معطيات قد تُغيّر من حسابات القرارات، والوقت عند من لا يملك الخبرة في القيادة واتخاذ القرار يتحوّل إلى مصدرِ إضعافٍ للقرار، وهنا نتحدّث عن الوقت عندما يُصبح ضيقاً، بل إنّ ضيق الوقت يصبح سلاحاً في أيدي الخصوم أو الأطراف المنافسة، لذا فالأمر مهم بالنسبة إلى من يمتلكه، وسلبيٌّ الأثر على من يفتقده.
كيفية التعامل؟
يجب على الهيئة القيادية أو الفرد صاحب القرار أن يجد لهذا السؤال إجابة، وهي ليست إجابة نظرية بل هي تكيّف مع عامل ضيق الوقت، مع ضرورة اتخاذ القرار، والإجابة لا يمكن الحصول عليها إذا لم تتوافر الخبرة والتّجربة، أو إذا لم تتوافر وسائل يتمُّ إعدادها سابقاً للتعامل مع مثل هذه الظروف.
وقد لا يكون من المكن التغلّب على ضيق الوقت إذا كان مرتبطاً بظروف خارجة على الإرادة، لكن هنالك وسائل لتوسيع أمور أخرى لتكون النتيجة تجاوز ضيق الوقت، فاستثمار كلّ الوقت الضيق وسيلةٌ، وزيادة المساحة في دائرة اتّخاذ القرار بالاستشارات أو باستثمار جهود آخرين ليعمل الجميع في الوقت ذاته، فتكثيف العمل عبر فريق واسع للعمل في وقت ضيق يمكن أن يؤدّي إلى توافر الظُّروف والمعطيات لاتّخاذ قرار في وقت معقول، لكن من الضروري أن لا يصاحب تطبيق هذه الآليّة كمّيات كبيرة من توتر القيادة، ومَن تكلفّهم بالعمل معها، لأنّ التوتر والضغط النفسيّ عاملان سلبيّان على جودة القرار وبنيته وتأثيره.
نصف قرار
وتحت ضغط ضيق الوقت يمكن للإدارة أن تتَّخذ نصف قرار أو قراراً مرحلياً، وهذا الإجراء يمكن من خلاله التقاط الأنفاس، ويمكِّن هذا الإجراء من كسب وقت إضافي حتى يتم اتّخاذ قرار نهائيّ، لكن قد لا يتوافر هذا الأمر في كلّ القضايا والمجالات، لكن إن توافر فإنّه وسيلة مهمة لامتلاك الفرصة لتفكير أكثر وقدرة أكبر على اتخاذ قرار في ظروف طبيعيّة.
لكنّ المنطق يقول: إنّ أيّ هيئة قيادية تقرِّر أن تتخذ نصف قرار.. يجب عليها أن تدرك أنّ المرحلة الثانية من القرار يجب أن تكون متوافقة مع المرحلة الأولى، ونحن هنا لا نتحدّث عن قرار بتأجيل القرار، لأنّ ضيق الوقت يفرض عدم التأجيل، لكنَّه قد يُعطي فرصةً لجزء من القرار، فالجزء يجب أن يكون متوافقاً مع النِّصف أو الجزء الّذي سيأتي، والفرق أنَّ النِّصف المؤجّل تتوافر له معطيات ومعلومات وأجواء تجعله أكثر تماسكاً وأقلَّ خطورة، وحتّى لو كان لدى هيئة اتّخاذ القرار قناعة بأنّ الجزء المؤجّل قد يكون في اتجاه يعاكس الجزء المعجّل، فإنّ المفترض أن يكون وزن الجزء الأوّل قليلاً وقابلاً للاستدراك، أو أن تكون آثاره غير عميقة.
وفي مهارات اتّخاذ القرار مع ضيق الوقت ثمة مساران: الأوّل بحث عن أكبر المكاسب، والثاني تفويت لأكبر الخسائر والأضرار، وربما تكون احتمالات المسار الثاني في خيارِ ضيق الوقت هي الأكبر، وهذا يُعيدنا مرّة أُخرى إلى ما ذكرناه في البداية من حاجةٍ إلى استخدامِ مخزون الخبرة والتجربة، والقدرة على الانتقال بين كلّ الخيارات والمعطيات، ثم الحسم دون انفعال أو تهوّر، فالوقت في ظلّ هذا الظرف لا يتّسع للتّمهّل، فنحن تحت ضغط ضيق الوقت.
شكُّ الآخر وقلقه
والعامل الثاني في هذه المقالة هو شكُّ الطَّرف الآخر وقلقه وريبته، وما يتركه هذا العامل على متَّخِذ أو متَّخذي القرار، وفي مثل هذا الوضع، فإنّ أوّل الخطوات للعمل تحت هذا العامل أن يتمَّ تحديد حجم القلق والشَّكِّ، فثمة فرق بين شكٍّ قليل محدود أو قلق جزئي، وبين شكٍّ وقلق كبيرين. والخطوة الثانية: أن يتمَّ تحديد مجالات هذا القلق والشَّكِّ، فأحياناً يكون هامشياً، أو في القشور، وأحياناً يصل إلى العمق ومن الممكن ألا يتم علاجه.
وأياً كانت المستويات والمجالات، فإنّ بإمكان متَّخذي القرار أن يسبقوا القرار برسائل تزرع الطمأنينة وتدل على حسن النوايا، وهذا يجعل الأجواء تدخل حيّزاً أكثر أماناً وطمأنينة، وأحياناً تكون رسائل حسن النّوايا والطمأنينة في بنية القرار، أي ضمن نصوصه، وأحياناً يكون القرار نفسه قتلاً للشَّكِّ وإطفاءً للقلق.
وإذا ذهبنا في مسار معاكس، فإنّ الجهة الّتي عليها اتّخاذ القرار قد تكون معنية بتطوير حالة القلق والشَّكِّ إلى مستويات أعلى وإشكال أكبر، وهذا يجعل العمل تحت ضغط هذا العامل يتمُّ باتّجاهٍ يحقّق هذا الهدف.
مَن الآخر؟
لعل من الأفضل هنا أن نحدد من هو الآخر؟ فقد يكون الآخر جزءاً من هيئة اتّخاذ القرار، أي أن تكون هذه الهيئة تفتقر إلى الاندماج، ومن ثم يرافق أجواءَ اتّخاذ القرار شكٌّ وقلق من أطراف هيئة اتخاذ القرار.
وقد يكون الآخر الجهةَ المستهدفة بالقرار، مثل أن تتَّخذ إدارة مؤسّسة قراراً تستهدف فيه موظفيها، أو حكومةٌ تستهدف فئة من المواطنين، وفي هذه الحال يحتاج إصدار القرار إلى مقدّمة أو تمهيد أو تسويق لبعث الطمأنينة وتبرير القرار ومحاولة الإقناع، وللقول للفئة المستهدفة إنه قرار إيجابيّ لا يحمل ضرراً، أو أنّ أضراره هي الأقلّ، أو أنّه قرار اضطراريّ لا بديل له، وهنا نتحدّث عن ضرورة امتلاك مهارة التسويق أو التبرير والإقناع، بل إن القرارات الإيجابية إذا افتقرت إلى التسويق قد لا تحقّق أهدافها الإدارية والسياسية.
منقول
مع تحياتى
التغلب على عوائق اتخاذ القرار
اتخاذ القرار عملية متكاملة، ومسار بمراحل وخطوات، وليس بالضرورة أن يكون هذا المسار سهلاً وميسّراً أمام من يتّخذ القرار، سواء أكان فرداً أو مجموعة قيادية، بل إنّ هذه العملية دائماً ما تواجه عوائق تخصُّ مجال عمل صاحب القرار
وسواء أكان هذا المجال اقتصادياً أو سياسياً أو إدارياً أو اجتماعياً، فإنّ القرار يواجه بعض العوائق والعوامل التي تفرض على متّخذ القرار أن يستخدم مخزون الخبرة والتجربة، أو أن يدفع ثمناً ما.. تحت ضغط هذه العوامل.
عوائق أمام القرار
والعوائق أمام عملية اتّخاذ القرار متعدّدة، ويمكن أن تأتي من مصادر مختلفة حسب مجال قطاع القرار وطبيعته، فغياب المعلومات عائق، وكذلك ضيق الوقت والمساحة الزمنية المتاحة للحسم، وطريقة تفكير الأطراف الأخرى ذات العلاقة بالقرار سواء أكان داخل المؤسسة أو خارجها، والهوى والمزاج والمصالح الذاتية لبعض أطراف اتخاذ القرار، والآثار الجانبية وأثمان القرارات، لأنّ بعض القرارات لها ضحايا وضريبة، إضافة إلى نفسية الطرف الآخر ووجود الشَّك والقلق والرّيبة لديه، كلّ ما سبق جزء من منظومة العوائق أمام أيّ اتخاذ القرار، ولعلّنا في السّطور القادمة نتوقف على عاملين من هذه العوامل: وهما ضيق الوقت، وسيطرة الشّك والقلق على الطرف الآخر، وسنتناول كيفية التعامل مع هذه العوامل أثناء عملية اتخاذ القرار.
ضيق الوقت
الظروف الطبيعية في أيّ عملية اتّخاذ قرار تُعطي لمتَّخذ القرار فرداً أو مجموعة الوقتَ الكافي، والوقت هنا يعني دراسة كلّ المعطيات والمعلومات ودراسة البدائل والخيارات، وحساب الأرباح مالية كانت أو إدارية أو سياسية لأيِّ قرار، أو القدرة على الاختيار بين السيئ والأسوأ، فليست كلّ القرارات تعني تحقيق مكاسب، فهنالك قرارات لتجنّب الضّرر الأكبر مقابل تحمّل الضّرر الأقل، بغضِّ النظر عن مجال الضّرر وشكله.
وإذا كان هناك متّسع من الوقت أمام متّخذ أو متَّخذي القرار يعني غياب الضغط والتوتر، ويعني مساحة من الوقت لتوسيع دائرة الخيارات، فالوقت عند صاحب الخبرة يعني صناعةَ ظروف، أو إيجادَ معطيات قد تُغيّر من حسابات القرارات، والوقت عند من لا يملك الخبرة في القيادة واتخاذ القرار يتحوّل إلى مصدرِ إضعافٍ للقرار، وهنا نتحدّث عن الوقت عندما يُصبح ضيقاً، بل إنّ ضيق الوقت يصبح سلاحاً في أيدي الخصوم أو الأطراف المنافسة، لذا فالأمر مهم بالنسبة إلى من يمتلكه، وسلبيٌّ الأثر على من يفتقده.
كيفية التعامل؟
يجب على الهيئة القيادية أو الفرد صاحب القرار أن يجد لهذا السؤال إجابة، وهي ليست إجابة نظرية بل هي تكيّف مع عامل ضيق الوقت، مع ضرورة اتخاذ القرار، والإجابة لا يمكن الحصول عليها إذا لم تتوافر الخبرة والتّجربة، أو إذا لم تتوافر وسائل يتمُّ إعدادها سابقاً للتعامل مع مثل هذه الظروف.
وقد لا يكون من المكن التغلّب على ضيق الوقت إذا كان مرتبطاً بظروف خارجة على الإرادة، لكن هنالك وسائل لتوسيع أمور أخرى لتكون النتيجة تجاوز ضيق الوقت، فاستثمار كلّ الوقت الضيق وسيلةٌ، وزيادة المساحة في دائرة اتّخاذ القرار بالاستشارات أو باستثمار جهود آخرين ليعمل الجميع في الوقت ذاته، فتكثيف العمل عبر فريق واسع للعمل في وقت ضيق يمكن أن يؤدّي إلى توافر الظُّروف والمعطيات لاتّخاذ قرار في وقت معقول، لكن من الضروري أن لا يصاحب تطبيق هذه الآليّة كمّيات كبيرة من توتر القيادة، ومَن تكلفّهم بالعمل معها، لأنّ التوتر والضغط النفسيّ عاملان سلبيّان على جودة القرار وبنيته وتأثيره.
نصف قرار
وتحت ضغط ضيق الوقت يمكن للإدارة أن تتَّخذ نصف قرار أو قراراً مرحلياً، وهذا الإجراء يمكن من خلاله التقاط الأنفاس، ويمكِّن هذا الإجراء من كسب وقت إضافي حتى يتم اتّخاذ قرار نهائيّ، لكن قد لا يتوافر هذا الأمر في كلّ القضايا والمجالات، لكن إن توافر فإنّه وسيلة مهمة لامتلاك الفرصة لتفكير أكثر وقدرة أكبر على اتخاذ قرار في ظروف طبيعيّة.
لكنّ المنطق يقول: إنّ أيّ هيئة قيادية تقرِّر أن تتخذ نصف قرار.. يجب عليها أن تدرك أنّ المرحلة الثانية من القرار يجب أن تكون متوافقة مع المرحلة الأولى، ونحن هنا لا نتحدّث عن قرار بتأجيل القرار، لأنّ ضيق الوقت يفرض عدم التأجيل، لكنَّه قد يُعطي فرصةً لجزء من القرار، فالجزء يجب أن يكون متوافقاً مع النِّصف أو الجزء الّذي سيأتي، والفرق أنَّ النِّصف المؤجّل تتوافر له معطيات ومعلومات وأجواء تجعله أكثر تماسكاً وأقلَّ خطورة، وحتّى لو كان لدى هيئة اتّخاذ القرار قناعة بأنّ الجزء المؤجّل قد يكون في اتجاه يعاكس الجزء المعجّل، فإنّ المفترض أن يكون وزن الجزء الأوّل قليلاً وقابلاً للاستدراك، أو أن تكون آثاره غير عميقة.
وفي مهارات اتّخاذ القرار مع ضيق الوقت ثمة مساران: الأوّل بحث عن أكبر المكاسب، والثاني تفويت لأكبر الخسائر والأضرار، وربما تكون احتمالات المسار الثاني في خيارِ ضيق الوقت هي الأكبر، وهذا يُعيدنا مرّة أُخرى إلى ما ذكرناه في البداية من حاجةٍ إلى استخدامِ مخزون الخبرة والتجربة، والقدرة على الانتقال بين كلّ الخيارات والمعطيات، ثم الحسم دون انفعال أو تهوّر، فالوقت في ظلّ هذا الظرف لا يتّسع للتّمهّل، فنحن تحت ضغط ضيق الوقت.
شكُّ الآخر وقلقه
والعامل الثاني في هذه المقالة هو شكُّ الطَّرف الآخر وقلقه وريبته، وما يتركه هذا العامل على متَّخِذ أو متَّخذي القرار، وفي مثل هذا الوضع، فإنّ أوّل الخطوات للعمل تحت هذا العامل أن يتمَّ تحديد حجم القلق والشَّكِّ، فثمة فرق بين شكٍّ قليل محدود أو قلق جزئي، وبين شكٍّ وقلق كبيرين. والخطوة الثانية: أن يتمَّ تحديد مجالات هذا القلق والشَّكِّ، فأحياناً يكون هامشياً، أو في القشور، وأحياناً يصل إلى العمق ومن الممكن ألا يتم علاجه.
وأياً كانت المستويات والمجالات، فإنّ بإمكان متَّخذي القرار أن يسبقوا القرار برسائل تزرع الطمأنينة وتدل على حسن النوايا، وهذا يجعل الأجواء تدخل حيّزاً أكثر أماناً وطمأنينة، وأحياناً تكون رسائل حسن النّوايا والطمأنينة في بنية القرار، أي ضمن نصوصه، وأحياناً يكون القرار نفسه قتلاً للشَّكِّ وإطفاءً للقلق.
وإذا ذهبنا في مسار معاكس، فإنّ الجهة الّتي عليها اتّخاذ القرار قد تكون معنية بتطوير حالة القلق والشَّكِّ إلى مستويات أعلى وإشكال أكبر، وهذا يجعل العمل تحت ضغط هذا العامل يتمُّ باتّجاهٍ يحقّق هذا الهدف.
مَن الآخر؟
لعل من الأفضل هنا أن نحدد من هو الآخر؟ فقد يكون الآخر جزءاً من هيئة اتّخاذ القرار، أي أن تكون هذه الهيئة تفتقر إلى الاندماج، ومن ثم يرافق أجواءَ اتّخاذ القرار شكٌّ وقلق من أطراف هيئة اتخاذ القرار.
وقد يكون الآخر الجهةَ المستهدفة بالقرار، مثل أن تتَّخذ إدارة مؤسّسة قراراً تستهدف فيه موظفيها، أو حكومةٌ تستهدف فئة من المواطنين، وفي هذه الحال يحتاج إصدار القرار إلى مقدّمة أو تمهيد أو تسويق لبعث الطمأنينة وتبرير القرار ومحاولة الإقناع، وللقول للفئة المستهدفة إنه قرار إيجابيّ لا يحمل ضرراً، أو أنّ أضراره هي الأقلّ، أو أنّه قرار اضطراريّ لا بديل له، وهنا نتحدّث عن ضرورة امتلاك مهارة التسويق أو التبرير والإقناع، بل إن القرارات الإيجابية إذا افتقرت إلى التسويق قد لا تحقّق أهدافها الإدارية والسياسية.
منقول
مع تحياتى