مشاهدة النسخة كاملة : سلسلة مقالات خاصة بالعلوم الادارية والوظيفية..
بسم الله الرحمن الرحيم
اليكم اخوتي الاعزاء سلسلة مقالات خاصة بالعلوم الادارية.. وفن الحياة الوظيفية
بقلم الاستاذ محمد النغيمش..
تحت العناوين وارقام الصفحات التالية:
1- ص1 الموظفون مرآة مديرهم.
2- ص1 4صفات لتعرف طبيعة المستمعين في العمل.
3- ص1 لا يهمني مكتب او ضوء.. امنحوني منصبا وتقديرا.
4- ص1 الادارة علم ام فن..!!
5- ص1 كيف تصبح لجان العمل اكثر انتاجا..!!؟
6- ص1 حذارا ايها المدير.. عيون موظفيك بخطر..
7- ص2 المتقدمون للوظائف تحت المجهر..
8- ص2 الاستقالة المبررة.. أسباب ونتائج.
9- ص2 كيف يقرأ المدير بأقصى سرعة ممكنة..؟
10- ص2 البعثات الدراسية للموظفين.. خير لابد منه..
11- ص2 أمنوا حاجاتنا الخمس الأساسية والا..!!
12- ص3 المدير الضعيف يتحاشى التفويض.
13- ص3 كيف يقيس المدير حاجته لتعيين سكرتيرة..؟
14- ص3 لماذا ينخفض أداء الموظفين..؟
15- ص3 ان كنت موظفا فاحذر العميل الخفي..
16- ص3 ما الفرق بين أوامر المدير وتعليماته.. وتوجيهاته وطلباته..؟
17- ص3 لماذا ننسى أسماء عملاءنا وبعض زملاء العمل..؟
18- ص3 كيف تحقق أحد أهداف حياتك في شهرين..؟
19- ص4 6 فوائد يجنيها الموظف المنتج.
20- ص4 هل تعنف مديرك أمام زملاء العمل..؟
21- ص4 360درجة..برنامج منصف لتقييم الموظفين.
22- ص4 عندما تهدر اتصالات الهاتف وقت المدير..
23- ص4 مدير فاشل.. وهذه صفاته..
24- ص4 متى يعتذر القياديون..؟
25- ص4 مديرون يلعنون الظلام.. وآخرون يشعلون شمعة.
26- ص4 مديرنا متكبر.
27- ص4 لماذا ينتحر اليابانيون في العمل.؟
28- ص5 حيل تهرب المدير من ارض المعركة.
29- ص5 أديروا الجودة او لا.. شهادة الآيزو.
30- ص5 المدير الانسان.. محبوب الجماهير..
31- ص5 من يزرع الصدق يحصد الثقة.
32- ص5 الشكوى المكتوبة مقنعة.. والشفوية يخونها التعبير.
33- ص5 بدايات المدير الجديد ترسم مستقبله.
34- ص5 لماذا لا يحب الموظفون مديرهم..؟
35- ص5 كاريزما المدير تؤثر في موظفيه..
36- ص6 كيف تجيب عن سؤال.. لماذا تركت وظيفتك السابقة.؟
37- ص6 لماذا تكره مديرك؟
38- ص6 القائد الناجح يحلق بجناحين.. المنصب والشخصية.
39- ص6 كيف ينجح العصف الذهني في توليد أفكار ابداعية..؟
40- ص6 5 خطوات لتذكر الاسماء بطريقة "أكأتأ".
41- ص6 ماذا تضيف شهادة الmba الى مهارات المدير.؟
42- ص6 64%من الموظفين يستخدمون الانترنت في العمل لاغراض شخصية.
43- ص6 تحل بخصال ثلاث.. ثم استمتع بحلاوة النجاح.
44- ص6 دراسة حديثة لمنظمة غالوب الامريكية تضع الاصبع على الجرح.
45- ص6 تظاهر بالانشغال.. لتحافظ على وقتك.
46- ص7 جميع المديرين والموظفين عرضه للمواقف العدوانية.
47- ص7 الكتابة مهارة يحتاجها كل مدير.
48- ص7 5 أخطاء ادارية قد تكلفك غاليا.
49- ص7 الآذان الصاغية.. حل لألف مشكلة ومشكلة.
50- ص7 مدير لا يفي بوعده يدفع الثمن غاليا.
51- ص7 أهم 15 دقيقة في يوم الموظف.
52- ص7 وضع (الهدف الذكي) أساس كل عمل مبتكر.
53- ص7 صاحب امبراطورية فيرجن حصد المليارات من القيادة الجريئة.
54- ص7 اي اجتماع يفشل اذا غابت "خطة العمل".
55- ص7 اشغل موظفيك حتى لا يشغلوك.
56- ص8 ايماءاتك ونبرات صوتك ابلغ من كلماتك.
57- ص8 المدير القارئ أكثر تأثيرا من مدير لا يحب القراءة.
58- ص8 غير نفسك قبل البحث بتغيير الآخرين.
59- ص8 76% من عوامل النجاح في الادارة.. مهارات اجتماعية.
60- ص8 6استراتيجيات لتطفيش المدير المقصر.
61- ص8 5موظفين مزعجين في العمل.
62- ص8 ماذا لو تجسس عليك مديرك بكاميراته..؟
63- ص8 8قواعد لحسن كتابة بريدك الالكتروني في الشركة.
64- ص8 كيف تقرأ شخصية مديرك من خطه..؟
65- ص8 5نصائح تجعلك أكثر انصاتا.
66- ص9 قائمة بما يمكن ان يفعله المدير في 5 دقائق.
67- ص9 آداب المقابلة الشخصية للتقديم الى وظيفة.
مع تمنياتي لكم بالمتعة والاستفادة التامة..
-----------------------
تقبلوا اجمل تحية من اختكم طيبه
الموظفون مرآة مديريهم.. إذا ابتسم ابتسموا وإذا غضب غضبوا
عندما يكون المدير ذا قيمة مضافة الى عمله ويشيع الخير فيه نسميه 'مفتاحا للخير'. والخير بجميع درجاته هو ما يتوقعه الموظفون من المدير -بطبيعة الحال- وليس زرع الفتنة والتآمر بينهم فيكون بذلك 'مفتاحا للشر' حيث يضر المدير نفسه قبل ان يؤذي الآخرين.
من الصور التي تجعل المدير يفتح على نفسه وعلى زملائه ابواب الشر مثلا ان يحرض بعضهم على زرع الفتنة والشقاق، بتعزيزه سلوك 'القيل والقال' والسماح لهم بان ينالوا من بعضهم البعض سواء بالغيبة او النميمة في الاجتماع، مقتنصين لحظات غياب زملائهم. والاصل في المدير الا يسمح بالنيل من زميل غير متواجد، ليطبق مبدا العدالة، ويضمن حقه الغائب في الرد. وهذا الامر ليس مثاليا وانما اداء اداري في قمة الروعة.
الشقاق بين الموظفين
كما ان عدم تهاون المسؤولين مع مسألة انتقام الموظفين من بعضهم البعض لفظيا، يساعد على بث روح الاحترام والشفافية في التعامل بين الموظفين، فكثير ما نسمع ان الدنيا قامت ولم تقعد لان موظفا او موظفة طعنت في مجهود زميلتها امام زملائها او مسؤولها فوجدت نفسها مضطرة الى الانتقام بطريقة مماثلة. وتكرار هذه المواقف لاشك انه يوتر اجواء العمل.
وكثيرا ما اسمع عن مديرين يرسلون 'عيونهم'، وهم موظفون يعينونهم ليس لكفاءتهم وانما لولائهم المستميت للمدير. فهم مستعدون للتجسس لصالحه مهما كلفهم الامر، ولا يتوانون عن فعل اي امر يطلبه المدير حتى ان بعض الموظفات مستعدة للتنازل عن اعز ما تملك لتظفر بمحبة المدير!
ومن الامور التي تؤجج اجواء العمل عدم وضع الموظف المناسب في المكان المناسب، فيحدث الصدام بين الموظفين والمدير (غير المناسب) فينصرفون عن اداء عملهم ويتفرغون لتصيد الاخطاء. وقد تحدث موجة استقالات جماعية، حتى ان تمتعت المنظمة بالحد الادنى من المميزات التي يحتاج اليها الموظف.
مفتاح الخير
اما صور ممارسة المدير للخير فلا حصر لها. اذ يمكن ان يكون المدير مفتاحا للخير، مثلا، عندما يعزز بدوره اي سلوك ايجابي يأتي به الموظفين او يقترحونه. فالمدير لا يستطيع ان يقوم بكل شيء منفردا، ما لم يجد مساعدة من مرؤوسيه. ومن هذه المبادرات ان يقبل باصلاح ذات البين، خصوصا اذا كان بين المدير وأحد الموظفين تنافر طرأ اخيرا على علاقاتهما. فلا يكون عنيدا ويصر على رأيه بل يتغاضي عن الاساءة ويحسن الظن بالموظفين، في الحدود المعقولة. ولا يقتصر اصلاح ذات البين على ادارته، بل يكون المدير واسطة خير بين نظرائه في الادارات الاخرى، فيرطب الاجواء بلباقة بين المتخاصمين، حتى وان اضطر الى ممارسة 'الكذب' لانه محمود في هذا الموضع، كان يقول ان 'فلانا مدح فيك كذا وكذا' او 'يشكرك على هذا وذاك' وذلك على سبيل التقريب بين الاثنين. واذا لم يبادر احد بلعب هذا الدور الخيري المهم، فان اعمالنا ستكون جحيما لا يطاق، فما اكثر الشد والجذب والتنافر بين الموظفين بسبب اختلاف البيئات والتربية والمستوى التعليمي احيانا.
ابتسامة ود
ومن اجمل ما يمكن ان يشيعه المدير في عمله 'ابتسامته الودودة' الصادقة نحو جميع الموظفين من دون محاباة. ولا ننسى ان العاملين يمكنهم ان يفرقوا بين الابتسامة الطبيعية العفوية وبين الابتسامة الصفراء المصطنعة التي ترسل رسالة سلبية، ولا شيء غير ذلك. وقد يقول قائل كيف اتبسم وانا اكره فلانا او لا احبه، والاجابة اننا (جميعا) نحتاج الى تنقية يومية لقلوبنا ومراجعة لطريقة تفكيرنا، بان نحسن الظن بالآخر ونلتمس له سبعين عذرا عندما يمارس سلوكا يبدو لنا سلبيا.
ومعلوم ان خير الابتسامة متعد الى العملاء ايضا، فيشعرون بالراحة وهو ينظرون الى محيا المديرين والموظفين هاشين باشين، يستقبلونهم بوداعة وترحاب. وعندما تصبح الابتسامة عادة حميدة للموظف فان ذلك يضفي جوا من القبول الصادق ويعزز من ولاء العملاء، كما اظهرت بعض الدراسات. واذا كان المدير يمارس الابتسامة بصدق فسوف يشجع ذلك الموظفين على اتباعه.
الموظفون مرآة رئيسهم. فعندما ينظرون اليه، يفترض ان يروا فيه المثال الحسن الذين يجدر بهم ان يحذوا حذوه، في كل امور الخير الممكن ممارستها في العمل، لا ان يكون لهم مثال سلبي في ممارسة الشر الذي يصدع جدار العلاقات الاجتماعية في العمل، ويعيق عملية الانتاج فيه.
عصام قاسم
03-10-2009, 09:26 PM
أختي الكريمة طيبة ... جزاك الله خيراً ... مقال أكثر من رائع ... شـكــ وبارك الله فيك ـــرا لك ... لك مني أجمل تحية .
4 صفات لتعرف طبيعة المستمعين في العمل
محاولة فهم شخصية محدثنا في العمل تساعدنا على حسن الانصات اليه. لذا يعتبر المنصت الفطن من يحاول الاصغاء جيدا الى زملاء العمل اثناء حواراتهم، خصوصا اذا كان حديث عهد بهم، ذلك ليفهم طبيعة انصاتهم فلا يتورط بالدخول معهم في نقاش عقيم، او نقاش هو ابعد ما يكون عن اصول الحوار الراقي، لسبب بسيط هو افتقارهم لركائز الانصات الجيد. وما اكثر ما نسمع عن مشكلة كثير من اولئك الذين يحتكرون الحديث او يتجاهلون (او يسفهون احيانا) الرأي الاخر، الامر الذي يفسد متعة الحوار والتعلم في بيئة العمل. ويمكننا بسهولة التعرف على اسلوب المتحدث في الانصات عبر طرح موضوع عام ومباشر عليه، كأن نسأله عن حالة الطقس، او نطرح عليه اسئلة متعلقة بعمله لكي نستمع الى اكبر قدر ممكن. وهنا نتعرف الى مدى تفاعله او مقاطعته لحديثنا، وهل يكره الانتقاد او يصر على رأيه وهو ما اسميناه 'الياءات الاربعة'، التي تعد مؤشرات مهمة تكشف لنا جانبا لا يستهان به من شخصية المتحدثين. معرفة 'الياءات الاربعة' في شخصية زملاء العمل وطريقة التعامل معها تساعدنا على حسن الانصات اليهم. كما ان ادراك هذه المؤشرات الاربعة المهمة في عملية الانصات تجعلنا نتفادى امورا يكرهها محاورونا، وفي ذلك ضمان عملي لحوار هادئ وبناء في العمل وما احوجنا جميعا الى هذا.
يقاطع
لا يمكن ان يكون الفرد منصتا جيدا وهو كثير المقاطعات في الوقت نفسه. لذا يتطلب الامر ان يلاحظ زملاء العمل او المدير الفرد الذي سيخوضون معه في نقاش ما: هل ينصت الى الآخرين حتى يفرغوا من كلامهم ام يقاطعهم باستمرار؟ فلو كان كثير المقاطعات، يمكننا تنبيهه بلباقة ان يتوقف عن تكرار مقاطعاته. ويكون ذلك، مثلا، بأن نتوقف للحظة عن الحديث (من دون ان نكمل الفكرة) كلما شرع محدثنا في مقاطعة جديدة، وندعه يتحدث ونستمع اليه. ومع تكرار هذه الطريقة سيلاحظ -بدرجة او باخرى- ان مقاطعاته المتكررة تقطع حبل افكارنا وتعيقنا عن الاسترسال المريح في الحديث. واذا لم تفلح معه هذه الطريقة، يمكننا ان نطلب منه، بابتسامة عفوية، ان يمهلنا لحظات كي نكمل الفكرة او المعلومة المراد ايصالها، في حين يمنحنا هو آذانه الصاغية.
ولا ننسى ان هناك اشخاصا يصعب ان تغير سلوكهم كلمات منمقة او ايماءات جسدية محددة. هؤلاء من الاجدر تركهم حتى يفضفضوا ويفرغوا ما بجعبتهم، ثم نحاول اقتناص اللحظات التي يتوقفون فيها لنوصل اليهم، وبسرعة، ردودنا المباشرة والمقتضبة. قد يصف البعض حوارا كهذا بأنه غير صحي او عديم الجدوى، لكن لا مانع من مواصلة الحوار، خصوصا اذا كان مهما، لتمرير ما امكن من افكار ومعلومات مهمة الى الموظفين او المديرين في العمل.
يصر على رأيه
معلوم ان اصرار الفرد على رأيه يفسد للحوار حلاوته. ولتفادي هذه المشكلة يفضل ان نشعره بأننا نقف الى جانبه، ولسنا خصومه في الحوار. يكون ذلك من خلال مدح محدثنا، فالانسان يحب المديح بطبعه، وان تظاهر بخلاف ذلك. والمقصود بالمديح هو مدح ما يستحق من نقاط جيدة يثيرها المتحدث، لما يبعثه ذلك من راحة وقبول. وما اكثر ما ننسى هذا النوع من المديح اثناء حواراتنا بالعمل رغم اهميته في جعل المتحدث اكثر هدوءا في نقاشه وتفاعلا معنا بآذانه الصاغية، لانه يشعر بأن الآخر بدأ يفهمه، على الاقل.
ومن الامور التي تجعل المتحدث لا يصر على رأيه ان نوجه اليه كلمات ايجابية، من حين لآخر. مثل: 'احترم رأيك' او 'وجهة نظرة جيدة' او 'اتفق معك في هذه الجزئية' او 'فكرتك ممتازة لكن ما رأيك بكذا...'. هذه الكلمات او العبارات لها وقع ايجابي على المتحدث، وهي مؤشر على ان الطرف الآخر لا يخالفه الرأي، ولا داعي لان يواجهنا بالاصرار على رأيه.
يكره الانتقاد
بعض الناس لا يتحملون الانتقاد. فالانتقاد بشكل عام صفة لا يحبها كثير من الناس، وقد يعود السبب في ذلك الى ان كثيرا من تجارب الطفولة غالبا ما تعود جذورها الى الانتقاد بشكل او بآخر. كأن يستقبلنا اولياء امورنا بوابل من التوبيخ او اللوم او العتاب، عندما نرتكب خطأ ما. وهذه الاقاويل تطبع صورا سلبية في أذهاننا. والمثال الآخر ان يسألنا احد الوالدين: 'لماذا لم تنم مبكرا؟' او 'لماذا لم تفرش اسنانك؟' او 'لا تكثر من تناول الشوكولاته المضرة'. ولأننا جميعا واجهنا هذا الانتقاد في صبانا، حري بنا تجنب انتقاد من نتحدث اليهم -قدر الامكان- حتى لا ينفر منا زملاء العمل ويعرضون عن الانصات الينا، بسبب هذا النقد المباشر. ولا ننسى اننا جميعا معرضون للخطأ. اما لمواجهة انتقادات لاذعة، فلنكف عن النقد السلبي المباشر، خصوصا امام الآخرين، لكي نجد آذانا صاغية العمل. بعض الموظفين او المديرين الواثقين من انفسهم يعتبرون الانتقاد نصيحة، خصوصا اذا كان مهذبا وفي الوقت المناسب. فنجدهم ينصتون باهتمام الى كل كلمة لان في ذلك تطويرا لهم ولقدراتهم بخلاف المديح او الثناء اللذين يجعلاننا نعيش حالة من النشوة والسعادة، التي لا تغير شيئا من سلوكنا السلبي.
يتفاعل
من اكبر الاخطاء التي نتعرض لها في العمل هو الدخول في حوار مع احد الزملاء لا يرغب اصلا في التحدث. بعض الناس مهما كانت المواضيع التي نطرحها عليهم شيقة او مهمة، الا اننا لا نجد تفاعلا يذكر من قبلهم، والغريب اننا نصر على اقحامهم في الحوار، وتكون النتيجة التظاهر بالانصات او يستمعون على مضض وربما بتململ وهو امر يفضي الى حوار غير صحي. وعدم تفاعل زملاء العمل له اسباب عديدة بعضها مرتبط بحجم الضغط الذي يواجهونه في العمل، او بعضها بسبب مشكلة عائلية خاصة او نفسية مثلا. ولكي نقيس 'درجة تفاعل' الآخرين معنا، قد يجدي التفرس في تعابيرهم بداية الحديث في توقع درجة تفاعل معينة. واذا وجدنا قبولا او تفاعلا، نواصل الحديث، اما اذا بدا لنا عدم اهتمام، فمن الافضل تغيير الموضوع او مناقشته مع شخص آخر اكثر اهتماما. ولنتذكر ان متابعة نظرات المتحدث وايماءاته يعطينا مؤشرا على مدى تفاعله، فكلما قلت حركته وحركة العينين، كلما دل ذلك ان الشخص بدأ يتفاعل، والعكس صحيح. اذ اثبتت الدراسات ان هناك علاقة وثيقة بين قلة حركة رمش العين ودرجة التركيز.
أختي الكريمة طيبة ... جزاك الله خيراً ... مقال أكثر من رائع ... شـكــ وبارك الله فيك ـــرا لك ... لك مني أجمل تحية .
اجمعين اخ عصام..
والروعة في مرورك اخي الكريم..
اتمنالك الاستفادة التامة من بقية الموضوعات التي سنستكملها لاحقا باذن الله تعالى..
تقبل مني اجمل تحية..
لا يهمني مكتب أو ضوء.. امنحوني منصبا وتقديرا!
الحوافز الاجتماعية تؤثر إيجابا في الإنتاج .. أكثر من العوامل المادية
احتار العالم الاداري الشهير التون مايو في معرفة ما اذا كان للعوامل المادية مثل ساعات العمل او الراحة او الارهاق او تغيير مستوى الاضاءة دور فعال في رفع انتاجية العاملين من عدمه. فعزم مع ثلة من الباحثين معه في جامعة هارفارد على التحقق من هذه المسألة، باجراء تجارب على احد المصانع ليتوصلوا الى نظرية ادارية مهمة، ساهمت فيما بعد باضافة مدخل جديد في علم الادارة يهتم بالجانب الانساني والاجتماعي في التعامل مع الموظفين.
التشجيع المادي
التجربة بدات برفع مستوى الاضاءة في مصنع هاوثورن التابع لشركة ويسترن الكتريك، لقياس تأثير ذلك على مستوى الانتاجية. فتبين ان الاخيرة ارتفعت بشكل ملحوظ. وعندما تم خفض مستوى الاضاءة، كانت النتيجة مدهشة للباحثين اذ وجدوا ان الانتاجية ارتفعت اكثر من الحالة السابقة. فاستدلوا على ان العامل المادي (الاضاءة) ليس له تأثير مباشر في الانتاجية، اذ كانت الانتاجية ترتفع في الحالتين، طوال فترة الدراسة والتجارب.
وعندما سأل الباحثون العاملين عن السبب، صارحوهم بانهم بدأوا يشعرون بارتياح نفسي كبير وهم يشاهدون جدية ادارة المصنع والباحثين في الاهتمام بهم، خصوصا عندما عرفوا ان اهداف الدراسة نبيلة وتصب في مصلحتهم. وتم فيما بعد اطلاق مصطلح على هذه التجربة وهو 'تأثير هاوثورن'awthorn Effect اي تأثير هذه التجربة في سلوك الناس.
واجريت تجارب مماثلة بادخال عوامل مادية اخرى مثل تأثير ساعات العمل والراحة والارهاق وطرق العمل لمعرفة دورها في زيادة الانتاجية، لكن التجارب لم تصل الى تأكيد يثبت تأثيرا مباشرا واساسيا لهذه العوامل في الانتاجية، بل وصلت الى النتائج ذاتها (في دراسة الاضاءة)، وهي ان احساس العاملين باهتمام الادارة هو ما أثر في الانتاجية وليس العوامل المادية.
الحوافز الاجتماعية
اما عندما حاول الباحثون قياس تاثير العوامل الاجتماعية (مثل: القيادة، والحوافز الشفهية، ومنح سلطات اشرافية) في الانتاجية وجدوا نتائج مغايرة مقارنة بتجربة 'العناصر المادية' التي تطرقنا اليها اعلاه، اذ رأوا تأثيرا واضحا للعوامل الاجتماعية في انتاجية الموظفين، بمجرد ان منحوا سلطات اشرافية اكبر وادوارا قيادية اكثر فضلا عن الحوافز الاجتماعية الشفهية. وخلص الباحثون الى ان العوامل الاجتماعية ومشاعر الناس وحاجتهم الاجتماعية لها تأثير واضح في انتاجيتهم.
ونتيجة لهذه التجارب وغيرها، بدأ ما يسمى 'بالمدخل السلوكي' في الادارة يقوى، في الخمسينات والستينات، بعدما نشر هؤلاء الباحثون نتائج بحوثهم وتجاربهم. مما احدث تجاوبا ملحوظا من قبل المهتمين والشركات. وبفضل تجاربهم، صار اليوم الاهتمام بسلوك الموظف والجانب الانساني لديه امرا في غاية الاهمية، ويدرس في جميع تخصصات الادارة في العالم. ومن يدري، فلولا هذه المبادرة لصار الموظف اليوم مثل الآلة التي تستهلك من دون اي مراعاة لطاقتها او مشاعرها واحاسيسها.
هؤلاء الرواد سطروا لنا خلاصة آرائهم في مبادئ مهمة طالبوا ارباب الاعمال ان يراعوها ليحصلوا على افضل عائد من الموظفين. ومن هذه المبادئ ان الناس يتأثرون 'بعلاقاتهم الاجتماعية' اكثر من تأثرهم بانظمة العمل والرقابة المفروضة من المنظمة. واكدوا ان الناس يختلفون في حاجاتهم وانه من الضروري اشباع هذه الحاجات لكي تبرز طاقاتهم الكامنة.
ومن اروع ما توصل اليه الباحثون انفسهم مبدأ انساني، في غاية الاهمية، وهو يدور حول فلك 'احسان الظن بالموظف'، ومفاده ان 'لدى الناس قدرا مناسبا من الشعور بالانضباط الذاتي، وان اساليب الرقابة والاشراف المباشر يمكنها ان تؤذي هذا الشعور، ومن الافضل ان تكون الرقابة او الاشراف غير مباشر وذلك لتعميق الاحساس بالانضباط الذاتي'. وخلاصة الموضوع ان للعوامل الاجتماعية او الانسانية (مثل: القيادة، والحوافز الشفهية، ومنح سلطات اشرافية اوسع) دورا كبيرا في رفع انتاجية الموظفين وليس العوامل المادية مثل ساعات العمل او الراحة او الاجهاد او تغيير مستوى الاضاءة، رغم ان الماديات تبقى مهمة، لكنها ليست سببا اساسيا في رفع الانتاجية.
العوامل المادية مطلوبة
صحيح ان بحث التون مايو Elton Mayo اظهر ان للعوامل الاجتماعية او الانسانية دورا جليا في زيادة الانتاجية بخلاف العوامل المادية. لكن هذا لا يعني تجاهل العوامل المادية، لانها اصبحت من ضروريات العصر ومتطلباته، حيث ان كثرة التزامات الموظفين وتعدد اهدافهم الحياتية والاجتماعية وارتفاع معدلات التضخم يؤكد ضرورة عدم اغفال الجانب المادي. فما فائدة 'اهتمام الادارة' بالموظفين وهي لا تمنحهم الحد الادنى المقبول من العوائد المادية المتعارف عليها في مجال العمل او القطاع نفسه!
ما علاقة القدرات الشخصية والعلوم المختلفة بالقيادة؟
الإدارة.. علم أم فن؟
يحتار الكثير من الناس في أمر الإدارة. هل هي علم يمكن تدريسه أم فن بحت ذو صلة مباشرة بشخصية الفرد؟ كما يتساءل البعض ما علاقة الإدارة بعلوم أخرى كعلم النفس والاجتماع والاقتصاد والرياضيات، التي يتزايد الارتباط بينها وبين الإدارة يوما بعد يوم.
الفرق والمقارنة
يستند الفريق، الذي يؤيد أن 'الإدارة هي علم'، إلى أدلة عديدة منها أن الأكاديميون نجحوا بالفعل في تدريس إدارة الأعمال في الجامعات كعلم متكامل،. ويستطيع الطلاب أن ينالوا أعلى الشهادات العليا مثل شهادة بكالوريوس في إدارة الأعمال أو الماجستيرmba أو الدكتوراه من خلال أطروحة أكاديمية محكمة، شأن الإدارة في ذلك شأن سائر العلوم الأخرى المعروفة.
أما الذين يرون أن الإدارة هي 'فن' أكثر منه 'علم' يمكن تدريسه، فاستندوا أيضا إلى عدد من الأدلة. وحجتهم في هذا الرأي أنه مهما بلغت الجامعات العالمية المرموقة من مراتب عليا في تعليم الإدارة، لا يمكن أن تزعم أن باستطاعتها 'تخريج مديرين' عبر برنامج دراسي معين، كما هي الحال مع المهندسين والمحامين والأطباء وغيرها من تخصصات. وهو ما يراه مؤيدو هذا الاقتراح دليلا على أن الإدارة يغلب عليها الطابع 'الفني' المرتبط بالشخص نفسه وقدراته أكثر من كونه علما حديثا. وذلك لأسباب منها أنه يصعب إجراء التجارب العلمية في الإدارة بالمستوى نفسه من الدقة والتحكم كما هي الحال في العلوم الطبيعية، لأن الإدارة مرتبطة ارتباطا وثيقا بالإنسان، الذي يصفه علماء النفس بأنه عبارة عن خليط معقد التركيب، متقلب المزاج، ما 'يزيد الطين بلة'، حيث يصعب تطبيق الدراسة العملية عليه. ولأن المديرون يعتمدون على أساليب وطرق مثل الحدس والتقدير والتنبؤ بالمستقبل، فإخضاعهم للتجربة العلمية أمر في غاية الصعوبة.
المقاربة
الإدارة ببساطة هي 'علم وفن' في آن واحد، وهذا الرأي يتبناه الكثيرون من المهتمين بالإدارة لأسباب عديدة.
أحد هذه الأسباب أن المدير الذي لم يدرس آلية 'التفويض' وشروطه وتداعياته، سواء من خلال الدورات أو الدراسة الأكاديمية، سيكون مركزيا، أنه ينفذ كل شيء بنفسه، من طباعة التقارير مرورا بإرسال رسائل الفاكس والرد على المكالمات الواردة وانتهاء بدقائق الأمور التي لا يفترض بالمدير تأديتها بمفرده.
كما نسمع أيضا عن شركات فاشلة إداريا ومتعثرة في أدائها وتعاني من عزوف الناس عن شراء أسهمها لأنها تواجه مشكلات إدارية لا يستطيع المدير العام أن يحلها، على الرغم من أنه درس الإدارة، وربما حصل على شهادة عليا فيها. فالمسألة مرتبطة في هذه الحالة بالقدرات الفنية للمدير وليس ما تعلمه عندما كان على مقاعد الدراسة.
نجاحات وأمثلة
وربما يدير الشركة مهندس أو طبيب أو محام ولكنه يبدع في الإدارة من خلال تفعيل قدراته الشخصية فيرسوا بمنظمته إلى بر الأمان، ويحقق نجاحات يشار إليها بالبنان. ولنا في المنظمات العربية والعالمية خير مثال على أن القدرات الفنية الشخصية قد تكون سببا في نجاح المدير بغض النظر عن حصوله على شهادة في الإدارة من عدمه.
وخلاصة القول: ان الإدارة هي 'علم وفن' مهما استشهد مؤيدو الرأيين بأدلتهم وبراهينهم. والناظر إلى المناهج الإدارية الحديثة يلحظ توسعا في تبني هذا الاتجاه، والذي يسدل الستار على نقاش طويل استنزف وقت المهتمين وجهدهم.
العلوم الأخرى
الإدارة علم وثيق الصلة بالعلوم الأخرى. فالمدير انسان يساهم في تكوين شخصيته ونجاحه في العمل مدى اطلاعه على كثير من العلوم الأخرى، على سبيل المثال لا الحصر علم النفس والاجتماع والرياضيات. ولهذا نرى أن المناهج الإدارية الحديثة والدورات التدريبية المتميزة والمقالات الإدارية المتخصصة يدخل فيها جانب من هذه العلوم لصقل شخصية المدير وتطوير قدراته، ليكون أكثر تنافسية من نظرائه في المنظمة نفسها أو في المنظمات المنافسة.
وعلى سبيل المثال، يساعد علم النفس، الذي يلعب دورا مهما في نظريات إدارية كثيرة، المدير على فهم سلوك المحيطين به وكيفية التعامل الأمثل معهم وتفسير ردود أفعالهم، لأن الإنسان في نهاية المطاف هو محور العملية الإنتاجية.
أما علم الاجتماع فيسلط أضواءه على الإدارة لكي يدرك المدير سلوك الجماعات التي يعمل معها وكيفية إدارتها بنجاح لتحقيق هدف مشترك. أما علم الاقتصاد فيعطي المدير نظرة على أهمية ما يقوم به من دور على المستوى القومي، وما مدى خطورة عدم إتقان المؤسسات لدورها في إلحاق الضرر بالاقتصاد. ونلاحظ أن علم الإدارة نظري غير أنه شهد في الفترة الأخيرة تركيزا ملحوظا على الجانب العملي من خلال تدريس الرياضيات والإحصاء بشكل ملحوظ لدارسي الإدارة، ليستفيدوا منه في بناء قراراتهم على أسس كمية أساسها الأرقام التي أضحت اليوم في غاية الأهمية في خضم تزايد المنافسة بين المنظمات في القطاعين الخاص والعام.
وليس مطلوبا من المدير أن يكون ملما بكل العلوم الإنسانية، لكنه سيكون ذا تأثير أكبر، إذا ما كان ملما بشكل عام بهذه العلوم التي ستساعده في اتخاذ القرارات الرشيدة، وحسن الإصغاء إلى من يتمتعون بهذه الخبرات أو المعارف من العاملين معه في المنظمة.
كيف تصبح لجان العمل أكثر إنتاجا؟
اللجنة هي الصورة الشائعة في الوطن العربي عن 'العمل الجماعي' المنظم. غير أن بعض اللجان العربية صارت محل تندر من قبل البعض، ما دفعهم الى اطلاق تعبير تهكمي وهو: 'اذا أردت وأد مشروع ما، شكل له لجنة'! من أين جاء هذا الاحباط والنظرة السلبية تجاه الجماعي المنظم الذي يقف وراء أهم الانجازات في العالم؟ وكيف نستفيد من هذه الطريقة الادارية في أداء أعمالنا بطريقة جماعية 'منتجة' في اطار من المستوى المهني الرفيع؟ تتكون اللجنة عموما من جماعة عمل من اثنين أو أكثر يلتقون دوريا لأداء هدف معين تصبو اللجنة أو المنظمة الى تحقيقه.
وبشكل عام، لا يمكن أن يكون النجاح حليف أي لجنة ما لم يحدد أعضاؤها المهام والأعمال والأنشطة التي يقومون بها، لا سيما أن توزيع الأدوار على كل عضو حسب قدراته وخبرته يعطي الفرد الفرصة ليكون ذا 'قيمة مضافة'، فضلا عن أهمية تحديد ما يناط بهم كمهمة جدولة العمل وتخطيطه.
ومن أهم الأمور التي يغفل عنها كبار المديرين والأعضاء المشاركين في اللجان المهمة، هو مسألة تحديد مقرر للجنة لتدوين ما جاء فيها من قرارات وتكاليف للأعضاء. هذا المقرر قد يكون عضوا في اللجنة نفسها، خصوصا اذا كانت السرية مطلوبة، وثمة من يرسل المحضر الى الأعضاء لاعتماده، ومعرفة التكاليف المطلوب منهم انجازها قبل حلول موعد الاجتماع المقبل. بهذه الطريقة يصبح الاجتماع فعالا ومنتجا، لأن كل عضو يدرك تماما ما المطلوب منه فعله، وما المدة الزمنية المتوقعة للانجاز.
صفات الرئيس
ولتنجح اللجنة، يفضل أن يتمتع رئيسها بالصفات القيادية. ذلك أن القيادي يؤثر في الآخرين بطريقة فعالة تدفعهم الى أعلى درجات ممكنة من الحماسة والعمل الجماعي المنتج. وما أكثر الذين شاهدوا كيف تنفلت زمام الأمور في اللجان، ويتعثر عملها، لأن من يديرها ليس لديه الحد الأدنى من الصفات المؤهلة لبث روح الفريق الواحد في الأعضاء وضبط قصورهم أو هدرهم للوقت في أمور هامشية.
وللأسف الشديد هناك عدد من المنظمات العربية تخطئ عندما تعلن عن انشاء لجنة لمشروع ما، ولا تحدد سلفا موعدا لانتهائها أو مدة زمنية محددة للاجتماع فيستغرق الاجتماع 'معظم ساعات العمل' من دون فائدة تذكر. وقد يمتد عمر لجان العمل هذه الى سنوات -كما نقرأ ونسمع- من دون تحقيق انجازات تتناسب مع الوقت والجهد المبذولين.
أخلاقيات الأعضاء
ومن الأمور المهمة أن يتفق أعضاء اللجنة على 'أخلاقيات عمل' أو ميثاق -ان جاز التعبير- يساعدهم على رفع مستوى الانتاجية والانضباط. ويعد ضروريا أن يذكر الرئيس الأعضاء -بين الفينة والأخرى- بهذه الأخلاقيات (الميثاق). وهي على سبيل المثال لا الحصر: عدم مقاطعة أي متحدث قبل أن ينهي حديثه، والانصات التام كي لا يهدر الوقت في مقاطعات، والالتزام بالكياسة في التعامل مع أعضاء اللجنة واحترام وجهة نظرهم، فضلا عن عدم اخفاء أي معلومة، والالتزام بالموضوعية أثناء طرح الآراء، والصدق. كما يعد التحضير الجيد من أهم الأخلاقيات والصفات التي يجب أن يتحلى بها عضو اللجنة لأنه يوفر على الأعضاء وقتا وجهدا كبيرين، يتم هدرهما في شرح كل بند في جدول الأعمال. علما بأنه كان يفترض من العضو القراءة المسبقة لجدول الأعمال والحضور الى الاجتماع ليثريه باقتراحاته وخبراته، أو أن يستوضح أمرا ما كان خافيا عنه.
تنفيذ العمل
ولتكون اللجنة منتجة لابد وأن توضع خطة تنفيذية محددة لكل عضو يسير على هداها. وتشير هذه الخطة، باختصار، الى الخطوات التنفيذية المطلوب تنفيذها، مثل: اعداد تقرير ما ثم أخذ موافقة اللجنة ثم ارساله الى الجهة المعنية ... ومتابعة ما له علاقة به. ويفضل دائما أن توضع خطة العمل التنفيذية في جداول أو خرائط عمل، وذلك لسهولة قراءتها وتعديلها اذا لزم الأمر. واللجان بشكل عام هي سلاح ذو حدين. فهي في الأصل عمل جماعي محدد الأهداف ويختار أعضاؤها بعناية بالغة، ولكي لا تكون وسيلة لتمضية الوقت أو هدره فان المديرين مطالبون بتفعيل دورها ومراقبة أدائها وحل أي لجنة لا تقدم شيئا يذكر للمنظمة، خاصة اذا ما كان أعضاؤها يتقاضون أموالا لقاء مشاركتهم.
اللجنة والعمل الجماعي
عندما نطلق كلمة 'لجنة'، نشير إلى صورة من صور 'العمل الجماعي' الذي لا تخلو منه المنظمات الناجحة في العصر الحديث. ومن المسميات التي تطلق على العمل الجماعي بشكل عام (إلى جانب كلمة لجنة) كلمات مثل: فرق عمل، مجالس، فروع، شعب، وحدات، أقسام، أو إدارات، غير أننا اخترنا الحديث عن اللجنة في هذا المقال، لأنها المصطلح الأكثر شيوعا في القطاع العام في معظم الدول العربية، والذي فيه أكبر نسبة من الموظفين.
اللجنة تنفي الفردية
أحد فوائد اللجان أنها جماعية، ولا تعتمد على جهود فرد واحد. ويمكن للموظف أخذ إجازة خاصة أو طبية من دون أن يتعثر الأداء الكلي. علما بأن الشركات التي تنال شهادات 'آيزو' العالمية تحررت من فكرة 'مديرنا الكل بالكل' أو ما يطلق عليه في عالم الأعمالOne man show لأنها تعمل وفق قاعدة اللجان أو العمل الجماعي المنظم.
حذار أيها المدير.. عيون موظفيك بخطر
من أخلاقيات المدير المثالي ألا يحمل الموظفين فوق طاقتهم، خصوصا إذا كان عملهم يستلزم استخدام الحاسوب لفترة طويلة. أطباء العيون بدأوا يرصدون حالات متزايدة لموظفين مصابين بمرض جديد يسمى Computer Vision Syndrome أي مرض 'أعراض رؤية الحاسوب'.
وربما لا يشعر المديرون بهذا المرض الجديد مقارنة بالموظفين في الوظائف الأدنى من حيث السلم الوظيفي، وذلك لأن المدير - بطبيعة الحال- يقتصر عمله على إدارة الموظفين والإشراف عليهم، ولا يقوم عادة بالأعمال اليومية المرهقة للعين مثل كتابة التقارير أو الرسائل أو المذكرات الداخلية. ولأنه كلما علا المنصب الإداري قلت المهام الوظيفية المتعلقة بالكتابة فإنه ينبغي التنبيه إلى أهمية أن يراعي المديرون ماذا يمكن أن يعترض العاملين من تداعيات جراء انكبابهم على عملهم وتسمرهم لساعات طويلة أمام شاشة الحاسوب، من دون التقيد بالشروط الصحية اللازمة لسلامة العينين.
الطب الحديث
ويقول أطباء العيون في أكاديمية الطب بجامعة سانت بطرسبورغ ومنهم البروفيسور بريجفسكي فلاديمير: إنه بعد دراسات وأبحاث على الأضرار العيون التي تصيب الناس جراء استخدام الحاسوب تبين أن ذلك له تأثير مباشر في 'قوة الإبصار' وتمثلت الأعراض الصحية العامة لذلك في: ضعف قوة الإبصار MYOPIA، وبطء وقتي في رؤية الأجسام البعيدة بوضوح، وشعور بالإرهاق السريع عند القراءة، فضلا عن ازدواجية في رؤية الأشياء المشاهدة.
وحول عوارض هذا المرض الذي يصيب العين يعدد فلاديمير: جفاف العين وما يصاحبه من احساس بارتفاع حرارتها، والشعور بوجود قذى خفيف حول جفن العين، لاسيما احمرار العين وزيادة في إفراز الدموع، بالإضافة إلى عدم الإحساس بالراحة لدى مستخدمي العدسات اللاصقة، مؤكدا أن الأمر قد يؤدي إلى آلام في العين والرأس والرقبة والكتف.
أعراض المرض
من جانبه قال أخصائي طب العيون الدكتور صبحي عريف إن موظفين يأتون إليه بشكل دوري يعانون من مرض 'أعراض رؤية الحاسوب'. ووصف إحدى الحالات المرضية بأن صاحبها كان يشعر بألم شديد في عينيه، واحمرار ملحوظ، وحرقة مؤلمة، وكان ذلك بسبب طبيعة عمله التي تستدعي استخدام الحاسوب يوميا ولساعات طويلة 'ولم يكن يرتاح إلا مضطرا طوال مدة عمله' على حد قوله.
وأوضح عريف، أثناء لقائه مع 'القبس'، أن هذه الأعراض تختلف من شخص لآخر، لأن الأمر يعتمد على صحة العين والزمن المستغرق أمام شاشة الحاسوب. ولاحظ أن 'من الموظفين من يبدأون الشكوى بعد ساعتين من استخدام الحاسوب والأكثر بعد 4 ساعات من استخدامه بشكل متواصل من دون راحة'.
المياه الزرقاء
وأضاف أنه اتضح من خلال إحدى الدراسات التي أجراها البروفيسور استاخف يوري سيرغيفيتش طبيب العيون الروسي في أكاديمية بافلفا للطب أن احد أهم أمراض العيون وهو المياه الزرقاء والمياه البيضاء (التي تخيف كثيرا من الناس) لا تحدث بسبب استخدام الحاسوب، ولكن الضرر الوحيد المهم الذي يمكن أن ينتج عن استخدام الحاسوب بإفراط هو مرض ضعف النظرMyopia واشار إلى أن الكثير من المرضى يوجد لديهم ضعف نظر مؤقت أو 'ضعف نظر كاذب' كما يسميه، وقد يحدث لهم خلل في توازن عضلات العين مما يؤدي إلى الازدواجية في النظر وبطء في التركيز. وناشد د.عريف جميع الموظفين إلى الرأفة بعيونهم وأن يعاملوها بلطف لأنها مصدر أهم حاسة لدى الإنسان، فهي يعترضها ما يعترض سائر أعضاء الجسم وعضلاته من إرهاق وتعب قد يعطل إنتاجية الموظف وينال من صحته. وكمبادرة ايجابية منه، قال عريف انه مستعد لاستقبال جميع اتصالات الموظفين المتعلقة ب'أعراض رؤية الحاسوب'
في الختام، نقول ان الموظفين هم الأصول الحقيقية لأي مؤسسة ناجحة. والحفاظ على صحة هؤلاء المنتجين وسلامتهم هو مهمة الموظفين أنفسهم، لاسيما مديروهم الذين يجب أن يكون لهم دور فعال في توعية الموظف بضرورة الحرص على أداء العمل من دون أن يؤذي الموظف نفسه، خصوصا عينه التي لا تقدر بثمن!
المستشار
03-12-2009, 11:30 AM
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
شكرا اخت طيبه
مقالات رائعه جدا واكثر ما اعجبني
مقالة التشجيع المعنوي وحب الموظفين له ولقد اطلعت على دراسات امريكية تؤكد هذا الكلام
ومقالة انتبه على عيون موظفيك
مقالة علمية مفيدة جدا ويجب ان ننتبه على عيوننا وعيون موظفينا
يثبت حتى تعم الفائده للجميع
وعليكم السلام ورحمة الله وبركاته
جزاك الله خير مستشارنا الكريم على التثبيت..
اتمنى استفادة الجميع من تلك المقالات ..
والقادم افضل باذن الله..
الف تحية لك اخي المستشار..
المتقدمون للوظائف.. تحت المجهر
مبدأ 'وضع الموظف المناسب في المكان المناسب' صار يلقى قبولا في الوطن العربي. فقد اطلعت على قائمة طويلة لشركات وبنوك محلية وعربية عديدة تطبق احد احدث الانظمة الادارية في 'تقييم الموظفين' المتقدمين لوظائف جديدة للتأكد من مدى كفاءتهم. ويختبر هذا التقييم - الذي تتسارع وتيرة استخدامه في الوطن العربي - جوانب عديدة من شخصية الموظف: كطريقة تفكيره وصفاته السلوكية واهتماماته الشخصية.
ويقول مساعد المدير العام لشركة بروفايل انترناشونال (احدى ابرز الشركات العالمية في تقييم الموظفين) فراس رمضان ان الشركة تقدم حلولا مبتكرة في تقييم الموظفين الجدد والحاليين، وذلك بتقييم جوانب خفية في شخصية الموظف قد لا تظهر في احيان كثيرة في المقابلات الشخصية للمتقدمين للوظيفة.
وتتلخص فكرة التقييم هذه بان الشركات المهتمة تتعاقد مع شركة بروفايل لكي تقدم اختبارا مكتوبا لكل موظف جديد، بحيث يكون الاختبار متوافقا مع طبيعة عمل الموظف. ويقيم الموظف على اساس مقارنة قدراته مع بطاقة الوصف الوظيفي للوظيفة المرشحة. فالمرشح لمنصب مدير ادارة، مثلا، يحتاج الى قدرات تفكير معينة كالتحليل المنطقي وحسن اتخاذ القرار والمبادرة وغيرها من صفات يمكن بسهولة قياس جانب لا بأس به منها من خلال اختبارات وضعها رواد الادارة في العالم مع قياديي الشركات للوقوف على المتطلبات الحقيقية لكل الوظائف.
وبعد تحليل نتائج الاختبار تقدم الشركة تقارير متنوعة (حسب رغبة الشركة المتعاقدة) وذلك لتعرض النتائج بشكل مبسط بالاعتماد على الرسومات التوضيحية ملونة والنصوص المختصرة، التي تشخص الموظف المتقدم للوظيفة ومدى كفاءته. وتقدم التقارير توصيات بشأن نتيجة الاختبار وما يتعين على الشركة عمله، في الخطوات القادمة.
مقارنة المرشحين
ويمكن للشركات العربية المهتمة ايضا ان تستفيد من خدمة 'مقارنة المرشحين المتقدمين' لوظيفة معينة من خلال تقرير خاص تعد فيه قائمة بالاسماء المرشحة الى جانب نسبة مئوية لكل منهم تعكس مدى كفاءته لشغل الوظيفة، وذلك بناء على تحليل نتائج الاختبارات. ويسمى هذا التقرير Candidate Matching Report اي تقرير كفاءة المرشحين.
ويضم تقرير كفاءة المرشحين جداول مبسطة لنقاط الضعف والقوة في المرشح للوظيفة، وفي نهاية التقرير تعرض جداول لتوضيح اهم ثلاثة امور تتطلبها الوظيفة المتقدم اليها الموظف، وادنى ثلاثة اشياء تعد في ادنى قائمة الاهمية للمواصفات المطلوبة في المرشح للوظيفة. وعلى سبيل المثال، فالمحاسب يحتاج الى القدرات الفنية اكثر من القدرات الابداعية لان طبيعة عمل المحاسبين لا تتطلب تفكيرا ابداعيا كالمدرس او الرسام او المصمم الفوتوغرافي، بقدر ما تتطلب امورا فنية بحتة Technical Ability.
التقرير الشخصي للموظف
يؤكد علم السلوك ان انجح الناس هم الذين يعرفون جيدا نقاط ضعفهم وقوتهم، وهو ما يقدمه 'التقرير الشخصي' للموظف. فهذا التقرير يقدم للموظف المهتم بتطوير ذاته، بعد اجرائه للاختبار الاول، اذ انه يحدد نقاط القوة للموظف لكي يستفيد منها في تحقيق اهدافه واهداف المنظمة التي يعمل فيها، ويذكر التقرير ايضا نقاط الضعف التي تحد من فاعليته كموظف. ويغلب على اسلوب التقرير البساطة والمباشرة في الطرح، وهو موجه للموظف نفسه.
وبشكل عام فانه يتم تقييم الموظف - حسب طبيعة عمله - من حيث 'طريقة تفكيره': كقدراته اللغوية وتفكيره المنطقي وقدراته الحسابية. كما يقيم ايضا من حيث 'قدراته السلوكية': كمستوى نشاطه وحماسه ومدى قدراته الاجتماعية والادارية وغيرها. كما يتم تقييم 'اهتماماته': مثل مدى ابداعه وميله للامور المالية او الادارية او ميله للعمل في مجال خدمة الآخرين، ومدى اقدامه في العمل.
وتنصح الشركة في تقاريرها بنص واضح وصريح ألا تعتمد الادارة العليا في قراراتها على نتائج هذه الاختبارات فقط، حيث ان نتائج الاختبارات يجب الا تتجاوز نسبة 30 في المائة من القرار النهائي، وتترك النسبة المتبقية للمقابلة الشخصية، وفي بعض الحالات يحتاج الموظف الى مدة معينة للتجريب، فهناك موظفون مؤهلون ولكنهم في ميدان العمل يتبين انهم لا يصلحون لشغل هذه الوظيفة لاسباب عديدة.
الاستقالة المبررة.. أسباب ونتائج
معظم الناس يقدمون استقالاتهم إلى مديريهم بالديباجة التقليدية المعروفة 'أرجو قبول استقالتي اعتبارا من...'، غير أن بعض الموظفين ومنهم القياديون في مراكز حساسة، يتعمدون أن تكون 'استقالاتهم مبررة' لحاجة في نفس يعقوب، كما يقال. تكفل الأعراف الإدارية لأي موظف في العالم أن يذكر في ورقة استقالته ما يشاء من أسباب دفعته إلى تقديمها. لكن، بما أن الاستقالات المسببة عادة ما تكون فيها 'أسباب سلبية' أو تشير إلى قصور معين في المؤسسة أو العاملين فيها، فسنتطرق هنا إلى تداعيات هذا النوع من الاستقالة على العمل ومحيطه؟ وما أسباب لجوء الموظفين إليها؟
من الأسباب التي تدفع بعض الموظفين إلى تقديم مبررات في ورقة الاستقالة، أنهم يريدون أن يدفعوا عن أنفسهم تهمة التقصير أو الهروب من المسؤولية، فيلقون باللائمة على الأسباب أو الأشخاص الذين يعتبرونهم بالفعل سببا في تعثر أدائهم الإداري. وقد يكون ذلك عائدا إلى سوء إدارة الشركة وضبابية مستقبلها، فيقدم الموظف على الاستقالة كي لا يعد 'شيطانا أخرس' بسكوته عما يجري من تخبط إداري في الشركة.
خيانة الأمانة
كما يلجأ البعض إلى ذكر أسباب استقالته عندما يتعلق الأمر بمحاولة توريطه في مسألة خيانة الأمانة، مثلا، أو ارتكابه أو من يعمل معه لخطأ جسيم أودى بحياة أبرياء. ففي القاهرة ـ على سبيل المثال - قدم وزير النقل المصري ورئيس السكك الحديدية استقالتهما، بعد أن لقي 373 شخصا على الأقل مصرعهم، معظمهم حرقا، عندما اشتعلت النيران في عربات قطار، ووصف الحادث بأنه الأسوأ من نوعه في تاريخ السكك الحديدية في مصر الذي يمتد لقرن ونصف القرن. وكان المسؤولان باستقالتهما هذه، التي بثها التلفزيون المصري الرسمي، يؤكدان تحملهما للمسؤولية السياسية. والأجمل من ذلك أن يتنحى زعيم بلد ما من منصبه لأسباب تصب في مصلحة شعبه، ولا شك في أن التاريخ سيسطر ذلك الموقف الشجاع بأحرف من نور.
المنصب القيادي
وكلما ارتفع مستوى المنصب القيادي للفرد الذي يقدم استقالة مبررة، كان وقع هذه الاستقالة أكبر على العمل والبيئة المحيطة به. فاستقالة رئيس دولة أو رئيس وزراء أو وزير مهم لها تأثير كبير في الرأي العام وربما يؤثر ذلك على العلاقة بين السلطتين التشريعية والتنفيذية. وكذلك الحال بالنسبة لاستقالة المدير العام في شركة مهمة، حيث إن أسباب استقالته سرعان ما تنتشر في أروقة العمل فتلقى تفاعلا ملحوظا. وما أسوأ أن تتسرب أنباء أسباب استقالة مسؤول رفيع إلى الصحافة، فتضر بمصالح
الدائرة الحكومية أو الوزارة، وفي بعض الأحيان قد تتسبب في تشويه سمعة شركة مدرجة في سوق الأوراق المالية، وربما كان فيها الكثير من الموظفين المخلصين الذي يؤدون عملهم على أكمل وجه.
وبما أن الاستقالة المبررة تؤثر أحيانا على بعض المسؤولين، فتتسبب في فصلهم، خاصة إذا ما كانوا ضالعين في الموضوع، لذا فإنه من الأهمية بمكان التريث والتفكير مليا في مستقبل هؤلاء ومستقبل المؤسسة التي سيقدم الموظف على فضحها بوثيقة مكتوبة، علهم يعودون إلى رشدهم ويعترفون بأخطائهم.
تصرف المدير
والسؤال المهم: 'ماذا يفعل المسؤول لو وجد على مكتبه استقالة مبررة؟' أول خطوة تكون بمقابلة الموظف المعني والوقوف على أسباب استقالته، وإذا كان ممكنا فإنه يحاول ثنيه عن الاستقالة، وإذا أصر فتأتي محاولة التأثير عليه لكي يعدل عن فكرة 'الاستقالة المبررة'، واستبدال 'الاستقالة العادية' بها لتجنب إثارة أي زوبعة إدارية في المؤسسة، قد يشم رائحتها القاصي والداني.
ومن الطبيعي أن يشكل المدير المسؤول لجنة تحقيق في أي استقالة مبررة، خصوصا إذا كانت الأسباب مهمة، وقد تضر بأداء المنظمة أو العاملين فيها. ولا بد أن تتأكد اللجنة من أن أسباب هذه الاستقالة ليست 'كيدية'، بل حقيقية. بعض المستقيلين لا يحبذون إثارة 'البلبلة' مهما كانت أسباب استقالتهم مهمة. فهم يفضلون أن يتركوا أعمالهم بهدوء وسلام، بعيدا عن الصدامات، لأنهم يكرهون تكوين عداوات مع خصومهم، إذ قد تجمعهم الظروف إلى الالتقاء مرة أخرى في مقر عمل جديد. وهؤلاء 'الموظفون المسالمون' كثيرون في مجتمعاتنا العربية، الذين يؤثرون السلامة والمحافظة على علاقاتهم الاجتماعية الطيبة، بدلا من فتح جبهات عدائية مع خصومهم.
الاستقالة 'الشجاعة' أم 'الجبانة'؟
عندما يقدم مسؤول ما استقالته المبررة تحملا للمسؤولية، يسمى هذا التصرف 'الاستقالة الشجاعة' على حد وصف رئيس إحدى الشركات الكويتية الكبرى. ويرى هذا الرئيس أن ذكر أسباب الاستقالة هو مواجهة شجاعة للمشكلة، ويأتي في كثير من الأحيان بنتائج إيجابية. أما 'الاستقالة الجبانة'، حسب تعبيره، فهي التي يذكر فيها المسؤول أسباب استقالته هروبا من المسؤولية. فهو يعلق أسباب المشكلة التي يواجهها على شماعة الآخرين ليدفع عنه أصابع الاتهام، وهو خلق لا يليق بالمدير الشجاع الذي يواجه المشكلة بشجاعة.
المستحقات المالية
بعض الذين لا يحبذون فكرة الاستقالة المبررة، وما قد تثيره من تداعيات ومواجهات مع المسؤولين المباشرين، فهم يخشون أن تساهم هذه الاستقالة في التأثير سلبا على مستحقاتهم أو مكافأة نهاية الخدمة التي يحق لبعض الشركات، حسب بعض عقود العمل، أن تمنعها أو تخصم منها ما تراه مناسبا، خصوصا على الموظفين الذين 'يرتكبون مخالفة جسيمة'. وهذه المخالفات هي كلمة 'مطاطة' يمكن أن تستغلها الشركة في 'تأديب الموظف' الذي يتطاول عليها أو يفضحها في استقالته المبررة.
كيف يقرأ المدير بأقصي سرعة ممكنة
'ليس لدينا وقت كاف للقراءة' هي شكوى المديرين الدائمة. لذا حرص علم الإدارة على تدريب المديرين على فن القراءة السريعة، الذي يلقى رواجا واسعا في العالم. بالمناسبة، القراءة السريعة هي إحدى أهم 'المهارات الإدارية' التي تساعد المدير على قراءة الصحيفة والتقارير والمراسلات البريدية وغيرها مكتسبا أكبر كم ممكن من المعلومات في أقل وقت ممكن.
وهناك ثلاث طرق للقراءة السريعة وهي: التصفح السريع، القراءة المسحية والقراءة مع التجاهل. وهذه الطرق الثلاث تشبه 'محرك السرعات' في السيارةgear لأن كل طريقة تعطي معدل سرعة مختلفا.
1 التصفح السريع
'التصفح السريع' معروف باسم skimming فعندما يتبع المدير هذه الطريقة يبحث عادة عن أفكار رئيسية للموضوع الذي يقرأه، ويكون بقراءة العناوين الرئيسية والفرعية، بالإضافة إلى تمرير النظر سريعا على الأسطر وتحديدا بدايات ونهايات الفقرات، لأن فيها الفكرة الرئيسية للفقرة، ومحاولة قراءة الأمثلة، إن وجدت، التي عادة ما تكون في وسط الفقرات لفهم أفضل لفكرة الفقرة.
والتصفح السريع هي 'طريقة مقصودة' في القراءة لأنها تعطي فكرة عامة ومعلومات تفصيلية عن أجزاء محددة من النص المقروء، ومن الأسباب التي تدفع القارئ إلى هذه الطريقة أنه أحيانا يريد التأكد من مدى إمكان تخطي أو تجاوز بعض النصوص المقروءة، أو لتحديد الجزئية المطلوب قراءتها بشكل تفصيلي. وبشكل عام، ينصح باللجوء إلى التصفح السريع قبل المباشرة بقراءة 'تقرير مطول'، وذلك لأخذ فكرة مختصرة عن الموضوع قبل قراءته بتعمق، فذلك يعطي القارئ شعورا بالراحة ويساعده على القراءة السريعة لأنه قد ألف أفكار الموضوع الرئيسية. ومن أمثلة ما يمكن أن يتصفحه المدير بسرعة: المواقع الإلكترونية، المجلات والصحف الكتب العامة (ليس الأدبية).
2 القراءة المسحية
هذه الطريقة تسمى القراءة المسحيةScanning وهي عكس التصفح السريع، لأن عملية المسح يبحث فيها المدير عن شيء محدد أو معلومة معينة. وفي كثير من الأحيان، يمارس المدير القراءة المسحية من دون أن يشعر، كأن يبحث عن شيء محدد على الإنترنت أو يبحث عن سعر سهم معين في قائمة الأسهم الطويلة أو يبحث عن موضوع محدد في فهرس أحد التقارير أو عن رقم هاتف زميله في دليل هواتف الموظفين.
وقد يمارس الموظفون 'القراءة المسحية' و'التصفح السريع' في آن معا، وذلك عند تصفح عناوين الصحف بحثا عن أخبار متعلقة بالبورصة أو الاقتصاد مثلا (من دون تحديد). وفور ما نجد الموضوع الذي يلفت انتباهنا نبدأ بالقراءة المسحية بحثا عن تفاصيل محددة مثل كيف حدث الموضوع؟ من قام به؟ أو ما السبب؟
وأفضل طريقة للقراءة المسحيةscanning تكون باستخدام القلم، والنزول به عموديا من أعلى الصفحة أو العمود في الصحيفة إلى الأسفل، بحيث يكون التحرك في منطقة منتصف الصفحة أو العمود. ومع النزول تتوقف العين أثناء مسحها مرتين في السطر الواحد، مرة على يمين القلم ومرة على يساره، شريطة أن تكون بطريقة سريعة وبتركيز شديد. ويفضل أن يكون تركيز النظر على المساحة البيضاء بين السطور، حتى لا يقع القارئ في مشكلة يواجهها معظم الناس وهي قراءة الكلمات أثناء القراءة. ذلك أن قراءة الكلمة سواء بتحريك الشفتين أو لفظها داخليا يبطئ السرعة ولا يعتبر هذا 'قراءة سريعة' إطلاقا. القارئ سيجد صعوبة في بداية الأمر، لكنه سرعان ما سيجد الأمر سهلا جدا، إذا تخيل أنه ينظر إلى 'صور' وليس 'كلمات'، تماما كما ينظر أحدنا إلى الشمس أو القمر فهو لا يحتاج إلى أن يلفظها شفهيا.
وتجدر الإشارة إلى أن القارئ عندما يتقن القراءة المسحية فإنه لن يحتاج إلى استخدام طريقة القلم بعد ذلك لأنه تدرب على المسح السريع. فالقلم هدفه تذكير القارئ غير المدرب بألا يخطئ بقراءة كل كلمة في السطر بتوقفه المتكرر في السطر الواحد.
وللعلم فإن من يقرأ بطريقة التصفح السريع يمكن أن تصل سرعته إلى 1500 كلمة في الدقيقة، وربما أكثر، وهذه السرعة الكبيرة تفيدنا في البحث عن أمر محدد بين عشرات الصفحات، بدلا من تضييع الوقت. أما مستوى الفهم هنا فيمكن أن يصل إلى نسبة 100 في المائة عندما نجد ما نبحث عنه، وإذا لم نجد الموضوع الذي نبحث عنه فستكون النسبة 'صفر' بطبيعة الحال.
3 القراءة مع التجاهل
'القراءة مع التجاهل' أو ما يسمىSkipping هي طريقة اختيارية في القراءة يلجأ اليها المدير الماهر الذي يعلم جيدا ما يستحق أن يقرأ وما لا يستحق. فنجده ما أن يصل إلى الجزئية التي يكثر فيها 'الحشو الكلامي' أو التفاصيل المملة وغير المهمة، يتخطاها إلى الأجزاء الأخرى الأكثر أهمية أو التي يبحث عنها.
ويمكن تجاهل ما يقرأه المدير كليا إذا كان ما يقرأه صعبا للغاية ويتطلب متخصصا لشرح المصطلحات وشرح ما بين السطور. كما يفضل أن يتجاهل النصوص المقروءة إذا كانت لا تتضمن أي موضوع يهمه أو ليس فيها معلومات جديدة. ومثال ذلك، عندما نقرأ أكثر من صحيفة فإننا نجد أن الأخبار الرئيسية تتشابه فيها المعلومات الرئيسية التي لا يتطلب إعادة قراءتها مرة أخرى، وإنما يتطلب منا تجاهلها إلى معلومات أخرى مفيدة.
وتساعدنا طريقة القراءة مع التجاهلSkipping إلى سرعة تحديد الأجزاء التي تتطلب منا تجاهلها، توفيرا للوقت والجهد.
وهناك أمور رئيسية يستدعي من المدير الانتباه إليها ليحسن القراءة السريعة، ومنها تحديد الهدف من القراءة، لأن عدم تحديده 'يشوش' على القارئ، ويجعله كمن يسير في طريق لا يعلم إلى أين سيأخذه، فيكون عرضة لأن يتيه في الطرقات. كما أن التصفح الأولي الشامل يساعد على تحديد مدى أهمية مواصلة القراءة من عدمه. بشكل عام، القراءة السريعة مهارة إدارية مهمة لجميع المديرين الذين تزداد مهامهم ومسؤولياتهم وتضيق عليهم أوقاتهم بطبيعة الحال. ولأن مقالا واحدا لن يفي الموضوع حقه فننصح بحضور دورات متخصصة في القراءة السريعة، من قبل مدربين محترفين. ومن حسن حظ المواطنين والمقيمين في دولة الكويت أن علم القراءة السريعة قد دخل المنطقة العربية من نافذة الكويت من قبل المدربين الكويتيين، بحكم تخصصهم في هذا المجال. كما يمكن أن تعقد أي الإدارة دورة تدريبية داخلية أو ما يسمى In-House-Training لجميع العاملين فيها، لتعم الفائدة كل الموظفين وتشيع مهارة القراءة السريعة في بيئة العمل.
ماذا يقرأ المدير؟
القراءة السريعة مهمة لأن معظم المديرين لديهم العديد من المواد التي يتطلب منهم قراءتها ومنها: المذكرات الداخلية، والعقود القانونية، والمراسلات اليومية المطبوعة، والمراسلات البريدية 'التي تزداد يوما بعد الآخر'، والسير الذاتية والدراسات الداخلية وغيرها.
معدل القراءة
المعدل الطبيعي لسرعة القراءة، للذين تعتبر المادة المقروءة لغتهم الأصلية، تتراوح بين 200 إلى 300 كلمة في الدقيقة، فإذا تجاوز معدل القارئ السرعة المذكورة فهو أعلى من المعدل الطبيعي، وبإمكانه مضاعفة سرعته بالتمرين المستمر، وأوله حضور دورة متخصصة، وهناك أرقام خيالية وصل إليها قراء في الكويت والوطن العربي، كما أخبرني مدربون محترفون، وهو مسألة يسيرة بالتدريب المتواصل، والمعادلة الآتية تحسب معدل سرعة القراءة في الدقيقة الواحدة.
سرعة القراءة 'أو معدل عدد الكلمات في الدقيقة الواحدة' تساوي 'عدد الكلمات في السطر الواحد تقريبا' ضرب 'عدد الأسطر في الموضوع المقروء' مقسومة على 'الوقت المستغرق في القراءة'.
أهمية الراحة
دراسات عديدة تشير إلى أن تركيز القارئ يمكن أن يبقى في أوجه لمدة عشرين دقيقة. لذا ينصح دائما بأخذ قسط كاف من الراحة، لمدة خمس دقائق، بالنظر إلى أبعد مكان في الغرفة لتستريح العين، حيث إن عين الإنسان تحتاج إلى أن ترمش بمعدل 22 مرة في الدقيقة، والتركيز الشديد من دون راحة يسبب لها، كما يقول الأطباء، إرهاقا قد تظهر آثاره على شكل احمرار في العين.
حركة العين
لمضاعفة سرعة القراءة ينصح دائما بالنظر إلى السطر على أنه 'مجموعة' من الكلمات، نحاول فهمها. على سبيل المثال: تخيل أن السطر الواحد مقسم إلى 3 أو 4 مجموعات من الكلمات المتلاصقة، ومن خلال النظر السريع إليها (أي المجموعات) نحاول فهم معناها. ويجب تجنب توقف العين طويلا على الكلمة الواحدة، وهو ما يسمى بالمعاينة أو Fixation ، لأنه يبطئ السرعة وهو ما يستدعي ضرورة التخلص منه. لقد أثبتت الدراسات أن العين غير المدربة تتوقف بمعدل ست إلى ثماني مرات على السطر الواحد وهو بلا شك تأخير غير مبرر للقارئ.
البعثات الدراسية للموظفين.. 'خير' لا بد منه
الشركات العربية بدأت تدرك أهمية تطوير الخبرات وثقل المهارات
نفذت شركة المراعي الشهيرة برنامج المنح الدراسية، للموظفين لتكون بذلك من أوليات الشركات السعودية التي توفر منحا لموظفيها في مختلف المجالات الإدارية والصناعية والمالية.
وشركة المراعي، التي تقدم هذا البرنامج المهم بالتعاون مع عدد من الجامعات البريطانية، بدأت تخرج ثلة من قيادييها من حملة الماجستير في إدارة الأعمال mba، والموارد البشرية، والإدارة المالية لينضموا إلى كوكبة القياديين في الشركة.
والمراعي ليست الشركة العربية الوحيدة التي تؤمن بأن التعليم والخبرة عنصران مهمان لتقدم اي إدارة والنهوض بقيادييها ومديريها، فهناك عدد من الشركات والمنظمات المحلية والعالمية الأخرى التي تسخر إمكاناتها المادية الكبيرة لتقديم منح دراسية للطلبة العرب إلى جامعات عالمية بارزة ومنها على سبيل المثال لا الحصر: شركة الزيت العربية، ومؤسسة الحريري الخيرية، والهيئة العامة للاستثمار والبنك الوطني في الكويت، والبنك السعودي البريطاني saab، ومجموعة ديملركرايزلر الألمانية الأميركية العملاقة لصناعة السيارات، وشركة جنرال إلكتريك. لاسيما أن الشركات النفطية في الخليج العربي وعددا من الشركات العائلية الكبرى تمنح أيضا بعثات تخصصية لموظفيها والبارزين في المجتمع.
هباء منثور!
أما الشركات التي تخشى أن يذهب إنفاقها على تعليم الشباب 'هباء منثورا' لاحتمالية استقالة الموظف أو قبوله لعرض وظيفي أفضل، فنذكرهم بأنه يمكنها أن تضع ضوابط للبعثة الدراسية يلتزم من خلالها المبتعث بأن يعمل في الشركة لمدة زمنية محددة، لتستفيد منه من جهة وتنفعه في الوقت نفسه من جهة أخرى.
ولا يقتصر تقديم المنح الدراسية على 'البعثات الخارجية' المكلفة ماديا، فبإمكان الشركات أن تمنح الموظفين منحا لدول عربية، أقل كلفة، حيث بدأت المنطقة تستضيف كبريات الجامعات العالمية. ففي أبوظبي، مثلا، تم افتتاح جامعة السوربون الفرنسية العريقة، وهي بالمناسبة تعد أول فرع لها خارج حدود فرنسا، وتحتفل العام المقبل بمرور 750 سنة على تأسيسها. كما أن هناك الجامعة الأميركية في الشارقة والقاهرة وبيروت. وفي قطر أيضا تم افتتاح جامعات عريقة مثل: جامعة كارنجي ميللون، وجامعة جورج تاون، وجامعة تكساس، وجامعة فرجينيا كومنولث. وفي الكويت توجد كلية ماسترخت لإدارة الأعمال وهي أحد أفضل 5 برامج لإدارة الأعمال في أوروبا. وهناك أيضا جامعات عربية رائدة في المنطقة كجامعة القاهرة وجامعة الكويت، (أول جامعة في الخليج) وكلها تقدم أحدث البرامج الدراسية.
منح داخلية
كما يمكن أن تقدم الشركات العربية منحا دراسية داخلية، في الدولة نفسها.
وذلك من خلال تسجيل موظفيها أو المتميزين في المجتمع بدورات تخصصية يحصلون من خلالها على شهادة مهنية معتبرة، أمثلة على ذلك: شهادة المحاسب القانوني المعتمد cpa وشهادة المحلل المالي المعتمد cfa وغيرها. وكلها شهادات ترفع من مستوى الفرد مهنيا وتساهم في رفع دخله، وبطبيعة الحال يرتفع مستوى كفاءته لتولي مهام وظيفية أعلى.
منح البعثات الدراسية ليس من اختصاص الشركات الكبرى فقط وإنما تستطيع الشركات الصغرى المشاركة في هذا الركب السخي من خلال تحمل ولو جزء من الرسوم الدراسية 'كربع قيمة الرسوم أو نصفها' من باب 'التيسير على المحتاجين أو دعم المتميزين'. بعض الشركات تكتفي بتحمل نفقات تدريس اللغة الإنكليزية في معاهد اللغة العالمية، وذلك لأن اللغة الإنكليزية، صارت لغة عالمية وأساسية في عالم الأعمال، وعدم الإلمام بها يعطل كثيرا من الناس عن متابعة ما يصدر في الدول المتقدمة أولا بأول.
الحياة القاسية
ما أكثر العباقرة والمبدعين العرب الذين لم يحققوا انجازا يذكر لأن ظروف الحياة القاسية طحنتهم، فاختاروا وظائف أبعد ما تكون عن التخصصات التي لطالما تمنوا أن يدرسوها، والسبب يعود إلى محدودية دخلهم فوجدوا أنفسهم مرغمين على اختيار وظيفة هامشية تكفل لهم قوت يومهم! التاريخ العربي يؤكد لنا أن فردا واحدا يمكن أن يحقق ما عجز عنه آلاف البشر، خاصة إذا ما تلقى 'تعليما جيدا' ومن أمثال هؤلاء العالم العربي الشهير د.أحمد زويل الحاصل على جائزة نوبل في الكيمياء والعالم د.فاروق الباز الذي درب رواد الفضاء الأميركيين على أماكن الهبوط على سطح القمر. وأذكر جيدا معنى وقيمة الاستثمار في البعثات الدراسية، عندما كنت في زيارة إلى د.الباز في معمله بجامعة بوسطن الأميركية فوجدته منهمكا في معاينة خريطة الشرق الأوسط مع طالبين كويتيين فسألته عن سبب وجودهما معه فقال: هما طالبا بعثة ونحن ندربهما على تقنية 'الاستشعار عن بعد' لأننا بصدد إعداد أطلس الكويت لقياس كمية المياه الموجودة في باطن الأرض من خلال صور القمر الصناعي، وهي التكنولوجيا نفسها التي استخدمها في الاستشعار عن بعد وتصوير مواقع الهبوط على سطح القمر.
وباختصار نقول إن توفير المنح الدراسية الجيدة ثمرة يجنيها المجتمع وأفراده وكل مؤسساته، التي ستنعم بمديرين وقياديين أكفاء يعدون إضافة لا يستهان بها للمجتمع، خاصة إذا ما كان ذلك ملازما للعمل الجاد والبعد عن الاتكالية التي لا تنفع الفرد ولا المؤسسة التي يعمل بها.
بعثات إلزامية مقابل مشاريع كبرى
لماذا لا تلزم الحكومات العربية الشركات الأجنبية والعربية التي ترسو عليها مناقصات حكومية كبرى، بمنح بعثات دراسية للطلبة العرب المتميزين، وذلك بإرسالهم إلى أعرق الجامعات العالمية. ويعد ما يسمى ببرنامج 'أوفست' في عدد من الدول العربية هو الجهة التي تتفاوض مع الشركات بشأن تقديم خدمات ذات منفعة للمجتمع واقتصاده، كأن تلزم الشركة الفائزة بالمناقصة بإنفاق نسبة معينة من قيمة المشروع (3 في المائة مثلا) على تقديم بعثات دراسية في تخصصات محددة يحتاجها المجتمع.
فاست لينك: منح تعليمية لذوي الاحتياجات الخاصة
تقدم شركة 'فاست لينك'، المشغل الأول للهواتف الجوالة في الأردن، منحا تعليمية في الجامعات الأردنية. ويبلغ عدد المنح السنوية المقدمة من فاست لينك عشر منح دراسية للطلبة الأردنيين المسجلين في الجامعات الرسمية، إضافة إلى منحة لذوي الاحتياجات الخاصة. ويهدف صندوق فاست لينك التعليمي الذي أطلقته الشركة إلى المساهمة في رفع المستوى المعيشي لفئة الطلبة غير المقتدرين من خلال إتاحة الفرصة لهم للحصول على منح دراسية تساعدهم في إكمال مسيرة تعليمهم الجامعي، وهو واحد من عدة مشاريع أطلقتها فاست لينك لدعم القطاع التعليمي في الأردن.
المنافسة والشركات
ما أجمل أن تفتح الصحيفة لتجد إعلانات الشركات العربية تتنافس فيما بينها لتقديم أفضل بعثات دراسية لكوكبة من المبتعثين الأكفاء. ويمكن أن تتعاون الشركات مع جهات جهات حكومية خيرية أو رسمية أخرى لابتعاث قائمة من الموظفين البارزين في العمل الحكومي والذين يتم تكريمهم في حفل خاصة على مستوى الدولة، على سبيل المثال.
SHAIMMAA
03-18-2009, 04:53 PM
http://www.mzaeen.net/upfiles/eHX83701.gif (http://www.mzaeen.net/)
الروعة في مرورك اختي العزيزة شيماء..
مع خالص شكري..
عصام قاسم
03-18-2009, 06:52 PM
الأخت الكريمة طيبة ... شكراً على المقالات المفيدة ... هي حقيقة تمس واقع العمل فعلياً و ليس نظرياً ... في إنتظار المزيد من الروائع كما عودتينا دائماً .. تقبلي مني أجمل تحية
اهلا بك اخي الكريم عصام..
اشكرك على المرور والتعليق..
المزيد قادم باذن الله..
الف تحية لك اخي الفاضل..
الموظفون لمديريهم: أمنوا حاجاتنا الخمس الأساسية وإلا..!!
لا يتقدم المدير ما لم يتقدم به مرؤوسوه. فهؤلاء المرؤوسون، الذين يرأسهم المدير، مثلهم مثل المركبات لا تسير إلا بوقود كاف يحركها نحو الوجهة المطلوبة. ومع حلول عام وظيفي جديد، فإن المديرين مدعوون إلى فتح صفحة جديدة في علاقتهم مع مرؤوسيهم، بتبنيهم أفضل الطرق لتحفيز المرؤوسين لتقديم أفضل ما لديهم، ويكون ذلك من خلال إشباع حاجاتهم الخمس الرئيسية.
هذه الحاجات يتم إشباعها بالتحفيز وهو نوعان لا ثالث لهما: الأول تحفيز مكلف ماديا ويسمى 'التحفيز المادي' وهو ما يحتاج إلى موافقات أو استثناءات إدارية أو الالتزام بما جاء باللوائح المنظمة. أما النوع الثاني فهو التحفيز غير المكلف ماديا، أي 'التحفيز المعنوي'، وهو الذي يأتي طواعية من المدير نفسه ككلمات الثناء والشكر والإطراء وما شابهها رغبة في بث روح الحماسة في الموظفين.
ومعلوم في علم الإدارة أن إثارة حماسة العاملين هو من صلب اختصاصات المدير الذي يستخدم كل الحوافز الممكنة كوسيلة لتوجيه مرؤوسيه في أعمالهم لتحقيق أفضل أداء.
ومهما تحلى المدير بصفات جيدة وشخصية 'كاريزماتية' أو مؤثرة فانه يصعب عليه تحفيز المرؤوسين من دون التدرج في إشباع الحاجات الأساسية الخمس التي يحتاج إليها معظم الموظفين وهي: الحاجة الفسيولوجية والحاجة إلى الأمان والحاجة الاجتماعية والحاجة إلى التقدير العام والحاجة إلى تقدير الذات. فليس المال هو دائما الحل الأمثل أو الحل 'السحري' إن جاز التعبير.
الحاجة الفسيولوجية
'الحاجة الفسيولوجية' هي حاجات المأكل والملبس والمسكن والراحة. ويكون إشباع هذه الحاجة الأساسية عبر تفعيل أنظمة الحوافز وأجر الوظيفة، فالنواحي المالية هي التي توفر إمكانية الإشباع. والموظف الذي يعاني نقصا في هذه الحاجات الأساسية، التي يفترض توافرها لدى جميع الموظفين، لا تتحقق لديه الحاجتان العلويتان وهما تحقيق الذات أو الإحساس بالتقدير. ولذا فإن على المدير التحقق من مدى إشباع الموظفين لهذه الحاجات قبل الانتقال إلى الحاجة التالية.
الشعور بالأمان
'الشعور بالأمان' حاجة الفرد بألا يشعر بالخطر أو التهديد في عمله. ذلك أن الموظف إذا ما كانت وظيفته تهدد حياته الوظيفية باستمرار فإنه وأسرته سيشعرون بالقلق. ويمكن إشباع هذه الحاجة من خلال تطبيق نظم السلامة الجيدة، خاصة في الوظائف التي ترتفع فيها معدلات الإصابة بمخاطر. كما يمكن التقليل من شعور الموظف بعدم الأمان من خلال الالتزام بنظام التأمينات الاجتماعية أو تقديم برنامج تقاعدي آخر شبيه يشعر الموظف بأنه يعمل في مكان آمن، يستحق أن ينهي في حياته الوظيفية.
ومعلوم أنه لا يمكن أن يشعر الموظف بتحقيق حاجتي 'التقدير' أو 'تحقيق الذات' ما لم يتمتع 'بحاجة الأمان الوظيفي'. والمقصود هنا الإشارة إلى أنه كيف نتوقع أن يشعر الموظف بالأمان ويبدع في عمله وهو في الوقت نفسه يعاني من غياب الأمان الوظيفي. هذا الشعور - وللأسف الشديد - يعاني منه الموظفون في مؤسسات عربية عديدة، وهو ما نسمعه باستمرار من شكاوى الناس وهمومهم.
الحاجة الاجتماعية
'الحاجة الاجتماعية' فهي ببساطة حاجة الفرد لأن يشعر بالانتماء إلى مجموعة عمل توليه الراعية اللازمة وتقدم له الدفء الاجتماعي الكافي. وتستطيع الإدارة إشباع هذه الحاجة لدى الموظف من خلال تفعيل دوره وإبرازه لدى جماعة العمل التي ينتمي إليها الفرد، وذلك من خلال الاحتفالات الخاصة أو الأنشطة الاجتماعية أو الرياضية وغيرها.
حاجة التقدير
ليس هناك عاقل يرى نفسه في غنى عن 'حاجة التقدير' فهي حاجة مهمة للفرد لأنه من خلالها يشعر بتقدير واحترام الآخرين في العمل. ويندر أن تجد أحدا لا يسعى إلى تحقيق حاجة التقدير من قبل العاملين معه أو رؤسائه. أما عن طريقة تقدير الإدارة للموظفين فيمكن أن تتم من خلال كلمات الشكر والثناء وخطابات التقدير والحوافز وما شابهها. ولا ننسى أن هذه الحاجة تفقد فعاليتها إذا لم تكن طريقة إشباعها 'علانية' كأن يكرم الموظف في احتفال خاص أو أن ترسل نسخا من رسائل الشكر والثناء إلى جميع الموظفين عبر البريد الإلكتروني أو لائحة الإعلانات الحائطية.
تحقيق الذات
'تحقيق الذات' هي الحاجة التي نسعى جميعا إلى تحقيقها في رحلة الحياة. فنحن نريد من تحقيق هذه الحاجة أن يطلق لقدراتنا العنان لإنجاز العمل بطريقة مبتكرة وكاملة بعيدا عن القيود. ويساعد المديرون المرؤوسين في إشباع هذه الحاجة المهمة من خلال إعطائهم مزيدا من السلطة والحرية وتشجيع محاولات الابتكار والإبداع، كي تكون أعمالهم ذات طابع خاص يميزهم عن الآخرين.
عدوى انعدام العدالة
شعور الفرد بانعدام العدالة امر لا يجب ان تتساهل فيه المنظمات. فانعدام العدالة في تقديم الحوافز المادية شعور ينتشر كالعدوى في العمل، ويعطي انطباعا سلبيا بان المديرين يظلمون مرؤوسيهم. وسيبقى الموظف 'غير مرتاح' لطريقة تعامل الادارة معه ويتحين الفرصة المناسبة للانتقال الى وظيفة اخرى. ولذا تلجأ بعض الشركات الخاصة - الحريصة على ارضاء موظفيها - الى البيوت الاستشارية المرموقة عالميا لتقييم وضع الشركة من حيث الرواتب والامتيازات المادية المختلفة ومقارنتها بالمنافسين، ومن ثم مصارحة الموظفين بحالتهم و'تعديل اوضاعهم المادية' اذا لزم الامر ذلك، وهذا هو افضل حل لان في هذا التصرف 'دعاية ايجابية' لسمعة المنظمة في السوق، اي انها تعطي امتيازات جيدة مقارنة بالمنافسين، وذلك بشهادة طرف متخصص ومحايد. ولا ننسى انه مهما اغدقت الادارة على الموظف بالنعم فلن يحس بالرضا ما دام شعور بانعدام العدالة يساوره. وهنا دور الادارة العليا في تقديم علاج فوري وفعال لاي شكاوى يعرضها الموظف، فربما هناك من يشاركه هذا الشعور الصادق بانعدام العدالة في توزيع الحوافز.
جناحا المدير إلى عالم السعادة الوظيفية
لا يمكن ان يحلق المدير بمرؤوسيه نحو عالم الرضا الوظيفي ما لم يعط اعتبارا للحوافز المادية والمعنوية على حد سواء. وما اكثر المديرين الذين لا ينوعون ولا يغيرون من اساليب الحوافز التي يقدمونها لمرؤوسيهم. ومن مساوئ عدم تنويع الحوافز انه يشعر الموظف بالرتابة والملل، بطبيعة الحال، والجدول الآتي يشير الى بعض انواع الحوافز المادية والمعنوية:
أنواع الحوافز الفعالة
الحوافز المادية
المكافآت، العلاوات الجوائز القيمة، المنح، الدورات التدريبية، مكان لانتظار السيارة، توفير سكرتير، تذاكر سفر، تأمين صحي، تعليم الابناء، مسكن، حفلات التكريم، اشتراك في ناد صحي، قسائم شراء مخفضة او مجانية، بدل وقود، باقة زهور، اقامة مجانية بفندق، اشتراك في صحف او مجلات متخصصة، غداء جماعي مع المدير العام او الوزير او الوكيل، تمويل شخصي من غير فوائد.. الخ.
الحوافز المعنوية
عبارات التشجيع، عبارات الشكر، خطابات التقدير والشكر الرسمية، التبسم الصادق، التربيت على الكتف، منح اجازة مجانية بعد انجاز متميز، التصريح الصحفي باسم المنظمة، السماح بمغادرة الدوام قبل نهايته مكافأة لتحقيق انجاز جيد في الوقت المطلوب، اشراكه في الاجتماعات المهمة لسماع آرائه، تبني الآراء الجيدة.. الخ.
المدير الضعيف يتحاشى التفويض
بعض المديرين يظنون أن تفويض أحد المرؤوسين هو سحب للبساط من تحت أقدامهم! ولا يفكر بهذه الطريقة إلا المدير الذي يشعر بضعفه بين زملاء العمل، فهو يريد احتكار كل مهمة، مهما صغرت أو كبرت، اعتقادا منه بأنه يحافظ على مركزه الوظيفي. أما المدير المنتج الواثق بنفسه، فيؤمن أن التفويض يعني إنتاجا وفيرا وسريعا، وفيه استنهاض لهمة العاملين معه، الذين هم في نهاية المطاف سواعده المعينة على تحقيق أفضل إنجاز.
هؤلاء الذين لا نجد في قواميسهم كلمة 'التفويض' ربما لا يعلمون أنهم ليس مطلوبا منهم كمديرين 'التنفيذ' إنما ينحصر دورهم الأساسي في 'إدارة' الموظفين. لكن التفويض لا يعني أن يضحوا بصلب أعمالهم كالتخطيط بعيد المدى، أو بناء العلاقات المهمة، أو إدارة الموظفين وتقييمهم وغيرها، وإنما التفويض يعني أن يوكلوا مهاما محددة لفترة زمنية معينة لأحد الموظفين.
فوائد التفويض
للتفويض فوائد عديدة، منها أن الموظف عندما يفوضه مديره، فإنه يبث فيه الحماسة، ويشعره بأنه مرغوب فيه، ويشكل قيمة مضافة إلى العمل. كما أن كثيرا ما يكتشف هؤلاء المفوضون أمورا خافية على المديرين أنفسهم، حيث أن المفوض عادة ينظر إلى المهمة المطلوب منه أداءها من زاوية مختلفة، تعطيه فرصة اكتشاف ملاحظات أو التوصل إلى اقتراحات عملية مفيدة.
ومن فوائد التفويض أنه إذا ما غادر المدير في إجازة، فإنه يجد من يقوم ببعض المهمات بدلا منه، فيشعر المدير بالراحة وعدم التقيد، ويجد وقتا كافيا لنفسه ولعائلته. وإذا أحسن المدير تدريب هؤلاء الموظفين، فسوف يفهمون ماذا يريد مديرهم بالضبط، مما يشكل حركة متناغمة من العمل التنسيقي المنظم، لا يعطله غياب أي فرد.
كما أن التفويض يشجع الموظفين على الإبداع واتخاذ القرارات المناسبة، التي ربما لا ترد على بال المدير نفسه، لأن المواظبة على فعل ما سوف تدفع الموظف ـ وبشكل تلقائي ـ إلى التفكير بطريقة إبداعية أفضل لأداء هذه المهمة.
متى نفوض؟
صحيح أن التفويض مبدأ إداري مهم، لكن هذا لا يعني أن نفوض جميع أعمالنا. فأعمال الفرد تنقسم إلى ثلاثة أنواع كما حددها عالم الإدارة الكبير بيتر دراكر، الشهير ب 'أبو الإدارة'، وهي كالتالي:
1 مهام لا يحتاج أن يؤديها الفرد بنفسه ولا عن طريق آخرين (أي ليست ذات أهمية).
2 ـ مهام يجب تفويضها. مثل: تصوير أوراق معينة أو إرسال فاكس أو الرد على المكالمات، أو طباعة رسائل.
3 ـ مهام لا يستطيع الفرد تفويضها، مثل: مقابلة شخصية مع مديرك أو تصوير صور شخصية لجواز السفر (مثلا) وما شابهها.
ماذا نفوض؟
1 ـ جمع المعلومات:
من أكثر ما يضيع على المديرين أوقاتهم، أن يشغلوا أنفسهم بجمع المعلومات. البحث عن معلومة قد نراها بسيطة، قد تستغرق وقتا طويلا، خاصة في عصر الإنترنت، ولاسيما أن أعداد المواقع الجيدة والمعتمدة في تزايد ملحوظ.
ومن أمثلة جمع المعلومات: البحث عن معلومة عن أحد المنافسين، أو البحث عن سيرة ذاتية جيدة لموظف عبر مواقع التوظيف الشهيرة، وغيرها من معلومات موثوق بها، تقدمها مواقع حكومية وخاصة على الإنترنت. كل هذا البحث يحتاج إلى أن نفوضه إلى المرؤوسين، لأن المدير يتقاضى راتبا ليدير العاملين، لا أن يبحث بدلا منهم.
2 ـ أعمال تتكرر باستمرار
من الأعمال التي تتكرر باستمرار ويحتاج المدير إلى تفويضها: إعداد تقارير دورية، أو ميزانيات الأقسام المقترحة، أو دفع الفواتير وغيرها. وكلما تكررت الأعمال المهمة (كالتقارير مثلا)، وبشكل مستمر، كان الموظفون بحاجة إلى تدريب جيد ليحسنوا أداءها، ويتفرغ المدير لصلب عمله.
3 ـ الأعمال التفصيلية
المدير مثل قائد الأوركسترا الموسيقية، فهو يتوقع منه أن يدير العازفين (المرؤوسين) من دون أن يدخل معهم في تفاصيل العزف، أثناء إدارته للمقطوعة الموسيقية. وإذا ما ترك المدير موقعه المعروف وذهب إلى أحد العازفين (المرؤوسين) أثناء إدارته، فإن خللا سيصيب تناغم الألحان، وربما يوقف هذه المقطوعة الموسيقية.
ما الذي لا يفوض؟
1 ـ وضع الرؤية والأهداف
لا يمكن أن يفوض المدير المرؤوسين لتحديد رؤية الشركة وأهدافها طويلة المدى، فذلك من اختصاصات المديرين. ربما يستعين المدير بالموظفين للاستئناس بآرائهم، غير أن القرار في نهاية المطاف في يد الإدارة.
2 ـ تكريم الموظفين
ما شعور الموظف المثالي الذي يقام له حفل تكريم فيجد أن زميله جاء نيابة عن رئيس المؤسسة لتكريمه؟
ما شعور هذا الموظف عندما يجد رسالة شكر وضعت على مكتبه مذيلة باسم زميل آخر ليشكره على أدائه 'نيابة عن المدير'؟!
تكريم الموظفين شفهيا أو لفظيا هو من صلب اختصاصات المديرين، وكلما ارتفع منصب الشخص الذي يقوم بالتكريم، ارتفع وقع ذلك على الموظف المحتفى به.
3 ـ تقييم الموظفين
التقييم السنوي الذي ينتظره الموظفون بفارغ الصبر، لا يمكن أن يقوم به شخص بديل عن المدير المباشر. وأي محاولة لتفويض تقييم الموظفين، هو ظلم ليس في صالح الموظف ولا تقبله الأعراف الإدارية.
4 ـ المواضيع الحساسة
لا يفوض المدير المواضيع الحساسة مثل: إعداد رسالة لزيادة راتب موظف، أو إعداد شكوى من موظف ارتكب عملا يستحق عليه عقوبة ما. ومهما كان موظف السكرتارية أمينا فإنه لا يجب أن يعد رسالة تثير نوعا من الحساسية، المدير في غنى عنها.
5 ـ المهام الخاصة
لا يتوقع من المدير أن يفوض مهمة كلفه مسؤوله المباشر القيام بها. قد يستعين المدير ببعض الموظفين لجمع بيانات معينة أو متطلبات تساعده في إتمام المهمة، لكن يتعين على المدير أن يتم المهمة بنفسه.
ساعة المدير أغلى من ساعة مرؤوسيه، ولذا فإنه يتوقع من المدير أن يتفرغ لإدارة مهام أكبر من مهام المرؤوسين، ولا يأتي ذلك إلا من خلال إجادة فن التفويض، الذي لم يعد يستغني عنه المدير الناجح في عصر السرعة.
ملاحظات مهمة عند التفويض
تقدير الوقت المناسب الذي سيستغرقه كل عمل مطلوب وإضافة قليل من الوقت الإضافي إليه يجنبنا المفاجآت.
الإكثار من الأسئلة على الشخص المكلف يشعره بالخوف من المهمة أو الضجر، ومن ثم التردد في المضي فيها.
ضرورة تحميل المفوض المسؤولية الكاملة للعمل ومكافأته إن نجح، حتى ولو كان النجاح محدودا، فإن ذلك من شأنه أن يرفع معنوياته لتقديم عمل أكثر تميزا. علما بأن الضغط النفسي والتثبيط هما أكثر ما يثبطان نشاط المبدعين.
لنتذكر أن نتيجة التفويض لا تكون بالضرورة حسب النتائج التي قد نتوصل إليها، في حالة ما إذا قمنا نحن بأداء المهمة، فالناس قدرات. ولكن بإيضاح المطلوب بدقة ستكون النتيجة أفضل.
بيان 'المحاذير' بطريقة جادة ومقبولة لدى المفوض أمر مهم ولكن من غير تهويل أو ترهيب.
الإنصات إلى وجهة نظر الفرد المفوض مطلوب، فهو أدرى بقدراته وقد يرشدك إلى أفكار أفضل. وكما قيل تفكير شخصين أفضل من تفكير شخص واحد.
اجعل تصرفاتك خير دليل على أنك تثق بالمفوض.
كيف يقيس المدير حاجته لتعيين سكرتيرة؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/22-11-2006//220342_310001_small.jpg
يشكو كثير من المديرين من زيادة ضغوطات العمل، وفي مقدمة الأعذار التي يطلقونها قلة عدد أو قلة كفاءة موظفي السكرتارية الذين يساعدونهم. ولكن لنتخيل لو أن كل مدير شعر بشيء من الضيق، وظن أن البحث عن 'سكرتير' أو 'سكرتيرة' هو ما سيفرج عنه همه، ففي هذه الحالة سيتكدس، في أروقة العمل، أعداد كبيرة من موظفي السكرتارية، من دون داع، وربما 'يزيد الطين بلة' كما يقال، حيث أن عدم توظيف العدد المناسب من موظفي السكرتارية ليس في صالح المدير ولا المنظمة.
لذا كان من الأهمية بمكان أن يحاول المدير 'قياس' عبء العمل الإجمالي في وظيفة السكرتير أو السكرتيرة الحالية، لكي يستطيع تحديد مدى حاجته إلى سكرتير جديد من عدمه.
ببساطة شديدة يستطيع أي مدير حسب 'حاجته الفعلية' لتوظيف موظف سكرتارية، من خلال تعبئة الجدول التالي الذي يوضح مهام السكرتارية الروتينية والوقت الذي تستغرقه، علما بأن الجدول يختلف بحسب المنظمة أو بحسب طبيعة عمل المدير، الذي يعمل معه السكرتير:
المثال المذكور في الجدول أعلاه يظهر أن عبء العمل الإجمالي للسكرتير هو 690 دقيقة في اليوم. فإذا كان الدوام الرسمي، اليومي، للسكرتير يمتد لمدة سبع ساعات (أي 420 دقيقة في اليوم)، فإن عدد موظفي السكرتارية المطلوب من المدير تعيننهم هو 420/ 690 = 6 .1 سكرتير. ولأنه ليس هناك نصف سكرتير (0.6) فيفضل تعيين سكرتير رئيسي وسكرتير آخر يعمل بنظام الدوام الجزئي part time وذلك لتغطية الوقت المطلوب وهو (0.6).
وللمديرين الذين لا يحبذون تعيين سكرتير آخر بنظام الدوام الجزئي، فيمكنهم أن يطلبوا من السكرتير الأساسي أن يعمل وقتا إضافيا لسد هذا العجز، أو أن يعينوا سكرتيرا مساعدا للسكرتير الأساسي.
أمور تؤخذ بالحسبان
من جانب آخر، هناك من المديرين من ينجذب إلى جمال السكرتيرة الجديدة أو لباقتها أو سيرتها الذاتية 'المبالغة فيها' فيسارع إلى تعيينها، من دون أن يدري أنه يوظف عبئا إضافيا عليه، وقد يرهقه ماديا ومعنويا. فهذه السكرتيرة التي يراها 'حسناء ولبقة' قد لا يعكس أداؤها الوظيفي ما سطرته في سيرتها الذاتية المسهبة، فيجد المدير نفسه مضطرا إلى أن يؤدي عمل السكرتارية كأن يرسل فاكسا أو يرد على مكالمات عديدة غير مهمة، أو أن يضطر إلى طباعة رسائل على رغم بطئه في الطباعة وهكذا، فينشغل المدير عن عمله الأساسي ومتطلباته اليومية، الذي يتقاضى عليها أجرا. وما يؤسف، في الواقع، أن هؤلاء المديرين يشتكون دائما من قلة الوقت، وهم يضيعونه في أعمال كان يمكن أن توكل إلى أصحابها.
وبشكل عام، لكي يتفادى المدير هذه المشاكل، وغيرها، فلابد أن يحسن قياس مدى كفاءة هذه السكرتيرة المتقدمة من خلال إعطائها فترة تدريب كافية (مائة يوم كما هو في قوانين عربية عديدة، منها القانون الكويتي). خلال فترة التدريب هذه يتضح مدى خبرة هذه السكرتيرة، في أعمال السكرتارية، وفي مقدمتها سرعة طباعتها للكلمات، حيث أن الطباعة هي عمل أساسي للسكرتير، كما نرى في الجدول أعلاه، ويستهلك نصف وقته تقريبا (45 في المائة) وهي نسبة تشمل بند إعداد الرسائل والتقارير وبند الرد على البريد الإلكتروني اليومي.
قياس سرعة الطباعة
ولكي يتفادى المدير المشغول تعيين سكرتيرة لا تجيد الطباعة، يفضل أن يختبر سرعتها في طباعة الرسائل ويقيس عدد الكلمات التي تطبعها في الدقيقة من خلال الخدمة المتوافرة في جميع أجهزة الحاسوب الشخصي. فإذا كانت تطبع بمعدل يقل عن 30 كلمة في الدقيقة فهي تعد بطيئة في الطباعة، وكلما تجاوزت هذا المعدل صارت طباعتها أسرع. ولحساب سرعة طباعة رسالة كاملة: تحسب جميع الكلمات المطبوعة، من خلال خدمة word count الموجودة ضمن قائمة Tools ثم يقسم إجمالي عدد الكلمات على الوقت المستغرق بالدقائق، فيعطي ذلك عدد الكلمات التي تطبعها السكرتيرة في الدقيقة. على سبيل المثال لو كان مجموع الكلمات المطبوعة 300 كلمة واستغرقت السكرتيرة 10 دقائق في طباعتها فإن معدل سرعتها في الطباعة هو 30 كلمة في الدقيقة، وهو معدل بطيء كما أسلفنا.
ويعد أمرا طبيعيا أن نجد فارقا ملحوظا بين سرعة الطباعة بالإنجليزية والطباعة بالعربية حيث إن الأولى فيها حروف قليلة وليس فيها حروف تنوين أو نصب أو كسر أو فواصل عديدة كما هي الحال في العربية، وهو ما يؤدي إلى سرعة في الطباعة الإنجليزية لدى البعض مقارنة بالعربية.
ومن الأمور التي يتعين على المدير أن يقيسها في السكرتيرة الجديدة، أثناء فترة التدريب، هو سرعتها في إنجاز المهام. ويكون ذلك من خلال أن يلاحظ سرعتها في أداء كل مهمة يطلبها منها كترتيب الملفات أو التعامل مع الاتصالات أو إعداد الرسائل وما شابهها من أعمال السكرتارية، شريطة أن لا يخبرها المدير بأنه يراقب سرعة انجازها، حتى يصل إلى تقييم عادل لسرعة إنجازها.
هناك أمور يصعب على المدير أن يتنبأ بها في أداء السكرتيرة أو السكرتير، بشكل عام، كما هي الحال في تعيين أي موظف، لذا فإنه لا خيار للمدير سوى التكيف مع هذه الصعوبات واستخدام لباقته حينا وشدته حينا آخر لضمان أفضل أداء لموظفي السكرتارية، الذين هم، في نهاية المطاف، العمود الفقري للأداء المؤسسي المنظم في أي منظمة.
لماذا ينخفض أداء الموظفين؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/15-11-2006//218061_330001_small.jpg
لا يمكن أن ينخفض أداء موظف من دون سبب. بعض هذه الأسباب مصدرها الموظف نفسه وبعضها يكون خارج إرادته. والمدير الناجح هو الذي يتعين عليه تحديد من الذين ينخفض أداؤهم، ويتعرف على أسباب ذلك، ويحاول علاجه، لأنه 'إذا عرف السبب بطل العجب'.
وتجدر الإشارة إلى أن تأجيل المدير لمشكلة انخفاض أداء العاملين لن يحل المشكلة، وإنما سيزيد من تفاقمها، لذا لابد أن يقتنع المديرون أن تأجيلهم لمواجهة مرؤوسيهم، يجعل الموظفين عرضة للتسيب الإداري. كما أن انخفاض مستوى الأداء يعد أحد 'الأمراض الإدارية السارية' التي تنتقل بالعدوى، وإن لم يعالجه فستكون العواقب وخيمة، حيث سينتقل هذا المرض إلى سائر العاملين في الإدارة.
ولتخفيف تداعيات هذا الأداء غير المرضي، لابد أن يحدد المدير ما الأداء المطلوب بالتحديد من الموظفين، لا أن يترك 'حبل الموظف على الغارب' فيتخبط يمنة ويسرة من دون فائدة. ويكون تحديد الأداء، مثلا، بتحديد المدير للمعايير التي سوف يستخدمها في قياس هذا الأداء، من حيث جودته وكميته ومدى انضباط الموظف ومبادأته وتعاونه وغيرها.
أسباب انخفاض الأداء
هناك أسباب رئيسية لانخفاض الأداء وهي كالآتي:
أسباب شخصية
وهذه الأسباب شائعة وتعود إلى خصائص الفرد نفسه، أو تعود إلى مشاكل يواجهها شخصيا، ولا سيطرة للمنظمة عليها، إلا في حالات نادرة ومنها: القدرات العقلية، والقدرات الجسمية، والاتزان الانفعالي، والمشاكل الأسرية، والمشاكل الصحية.
أسباب تنظيمية
هذه الأسباب ليس للفرد فيها 'لا ناقة ولا جمل' كما يقال، لأنها تعود إلى تنظيم العمل نفسه، ولا يقع عليه اللوم بسبب انخفاض مستوى أدائه في هذه الحالة. ولذا فإن مبادرة المنظمة أو المدير بوضع حلول لهذه المشاكل التنظيمية، من شأنه تحسين أداء المرؤوسين المتدني الكفاءة. ومن صور هذه المشاكل: أن تكون المهام المسندة إلى الموظف غير واضحة أو صعبة، أو أن الأجر غير مناسب، أو أن ظروف العمل غير ملائمة. وفي بعض الأحيان يكون انعدام أو ضعف التدريب، أو عدم توافر الأجهزة أو المعدات أو الآلات التي تزيد من الإنتاجية وسرعتها: كالحاسوب والطابعات الورقية والإنترنت وغيرها.
عدم الانسجام بين الفرد والعمل
كيف للفرد أن ينتج وهو غير منسجم مع طبيعة عمله؟! ومن أعراض أو أسباب عدم الانسجام بين الفرد ووظيفته: عدم فهم طبيعة عمل الوظيفة التي يمارسها، والشعور بانعدام أو انخفاض السلطات والصلاحيات الممنوحة، لاسيما الخلافات المستمرة مع الرئيس المباشر أو زملاء العمل، وهي كلها أمور تؤدي على انخفاض مستوى الحماسة والدافعية لدى الفرد في الإنتاج.
علاج انخفاض الأداء
أحد أهم طرق علاج انخفاض الأداء يكون بتحديد أهداف العمل. ويكون ذلك من خلال تحديد المهام والأعمال المنوطة بذي الأداء المنخفض، شريطة أن يشترك الموظف نفسه في تحديد هذه المهام والأعمال، وذلك لكي يتأكد من أنها في حدود قدرته وطاقته، ولا يكون فرض طبيعة عمل معين سببا لتعذر الموظف بانخفاض أدائه.
أما التدريب فهو يساعد الموظف على تقديم أفضل أداء ممكن. ذلك أن التدريب يعطي الموظف الأدوات الرئيسية ويشجعه على الإنتاج، من خلال عمله. فلا فائدة من التدريب من دون تطبيق عملي.
وتجدر الإشارة إلى أنه لا يرتفع أداء الفرد مادامت ظروف العمل المحيطة به غير مشجعة على الإنتاج. فالمدير عليه أن يكتشف مع الموظف هذه الظروف الواجب تعديلها: كنظام الحوافز، والأجور، وأوقات العمل والراحة، وهذا كله قد يساعد على تحسين ظروف العمل والسيطرة على انخفاض الأداء.
ضغط الجماعة أو زملاء العمل يكون ـ في أحيان كثيرة ـ له تأثير أكبر وأكثر فعالية من ضغط المدير نفسه. فعندما يعلم الفرد أن زملاءه الذين يعمل معهم في مشروع معين سيتأثرون بتقاعسه عن أداء مهامه على الوجه الأمثل، سيضطر إلى تغيير سلوكه لكي لا يسبب إحراج زملائه.
ومن الطرق التي يلجأ إليها المسؤول المباشر لعلاج انخفاض أداء المرؤوس أن يثقل عليه أو يرهقه بأعمال عديدة في وقت ضيق، وذلك لكي يجد المرؤوس بنفسه حلا سريعا للمشكلة. بمعنى آخر يصدر الحل من الموظف نفسه.
بعض المديرين لا يجدون أمامهم حل سوى عقاب الفرد على تقصيره وانخفاض أدائه، وذلك من خلال التدرج في تطبيق لائحة الجزاءات بشأن الموظف المتقاعس أو الذي يتجاهل النداءات المتكررة برفع مستوى أدائه.
هناك حقيقة مهمة لابد أن يعيها من يعد من فئة ذوي الأداء المنخفض، وهي أن انخفاض أدائه يؤثر في أداء رئيسه المباشر مما يؤدي إلى انخفاض في أداء من يعلوه في القطاع نفسه وهلم جرا. وعليه فإن من يقبل في المشاركة في العمل الجماعي لا بد أن يلتزم بأبجدياته وهو أن يشمر عن ساعديه ويبادر إلى تقديم أداء منتج يبهر جميع العاملين معه، ولو التزم كل منا بذلك فسيعم الود والوئام جميع أرجاء المعمورة.
روان2008
03-24-2009, 01:30 AM
روووووووووعه ياطيبه جزاك الله خير على هالجهد المبارك بإذن الله .
الروعة اجدها في مرورك يا روان..
فاشكرك..
تقبلي مني اجمل تحية..
إن كنت موظفا فاحذر ' العميل الخفي '!
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/8-11-2006//215847_310001_small.jpg
العميل الخفي هو من ترسله الشركة 'سرا' لتقييم جودة خدمة موظفيها. فالعميل الخفي قد يكون جالسا إلى جانبك، وأنت تتناول وجبتك في أحد المطاعم، ولكن هذا العميل يختلف عنك في أن لديه أجندة تقييم واضحة، جاءت به إلى هذا المكان. ولكي لا يكتشف الموظفين أمر هذا العميل الخفي، فإن الجهة المتعاقدة معه تطلب منه أن يحضر معه، أحيانا، أصدقاءه، لتناول وجبة معينة في مطعم، كنوع من التمويه، على أن يتحملوا هم التكلفة. هذا العميل الخفي قد يختلق مشكلة مع النادل، مثلا، لاختبار ردود أفعاله، أو ربما يختلق مشكلة مع أحد موظفي مبيعات متجر معين، لم يقبل بأن يستبدل له سلعته، التي اشتراها قبل أيام قليلة، وذلك في محاولة متعمدة من العميل للوقوف على كيفية تعامل الموظفين في هذه الحالات.
هؤلاء العملاء الأخفياء هم عينة عشوائية من فئات المجتمع التي تتقدم إلى الجهات المختصة بتقديم برامج من هذا النوع لعملائها، بحيث تتفق مع الشركات المهتمة بتقييم موظفيها، على بنود محددة يقيم العميل على أساسها جودة الخدمة.
ومن أمثلة هذه الشركات التي تستعين بالعميل الخفي أو ما يسمى بالMystery Shopper: البنوك، وشركات التجزئة، ومراكز الاتصال الهاتفية، والمؤسسات الحكومية، والمستشفيات، ومطاعم الوجبات السريعة العالمية، والفنادق، وغيرها.
ولا يرسل العميل الخفي إلى موقع التقييم قبل أن يأخذ دورة تدريبية مكثفة (بضع ساعات) لكي يتعلم أصول التعامل في المواقف المحرجة، ولكي يفهم قائمة بنود التقييم الطويلة التي تعتمد بالتعاون مع الشركة التي تخضع موظفيها للتقييم.
وبعد الدورة تجرى مقابلة شخصية للعميل، لمعرفة جوانب مهمة من شخصيته، قبل إرساله إلى الجهة المراد تقييمها. والمعروف أن هذا العميل الخفي تعوضه الشركة التي تتعاقد معه بكامل المبلغ الذي قد يدفعه لقاء قيامه بتجربة التقييم كالسلعة التي اشتراها (بحدود سعرية يتفق عليها مسبقا مع الجهة المتعاقدة) وتعطى له ـ عادة ـ السلعة كهدية وفوقها قيمتها.
أنواع التقييم
أما عن أنواع الطرق المتبعة في التقييم فمنها أن يقوم العميل الخفي، شخصيا، بمقابلة أحد الموظفين أو أن يلجأ إلى تقييم الخدمة عبر الهاتف (إذا سمحت له الجهة المتعاقدة بذلك) حتى لا يخرج عن أهداف التقييم الموضوعة. وهناك طريقة أخرى ـ وهي الأقل شيوعا ـ حيث تقوم على فكرة التصوير بالفيديو ـ بطريقة ما ـ لتقييم أداء الموظف من دون أن يدري، ولأنها كثيرا ما تثير نزاعات تتعلق بمدى قانونية أو أخلاقية هذا الفعل، فإن بعض الشركات، وخصوصا العربية منها، تفضل تجنب خيار التصوير قدر الإمكان. وهناك طريقة وصفية qualitative لتقييم الموظفين من خلال سماع القصص التي يرويها العملاء، أما الطريقة الأخرى فهي الكمية quantitative وهي الأكثر شيوعا لأنها تعتمد على معلومات محددة ومتنوعة يتوصل إليها العميل بعد تجربته التي يتبعها بتعبئته لنموذج التقييم. بعض الشركات تلجأ إلى طريقة 'الشراء والإعادة'. أي أن يشتري العميل سلعة ثم يحاول أن يرجعها إلى البائع ويقيم طريقة تعامله معه، من خلال رسم أكثر من سيناريو محتمل، كما سبق ذكره.
مميزات العميل الخفي
من مميزات تطبيق نظام العميل الخفي أنه يساعد على 'مراقبة جودة الخدمة وقياسها' على نحو علمي ودقيق. كما يساعد على المحافظة على قاعدة العملاء الحاليين، لأكبر قدر ممكن من الوقت. ويساعد تطبيق نظام العميل الخفي الموظفين أنفسهم على معرفة ما المطلوب منهم مراعاته بالضبط أثناء تعاملهم مع العملاء. فقد أخبرني أحد الموظفين في بنك عربي شهير، أنه لم يكن يدري أن الإشارة بإصبع السبابة مع رفع اليد نحو شيء ما، يعد من الأمور غير المستحبة، لأنه يعطي انطباعا بأن الموظف يأمر العميل بنوع من الفوقية أو التعالي، ولكن هذا الموظف علم من مسؤوله (على حد قوله) بأن الإشارة الأكثر تأدبا تكون بخفض اليد والإشارة بجميع الأصابع وراحة اليد إلى الأعلى نحو المكان المراد الإشارة إليه، كمكان إمضاء العميل مثلا.
ومن مميزات تطبيق نظام العميل الخفي، أنه من خلال ملاحظات العملاء تستطيع الشركة أن تكرم الموظفين المتميزين. كما أنه عندما يعلم الموظفون بأنهم مراقبون من قبل عملاء أخفياء، من أعمار وطبقات اجتماعية مختلفة، ويصعب كشفهم، فإنهم سيبذلون قصارى جهدهم لضمان حسن تقديم الخدمة. فضلا عن أن العميل الخفي يدفع بموظفي الخطوط الأمامية إلى بناء علاقة جيدة مع العملاء، الأمر الذي سيعود بالنفع على المؤسسة ككل.
كما يساعد تطبيق نظام العميل الخفي المديرين على معرفة الاحتياجات التدريبية المطلوبة للموظفين، وذلك بعد الحصول على نتيجة التقييم النهائية، فكثيرا ما تبعث المؤسسات موظفيها إلى دورات لا يحتاجونها البتة، وينسون الدورات التي هم أحوج ما يكونون إليها: كالتعامل مع العملاء، أو فن إدارة الوقت، أو التعامل مع ضغوطات العمل، مثلا، فيهدرون بذلك أموال المؤسسة، ويهدرون أيضا أوقات الموظفين أنفسهم.
إحدى الدراسات الشهيرة أظهرت أن 69 في المائة من العملاء يتوقفون عن التعامل مع المحلات والشركات بسبب سوء الخدمة المقدمة، بينما يتوقف 13 في المائة عن التعامل بسبب قلة جودة المنتجات. وأظهرت أن 9 في المائة فقط يتوقفون عن التعامل لأسباب متعلقة 'بالمنافسة بين الشركات'. وهذا مؤشر على أهمية جودة الخدمة لدى العملاء.
تطبيق نظام العميل الخفي، لم يعد ترفا وإنما حاجة ماسة لدى كثير من الشركات العربية التي تواجه المنافسة. ولنتذكر المقولة الشهيرة وهي أن: جلب عميل جديد ربما يكلف عشرة أضعاف المحافظة على عميل حالي. كما أن العميل الذي يستاء من أداء أحد الموظفين ربما يخبر 5 أشخاص آخرين فينقل إليهم هذه التجربة السلبية، وبهذا تهتز ثقة العملاء بجودة خدمة الشركة تدريجيا.
كيف يقيم العميل الخفي الموظفين؟
يعطى العميل الخفي قائمة بالشركات المطلوب تقييم خدمة الموظفين فيها: كالمطاعم ومحلات التجزئة، والبنوك، والجهات الحكومية وغيرها. ويزود العميل بالبنود المطلوب تقييمها، ويشترط عليه ألا يصطحبها إلى المكان الذي سيقيمه، بل يحفظ بنودها الرئيسية لكي يلاحظها على أداء الموظف، ثم يدون انطباعاته فور خروجه من موقع التقييم، وذلك بالتأشير على بنود قائمة الاختيارات المتعددة المطولة.
أين القطاع العام من العميل الخفي؟
جرى العرف أن تستعين شركات القطاع الخاص (الحريصة على جودة خدمتها) بالعملاء الأخفياء لتطوير جودة الخدمة وتقييمها دوريا، ولكن لماذا لا تتجه بعض الجهات في القطاع العام، ذات الطبيعة الخدمية، بتطبيق نظام العميل الخفي للأرتقاء بالأداء الذي يمس شريحة كبيرة من المقيمين والمواطنين. ربما يحتاج هذا التوجه إلى قرار سياسي من وزير حريص على النهوض بجودة خدمات وزارته. تطبيق العميل الخفي يحد من التسيب، ويزيد من سرعة إنجاز الموظفين لمعاملات المراجعين مع كفاءة عالية، لأنهم يعلمون بأنه لن يحاسبوا فقط على تقصيرهم وإنما سيكافأون أيضا إن هم أحسنوا الأداء.
شخصيا، استمعت إلى قصص رواها لي مديرون في القطاع العام حريصون على عملهم، حيث كانوا يجتهدون (بتطوع شخصي) بإرسال عملاء أخفياء للتأكد من أداء بعض الموظفين لديهم مع المراجعين لضمان جودة الخدمة المقدمة، ومنهم من عاقب المسيء بالفعل ومنهم من شكر المحسن. هؤلاء لم يعلموا أنهم يمارسون نظاما عالميا في تقييم جودة الخدمة (العميل الخفي)، ولكن حرصهم الصادق أرشدهم إلى أن هذه الطريقة هي إحدى الطرق الفعالة لضمان تقديم خدمة ذات جودة عالية.
ويجدر بنا التفريق هنا بين العملاء الأخفياء الذين يأتون من خارج القطاع العام بالتعاون مع الشركات المختصة في هذا المجال وبين الموظفين ضعاف النفوس الذين يعتبرهم المديرون 'جواسيسهم' وعيونهم في المؤسسة لأنهم يتجسسون على زملائهم وهو ما يتنافى مع أبجديات العمل الإداري النزيه الذي يفترض أن يقوم على الشفافية، والذي ينيط بالمدير نفسه مسؤولية الرقابة على الموظفين وليس 'جواسيس أخفياء' يثيرون الضغينة والبغضاء بين الموظفين بفعلهم هذا.
لو طبقت وزاراتنا فكرة العميل الخفي على نحو جاد وبالفعل 'يعاقب المسيء ويثاب المحسن' لساعد ذلك على تطوير الأداء الحكومي بشكل ملحوظ.
كيف تصبح عميلا خفيا؟
وإذا أردت أن تصبح أنت 'عميلا خفيا' لتساعد الشركات الأخرى على تطوير جودة خدمتها، ما عليك سوى التقدم إلى إحدى الشركات التي تقدم هذا النظام وهي في العادة: شركات بحوث التسويق، لاسيما شركات التدريب، وشركات الدعاية والإعلان والترويج. هذه الشركات عادة ما تقدم إعلاناتها في الصحافة وفي الإنترنت. إحدى المنظمات غير الربحية العالمية وضعت موقعا إلكترونيا لها، للراغبين في أن يصبحوا عملاء أخفياء، وهو mysteryshop.org إذ يقدم قائمة بالشركات التي تبحث عن عملاء أخفياء في معظم بلدان العالم. ولأن شركات عربية عديدة لم تشارك في هذا الموقع أو ربما لا تعلم عنه شيئا، فإن هذا الموقع يستحق الزيارة أو المبادرة بعمل موقع عربي شبيه يخدم جميع الشركات في الوطن العربي الباحثة عن عملاء أخفياء ويكون باللغة العربية أيضا.
ما الفارق بين أوامر المدير وتعليماته وتوجيهاته وطلباته؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/1-11-2006//213812_230003_small.jpg
عندما 'يأمر' المدير موظفا أو يرسل إليه 'تعليماته' فإنه يلزمه بعمل ما، وهو ما يختلف عن 'توجيهاته' و'طلباته' غير الملزمة. إذا ليس صحيحا ما يردده إخواننا المصريون من أن 'طلبات المدير أوامر!'، ذلك أن علم الإدارة يعد 'أوامر' المدير شيئا و'طلباته' شيئا آخر، وكذلك الحال مع تعليماته وتوجيهاته، كما سنرى في السطور القادمة.
أوامر المدير
عندما 'يأمر' مدير موظفا ما فإنه 'يمارس سلطته الرسمية -كما هو معلوم في الإدارة- وعلى المرؤوس أن يمتثل بالطاعة لهذا الأمر الشفهي الصادر عن مديره، فيحسن الإنصات إلى كل حرف يتلفظ به هذا المسؤول، لكن كيف نعرف أن المدير الذي يحدثنا بدأ بتوجيه أوامره إلينا؟ الإجابة ببساطة هي أن المدير إذا ما وجه أمرا معينا فإن أمره هذا يغلب عليه الحسم والوضوح (يتضح ذلك جليا في الأوامر العسكرية). وفي معظم الأحيان تكون الأوامر رسمية النبرة (تختلف من شخص إلى آخر). كما تتميز هذه الأوامر، التي تستلزم إنصاتا جادا من المرؤوسين، عبارات صريحة تبدأ بكلمات افعل .... 'أو لا تفعل....' وعلى المرؤوسين الالتزام بتنفيذها فور سماعها، وإلا جرت محاسبتهم على عدم طاعة الأوامر. وتعد الأوامر، التي تسمى Orders/Commands، حساسة جدا في مسألة الإنصات إليها بمعنى أن أي سهو أو شرود ذهني عن الاستماع إلى كل ما ينطق به المدير من أوامر يجعلنا عرضه للتنفيذ الخاطئ لهذا الأمر الشفهي، ولذا يفضل البعض أن تكون أوامرهم مكتوبة، نظرا إلى أهميتها من جهة ولقطع الشك باليقين في مسألة فهمها من جهة أخرى، ولكن في حالات عديدة لا يجد المدير وقتا لكتابة كل أمر ولكنه يتوقع أن يحسن الموظف الإنصات إلى ما يأمره به مسؤوله وينفذه على النحو المطلوب.
تعليماته
أما التعليمات Instructions فتعني تقديم المدير لمرؤوسيه معلومات متعلقة بتحديد إجراءات العمل أو نظام التنفيذ على نحو منظم يضمن إنتاجية أكبر وأداء أفضل. وهذه التعليمات في معظم الأحيان تأتي مكتوبة لتنفي أي التباس في الفهم، ولكنها يمكن أن تصدر شفاهة حينها يتطلب أن تلقى لدى المرؤوسين آذانا صاغية. وهذه التعليمات يمكن أن تقدم إلى مجموعة من العاملين كأن يلقي مسؤول تعليمات الأمن والسلامة داخل المؤسسة أو تعليمات متعلقة بحضور الموظفون وانصرافهم أو تعليمات خاصة بالمظهر والملبس والسلوك العام أو تعليمات بكيفية أداء عملية ما أو مهمة محددة، ويتوقع من يصدر هذه التعليمات أن يحسن الموظفون فهما، ليباشروا بتنفيذها، وتجري محاسبتهم رسميا إذا لم يلتزموا بذلك.
توجيهاته
التوجيهات Directions هي ببساطة نصائح شفهية من المدير للمرؤوسين تساعدهم على حل مشكلة في العمل وتأتي هذه التوجيهات (غير الملزمة عادة) لضمان أداء أفضل وأكثر سلاسة في حل المشكلة، خاصة أن خبرة المدير تفوق خبرة مرؤوسيه، وأن لديه من التجارب ما يكفي لأن يصغي المرؤوسون إلى توجيهاته، فذلك يجنبهم الوقوع في مشاكل سبق أن وقع فيها المدير نفسه أو أخرى عاناها زملاؤهم الآخرون.
طلباته
أما الطلبات Requests الصادرة عن المسؤولين فعادة ما تكون ذات نبرة ودية، يغلب عليها التأدب عند طلب شيء ما من المرؤوسين في العمل. والمرؤوس ليس ملزما بتنفيذ الطلبات لكن جرى العرف أن يلتزم 'أدبيا' بتلبيتها. ولا يحاسب الموظف 'رسميا' أو يوبخ على عدم تنفيذه ما طلب منه. غير أن 'عدم تجاوب' المرؤوس مع طلبات مديره أو عدم الإنصات إليها قد يشعر المدير بالضيق أو الضجر لتجاهله، مما قد يضطره -أحيانا- إلى تغيير صيغة 'الطلب' إلى نبرة 'أمر' ملزمة.
كثيرا ما يخلط الموظفون بين 'الأوامر' و'التعليمات' و'التوجيهات' و'الطلبات' وهذا الخلط يدفع البعض إلى التساهل في مسألة التفاعل الجدي مع 'أوامر' المدير الملزمة، ظنا منهم بأن المدير إنما 'يوجههم' فقط وشتان بين الاثنين، فالأول ملزم وإصغاؤنا الجيد إليه يضمن التطبيق السليم لهذه الأوامر، ويجنبنا التوبيخ أو المساءلة الإدارية، أما الثاني (وهو التوجيه) فهو غير ملزم ولكن يبقى الاستماع إليه أمرا مستحبا، لكنه لا يرقى إلى منزلة 'الأوامر والتعليمات' الإدارية الملزمة، التي يدفع الموظف الثمن غاليا، إذا لم يحسن الإنصات إليها.
الأوامر والتعليمات شفوية أم مكتوبة؟
كثير من المسؤولين يفضلون أن تكون أوامرهم وتعليماتهم مكتوبة لأنهم يخشون أن يسيء المرؤوسون فهمها، مع مرور الوقت، أو مع اختلاف الأفراد من وردية أخرى، أو من قسم إلى آخر. هذه القرارات المكتوبة صارت الحاجة إليها أكبر من أي وقت مضى وأسهل في الوقت نفسه، بسبب سهولة إصدار الأوامر أو التعليمات عبر البريد الإلكتروني الداخلي للمنظمة، الذي للأسف لا يستخدم في كثير من الدوائر الحكومية العربية، التي ما زالت تعتمد على الطريقة التقليدية في إرسال ما تصدره الإدارة على 'أوراق مطبوعة' وترسله إلى جميع المكاتب، عبر المندوبين، فهو فيه تضييع للوقت والجهد، مقارنة بالبريد الإلكتروني.
وفي ظل استخدام البريد الإلكتروني الداخلي للمنظمة لا يتطلب من الموظفين التوقيع على القرارات المهمة بالعلم، كما يجري في بعض الدوائر الحكومية، وإنما يمكن أن يقوم البريد الإلكتروني بهذه المهمة من خلال خدمة 'تأكيد تسلم أو تأكيد قراءة' الموظف للبريد المرسل إليه.
عواقب عدم الإنصات إلى المدير
ما يصدر عن المدير: أهمية الإنصات وعواقب عدم الالتزام به
الأوامر Orders : يحاسب رسميا على عدم تنفيذ الأوامر
التعليمات Instructions : ما يصدر عن المدير
التوجيهات Directions : لا يحاسب رسميا على عدم اتباع التوجيهات لأنها 'غير ملزمة' وإنما هي توجيهية فقط
الطلبات Requests : لا يحاسب رسميا على عدم تنفيذ الطلبات لأنها 'غير ملزمة' غير ان تجاهلها قد يدفع المدير إلى تحويلها الى أمر ملزم، أحيانا.
لماذا ننسى أسماء عملائنا وبعض زملاء العمل؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/20-9-2006//203630_390003_small.jpg
ينتاب كثير من المديرين شعور شديد بالإحراج عندما يقابلون عميلا مهما كانوا قد نسوا اسمه أو كنيته.
والأسوأ من ذلك ما يواجهه المديرون في المؤسسات 'الكبيرة الحجم نسبيا'، حينما ينسون اسم موظف يعمل في قطاعهم منذ سنوات طويلة، ولكنهم ينسون دائما اسمه أو كنيته.
مناداة الآخرين بأسمائهم، خاصة من جانب المديرين الكبار، له وقع كبير ليس فقط على شعوبنا العربية الاجتماعية بطبيعتها وإنما على سائر شعوب العالم. فالإنسان بفطرته يحب أن ينادى باسمه أو كنيته المحببة إليه، وربما يشعر البعض بعدم الارتياح عندما لا يتذكر مسؤول بارز اسمه أو كنيته.
والسؤال، لماذا ننسى الأسماء؟
سؤال بحثت عن إجابته لدى علماء النفس فكانت إجابة الخبير النفساني الشهير د.محمد عثمان نجاتي أستاذ علم النفس بجامعة الكويت وبجامعة القاهرة سابقا أن علماء النفس توصلوا إلى نظريات عدة في تفسير مشكلة النسيان فذهبت إحداها إلى أننا ننسى نتيجة 'تداخل خبراتنا الجديدة مع خبراتنا القديمة' كأن نتعرف على أكثر من شخص اسمه محمد، مثلا، وربما يتشابه كثير منهم في محياهم أو ابتسامتهم أو طريقة ملبسهم فيحدث هنا تداخل بين الصورة الذهنية المخزنة عن أشكال أصدقائنا أو زملائنا وبين الصورة الحالية التي نشاهدها لشخص جديد نتعرف إليه لأول مرة.
ومهما كانت أسباب أو نظريات النسيان، تبقى أهمية أن نعرف كيف يمكن التغلب على مشكلة نسيان الأسماء؟
التركيز
أحد طرق تذكر الأسماء يكون 'بالتركيز الشديد' أثناء سماع الاسم. فالتركيز الجيد عند سماعنا لاسم الشخص يساعدنا على حسن تخزينه في الذاكرة. ويكون التركيز الجيد في ذروته عندما نتوقف فورا عن التفكير في أي شيء يلهينا لحظة قدوم شخص ما إلى مجلسنا أو لقائنا. وإذا نسينا اسم شخص أثناء دخوله إلى مجلسنا فيفضل أن نكون في 'غاية اليقظة' لحظة قدومه وفي لحظة انصرافه فهما أكثر لحظات يذكر فيهما الحاضرون اسم الشخص أثناء ترحيبهم به أو توديعهم له، فتلتقط آذاننا كنية الشخص أو اسمه بسهولة.
الترديد
ولكي لا ننسى نحن أسماء حفظناها ينصح عادة بترديدها أكثر من مرة في أثناء اللقاء كبدايته من خلال ترحيبنا بالآخر أو في أثناء الكلام أو نهايته مصحوبا بالتحية. ونظرا إلى عدم ترديدنا لأسماء البعض فإننا كثيرا ما نقع في مشكلة عدم تذكر كنية العميل أو اسمه للوهلة الأولى على الرغم من أننا على يقين بأننا نحفظ الاسم جيدا، ولكن هذا ما يسميه علماء النفس ب 'النسيان المؤقت' الذي يتطلب منا أن نثق بذاكرتنا وأن لا نضجر بل نتصرف بتلقائية ونؤجل مناداة الشخص باسمه لثوان أو لحظات قليلة حتى تأخذ عملية الاستدعاء مجراها. وهذه الحال تشبه تماما ما يحدث معنا ونحن نستدعي معلومة من ذاكرة الحاسوب إذ تحتاج أيضا إلى لحظات للوصول إليها في ذاكرة الجهاز.
استشعار الأهمية
ومن دون استشعار أهمية حفظ أسماء الآخرين والدوافع وراء ذلك تكون عملية الحفظ أكثر صعوبة. فبحسب د.نجاتي في كتابه الشهير 'علم النفس والحياة' فإن كثيرا من الدراسات أظهرت أهمية الدافع في عملية التذكر، ففي 'إحدى التجارب شجع المفحوصون على إتقان تعلم قائمة من المقاطع عديمة المعنى، وذكر لهم أنهم سيعطون درجات على تعلمهم القائمة تضاف إلى درجاتهم النهائية للمقرر الدراسي، وقد أدى ذلك إلى تحسن واضح في تذكرهم للمقاطع عديمة المعنى'. وبهذا يدلل د.نجاتي على أن استشعار أهمية الدوافع وراء ما نريد تذكره أو حفظه، كأسماء الناس، مثلا، ييسر علينا عملية الحفظ.
ويعد حفظ أسماء العملاء أو زملاء العمل (في المؤسسات الكبرى) أو حفظ أسماء الشخصيات المهمة أمرا مهما في توطيد علاقتنا بهم، وقد يكون مفاجأة سارة بالنسبة إليهم، كأن يفاجئ مسؤول كبير أحد العملاء بأنه مازال يحفظ اسمه على رغم مشاغله. هناك مديرون أذكياء يعون أهمية حفظ الأسماء ووقعها الإيجابي على نفوس الآخرين فيسعون جادين إلى تذكير أنفسهم بأهمية حفظ الأسماء.
هواية
أحد أقوى وأسهل الوسائل المعينة على حفظ الأسماء هو بأن نجعلها هواية. والإنسان إذا أحب شيئا حرص على إتقانه أو كثرة ممارسته كما يفعل بسائر هواياته. فحفظ الأسماء يحتاج منا إلى مران دائم واستمتاع بها من خلال تذكر وقعها الجميل على الآخرين وتقريبنا إليهم. أما أخذ الأمر كأنه خلل في الذاكرة يستحيل علاجه فإننا بهذا التفكير المتشائم لن نتقدم خطوة إلى الأمام بل نراوح في الظلام ولا نريد أن نشعل شمعة.
هكذا حفظ الرئيس كلينتون أسماء 10 آلاف شخص!
اشتهر الرئيس الأميركي السابق بيل كلينتون بقوة ذاكرته التي تعينه على تذكر آلاف الأسماء. إذ تبين فيما بعد أنه اعتاد منذ ريعان شبابه على تخصيص بضع دقائق قبل خلوده إلى النوم لقراءة بطاقات صغيرة (مقاس 3*5) كان يعدها خصيصا لتدوين معلومات مختصرة عن الأشخاص الذين التقى بهم يوميا كذكر أسمائهم وتاريخ ومكان اللقاء وغيرها من معلومات ذات صلة. وتقدر هذه البطاقات ب 10 آلاف بطاقة بحسب ما كشفه الرئيس كلينتون لصحيفة نيويورك تايمز، وقال إنه يراجعها باستمرار لتقوية ذاكرته وتذكر الأسماء.
وعرف عن الرئيس كلينتون أنه كان يحضر جيدا قبل دخوله إلى أي لقاء جمع معلومات عن الشخص واهتماماته وغيرها من معلومات يتوقع أن يحتاج إليها لاحقا في لقائه أو اجتماعه. وكان أيضا يكتب المعلومات على بطاقات صغيرة ليسهل عليه حملها.
كيف تحقق أحد أهداف حياتك في شهرين؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/30-8-2006//198027_180002_small.jpg
ليس غريبا ان يحقق الإنسان هدف حياته، ولكن ما يثير الاستغراب ان يحقق احد هذه الاهداف ـ التي يراها مهمة ـ في وقت قياسي لا يتعدى مدة إجازته الصيفية!
سارة يوسف كانت ضمن كوكبة الفتيات الكويتيات اللاتي حققن 'احد اهدافهن الحياتية' بحفظهن القرآن الكريم كاملا ولكن في زمن قياسي لم يتجاوز الشهرين!
وتقول سارة (16 عاما) التي وصلت وزميلاتها إلى الكويت الاسبوع الفائت قادمات من مكة المكرمة بانه جرى اختيارهن من بين آلاف المتقدمين للمشاركة في 'الدورة المكثفة لتحفيظ القرآن الكريم بالمسجد الحرام خلال شهرين' التي تقام سنويا.
وتضيف: 'إن اهداف حياتي عديدة ولكنني اخترت ان ابدأ بحفظ القرآن الكريم'. علما بانه لا يستطيع دخول هذه الدورة المكثفة إلا المثابرين المتميزين الذين يرى المنظمون فيهم بوادر الالتزام والرغبة الصادقة في خوض غمار هذه التجربة الفريدة والشاقة في الوقت نفسه.
اختبارات صعبة
ولم يكن تحقيق هذا الهدف سهلا لسارة وزميلاتها حيث كان عليهن اجتياز اختبارات تقيس قدراتهن على الحفظ لاسيما ان عليهن اجتياز مقابلات شخصية للتأكد من مدى جديتهن في حفظ القرآن الكريم عن ظهر قلب. ويسبق ذلك بالطبع تقدم المشاركين بالتسجيل في هذه الدورة عبر موقع المركز qurani.com.
وفي معرض تعليق سارة على طول فترة ساعات الحفظ التي تمتد، يوميا، من الساعة الثامنة صباحا وحتى الرابعة والنصف مساء قالت إن الدورة كانت بالفعل 'مرهقة ولكن في مقابل تحقيقي لهدفي الاول فإنني مستعدة لتحمل اي مشقة'.
وتصف سارة سعادتها وزميلاتها الكويتيات بانها كانت غامرة عندما يتذكرن انهن قد جرى اختيارهن من بين آلاف المتقدمين إلى الدورة التي لا يتم قبول سوى بضع عشرات من المشاركين من مختلف دول العالم وهو حسب قولها: 'زادنا حماسا وإصرارا على تحمل المشقة المتوقعة' وذلك في سبيل تحقيقها لاحد اهدافها وهي في مقتبل العمر.
ولانها تتوقع ان تنشغل في حياتها العملية والاسرية، لذا فقد آثرت انتهاز هذه الفرصة السانحة بالاستفادة من وقتها لتحقيق مبتغاها.
إنجاز خيالي
اما زميلتها الكويتية انفال فيصل مندني فقالت إن 'حفظ القرآن كاملا كان أمرا خياليا بالنسبة إلي' لانها حسب قولها 'لم تتوقع ان يكون لديها الوقت الكافي' ولكنها تقول انها اكتشفت ان 'من يحسن تنظيم وقته سوف ينجز اكثر من هدف في حياته وبسرعة غير متوقعة' حتى إن كان 'يظن ان ليس لديه الوقت الكافي' على حد تعبيرها.
ولاشك في ان كثيرا من القراء يشاركون سارة وانفال وغيرهما من الجادين في رغبتهم الصادقة نحو تحقيق قائمة اهدافهم الحياتية، ولا يأتي ذلك إلا من خلال إعطائهم للوقت اعتباره.
لكل ثانية قيمة
فكل الجادين وسائر الناس العاديين على مدى التاريخ كان لديهم 24 ساعة ولكن من حققوا اهداف حياتهم احسنوا استغلال هذه الساعات. ولو تخيل كل منا انه سيوضع في حسابه البنكي يوميا 86400 دينار... ماذا سيصنع بها؟
لا شك في انه سيحرص على حسن استغلالها ويجهد نفسه بالتخطيط اليومي والتقييم المستمر لاوجه الصرف والاستثمار المناسبين ليحقق بها اهدافه. ولكن إذا عرف ان ال 86400 دينار هي 'عدد الثواني' التي يمتلكها كل منا في اليوم الواحد، فهل سيحسن استغلالها كما يفعل بالمال؟
لنتخيل...
ايامنا هي دقائق وثوان، ولنتخيل القيمة الحقيقية للثوان، التي لا نعيرها احيانا اهتماما يذكر، فلنسأل شخصا نجا بأعجوبة من حادث مروري مروع، ولنتخيل قيمة جزء من الثانية لنسأل عداء فاز بسباق اولمبياد الجري، ولنتخيل قيمة الدقيقة لنسأل شخصا تأخر عن موعد طائرة، ولنتخيل قيمة الساعة فلنسأل والدا لم ير ابناءه منذ فترة طويلة، ولنتخيل قيمة اليوم لنسأل موظفا لم يأخذ إجازة، ولنتخيل قيمة الاسبوع لنسأل رئيس تحرير مجلة اسبوعية لم يحالفها الحظ بالصدور لظرف طارئ، ولنتخيل قيمة الشهر لنسأل امرأة حاملا وضعت جنينها قبل اوانه.
خلاصة القول من يتمنى تحقيق اهدافه (ايا كانت) لابد ان يكون حريصا على وقته وتنظيمه وان لا يهدره في ما لا ينفع، وصدق من قال: 'حسن نظم العمل يضمن نيل الامل'.
abozed
03-27-2009, 03:39 AM
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
الحمدلله والصلاة والسلام على رسول الله وعلى آله وصحبه أجمعين
شـكــ وبارك الله فيك ـــرا لك ... لك مني أجمل تحية .
وعليكم السلام ورحمة الله وبركاته
شكرا لك يا ابوزيد على مرورك وتعليقك..
الف تحية لك اخي الكريم..
وانتظر بقية السلسة من الموضوعات.. التي آمل الاستفادة منها..
6 فوائد يجنيها الموظف المنتج
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/16-8-2006//194520_360001_small.jpg
الموظف المنتج يجني أيضا ثمار إنتاجه وليس فقط جهة عمله. وهناك ست فوائد رئيسية يستفيد منها الموظفون المنتجون.
1- الراحة
ينعم الموظف المنتج براحة البال لأنه يتقدم في عمله وخبرته من خلال إنتاجه. فمهما زادت عليه ضغوطات العمل ومستلزمات الإنتاج المطلوب فإنه لا يتذمر ولا يشتكي بل يواصل ـ وبسعادة غامرة ـ عمله الذي يحبه والذي هو في الأصل مصدر راحته وطمأنينته. ولا يشعر بوخز الضمير الذي يؤذي كثيرا من موظفي 'البطالة المقنعة' الذين يأخذون رواتبهم ولا يؤدون الحد الأدنى من عملهم الموكل إليهم. والشعور بالراحة، الذي زرعه الموظف بعمله المنتج، يحيط بالموظف حتى بعد ساعات العمل وهو بين أفراد أسرته، فكلما خطر على باله موضوع ما في العمل وتذكر أنه قد أتمه على الوجه الأكمل ساوره شعور بالراحة. وفي كثير من الأحيان يحرص هؤلاء الموظفون على مضاعفة شعورهم بالراحة من خلال تأديتهم مسبقا للخطوات اللاحقة قبل أن يحين موعدها، ليفاجئوا مديرهم والعاملين معهم بأنهم كما يقول الأميركان (One step ahead) أي أنهم متقدمون خطوة إلى الأمام فيما طلب منهم، وهو بلا شك سبب من أسباب الراحة. ولما يرى المنتج سيرته الذاتية المكتوبة سيذوق طعم الراحة مرة أخرى لأنه ليس لحسبه أو نسبه دخل في ما حققه من إنجاز وإنما هو نتاج مجهوده الشخصي.
2- المحبة
الموظف المنتج محبوب، فهو ما إن يحتاج إليه الآخرون حتى يسارع إلى تقديم العون اللازم، لأنه لا يعاني من 'عقد نقص' بسبب قلة الخبرة، ذلك أن كمية المعلومات والخبرات المتراكمة التي يكتسبها كل يوم تعطيه ثقة كافية بالنفس تعينه على مد الآخرين بالمعلومات اللازمة، لأن ما يكتسبه من معلومات وخبرات يفوق الخارج منه. وهو كسائر الناس يحب الإجابة عن السؤال الذي يعرف إجابته ومن هنا يتولد 'حب الآخرين له' لأنه مصدر للعون والمشورة الدائمة. وهو محبوب أيضا لأنه لا يقبل أن يكون كأولئك الذين يسرحون ويمرحون في أروقة العمل، تاركين خلفهم زملاءهم يؤدي عنهم أعمالهم المتراكمة. كما أنه لا يغادر في إجازته الخاصة قبل التأكد من إنجازه لما طلب منه من أعمال لم يتم إنجازها، لكي لا يشقى بها زملاؤه، وهو تصرف محمود يولد شعورا بالمحبة تجاه صاحبه.
3- الخبرة
خبرة الموظف المنتج لا تقارن بخبرة غيره من الموظفين الكسالى. فلو أتينا بموظف منتج لديه 10 سنوات خبرة لاشك في أنه ينافس من لديه ما يربو على 15 سنة من العمل التي لا تضيف له شيئا يذكر بسبب حالة الكسل التي يعيشها. فهناك شيء اسمه 'سنوات الخبرة' وهو مجرد 'عدد' السنوات التي عملها الموظف، بينما هناك شيء آخر اسمه 'خبرة السنوات' والمقصود به الخبرة الحقيقية المكتسبة على مدى سنوات الخبرة، وشتان بين 'سنوات الخبرة' و'خبرة السنوات'. والموظف المنتج تزيد خبرته لأن المديرين يوكلون إليه أفضل وأهم الأعمال في الإدارة. وهو أمر طبيعي لأن الذي يريد إنجاز أمر مهم أو عاجل سيبحث عن أفضل من يؤديه، وليس من يحتاج إلى 'حفلة توسل وتشجيع' للقيام بواجبه. وميزة الخبرة، التي يجنيها المنتجون، أنها تنفي عن الموظف تهمة المحسوبية كأنه 'حبيب المدير' أو 'معين بواسطة خارجية' أو أنه 'ابن فلان أو علان'. وصاحب الخبرة يتحرج الموظفون من التعرض له بالغيبة أو ما شابهها، لأنهم مهما عملوا فهم في قرارة أنفسهم مقتنعون بأنهم أقل إنتاجا منه وأن زملاءهم يشاطرونهم جيدا ذلك الشعور، فيتراجعون عن أي محاولة للنيل من زميلهم.
4- الشفاعة
ومن المفارقة أن كثيرا من المنتجين زلاتهم مغفورة، لأن لديهم من الرصيد الإنتاجي ما يشفع لهم أخطاءهم. وسواء كان هذا الخطأ تقصيرا في عمل مهم أو كان تأخرا عن الحضور المبكر إلى العمل فإن الموظف المنتج يعذر لأن الموظفين والمديرين يتذكرون دائما سجل أعماله المشرفة وتفانيه في العمل فيتراجعون عن أي محاولة لتوبيخه أو عقوبته.
5- الخيارات
كلما زادت إنتاجية الموظف زادت خياراته في حياته الوظيفية. بمعنى أن الموظف المنتج إذا أراد الاستقالة فإنه يعرف حينها قيمته الحقيقية عندما يعرض عليه مسؤوله خيارات جديدة لتثنيه عن المضي في قرار الاستقالة كإعطائه امتيازات جديدة أو رفع راتبه وما شابه ذلك. ومن جهة أخرى فإن الموظف الذي تصل أخبار همته الإنتاجية في العمل إلى الإدارات الأخرى أو جهات العمل المنافسة تنفتح أمامه العروض المغرية في محاولة لجذبه إلى صفوف العاملين لديها. وهذا تأكيد عملي بأن خبرة الإنسان وما قدمه من عمل منتج لا تصب في مصلحة العمل وحده وإنما هي خبرة عملية تنتقل معه شخصيا إلى عمله الجديد، ويلاحظ ذلك جليا عند التطبيق العملي.
6- الماديات
معلوم أنه في جميع مؤسسات العمل المعتبرة يحصل المنتجون على أكثر أكبر نصيب ممكن من الزيادة في الراتب أو المكافأة السنوية (بونص)، إن وجدت، وذلك نظير مجهود هؤلاء الموظفين. إذا مجهود الموظف وكل ما يمر به من ضغوط نفسية ينتهي به في نهاية المطاف إلى مردود مادي ينفعه وينفع أسرته. والمردود المادي أحد الأشياء الملموسة التي يستطيع أن يفاخر بها الموظف أمام أصدقائه أو زوجته وغيرهم.
وفي النهاية نؤكد أن المنتجين ينالون احترام مديريهم وزملائهم. كما أن المديرين سيضعون للمنتج له ألف حساب، ويحرصون على مداراته لكي لا يخسروه. وإذا أحب المنتج عمله صار أكثر إنتاجا خاصة إذا ما توافرت لديه البيئة المشجعة على الإنتاج، البعيدة عن تصيد الزلات ونصب شباك المصائد. الموظف المنتج باختصار مثل عود البخور الطيب الذي كلما ازداد احتراقه (في العمل المنتج طبعا) بلغت رائحته الزكية المحيطين من أفراد أو مؤسسات، وفي النهاية يبقى هو المستفيد الأول ثم مؤسسته التي نالت شرف انضمامه إليها.
هل تعنف مديرك أمام زملاء العمل؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/9-8-2006//192785_360001_small.jpg
أحيانا يسمع الموظفون صراخا مدويا يصدر من زميلهم، وعندما يقتربون منه يفاجأون أن مشادة كلامية عنيفة نشبت بينه وبين مديره المباشر! ويجد الموظفون أنفسهم في حيرة... كيف يهدئون من روع زميلهم الذي فاضت قريحته بكل أنواع الزجر والتذمر والتوبيخ في وجه هذا المدير المسكين أمام الملأ، وكأنه ينتظر الفرصة المناسبة لتفريغ غضبه.
ولم يعد تعنيف المديرين شفهيا فقط وإنما صار بعض الموظفين يرسلون ما يغضبهم مكتوبا إلى مديرهم، عبر البريد الإلكتروني الداخلي للمؤسسة، ويرسلون نسخا منه إلى القاصي والداني في العمل. فيرد المدير برسالة أعنف ويجد الطرفان أنفسهم وسط 'حرب رسائل إلكترونية' توتر أجواء العمل.
هذا التمرد والعنف اللفظي في التعامل مع المدير يفهمه كثير من المديرين على أنه مؤشر على أنها أيام الموظف الأخيرة، وأنه بهذا الأسلوب الجديد يريد الانتقام لنفسه ولزملائه من الأغلبية الصامتة. فتكون النتيجة أن يأخذ المدير الأمور بجدية ويقرر الرد بالمثل.
حالة هستيرية
ولكن ما أسباب هذا العنف اللفظي المفاجئ الذي يباغت الموظفين؟ هناك إجابات عديدة منها أن بعض الموظفين ربما يصاب 'بحالة هستيرية' لأنه يشعر بضعفه في العمل فيكون أكثر حساسية من أي كلمة، يشتم منها رائحة النقد أو أي نوع من أنواع التوبيخ اللفظي، فيكشر 'للمعتدين' عن أنيابه ليوقف كل من تسول له نفسه النيل منه، ناسيا أو متناسيا أن المشكلة الحقيقية تكمن في تقصيره أو تسيبه شخصيا. معالجة أنفسنا أسهل وأجدى من الانشغال في علاج الآخرين، وفي معظم الأحيان هو الحل الوحيد.
معلوم أن الموظف المنتج الذي يحب عمله ولديه نوع من الرضا الداخلي يكون أقل عصبية في العمل وأقل تصادما مع مديره، لأن لديه مخزونا من الثقة بالنفس يكفيه لمواجهة أي سلوك مقصود أو غير مقصود للنيل منه في العمل. وهؤلاء المنتجون المحبون لعملهم أقل حساسية ولا يسيئون الظن في كل كلمة يقولها مديروهم، بل يعتبرون ذلك فرصة لتقييم أنفسهم من خلال سماع وجهة نظر مسؤوليهم.
فصل من العمل
ومن أسباب تهجم الموظفين اللفظي على مسؤوليهم قرار الموظف تقديم استقالته (التي لم يفصح عنها) وهو ما يدفعه إلى افتعال مشادة كلامية مقصودة لتبرير استقالته لاحقا، وليؤكد أن المشكلة إنما تكمن في المدير نفسه وأنها أبعد ما تكون عنه شخصيا.
أسوأ ما يمكن أن يحدث للموظف المتمرد على مديره هو فصله من العمل. وهذا الفصل الوظيفي (إن حدث) مهما حاول الموظف إخفاءه عن وظيفته الجديدة لا يستطيع حجبه مدى الحياة فلابد أن تنكشف الحقيقة لاحقا، لاسيما أن الفصل الوظيفي يكون مكتوبا ومبررا، ولا شيء كهذا يخفى في عالم الأعمال.
مشاكل مستقبلية
بعض اللوائح الداخلية، في جهات عمل عديدة، تعاقب الموظف المتمرد بحرمانه من مكافأة نهاية الخدمة، استنادا إلى أحد البنود 'المطاطة' التي يضعونها والمتعلقة بارتكاب الموظف لأي فعل مشين يترتب عليه حرمانه من جزء أو كل مبلغ مكافأة نهاية الخدمة.
ومن عواقب تعنيفنا للمدير وارتكاب مشكلة كبيرة معه في العمل، أننا ربما نفاجأ بأنه أو من كان يشاهدنا نعنفه بشدة يكونون سببا في عدم قبولنا في وظيفة جديدة في المستقبل. فقد يكون أحدهم مسؤولا في المؤسسة التي نعتزم الانتقال إليها فيذكر القائمين عليها بمشكلاتنا الماضية، فيقررون تجنب توظيفنا.
شجاعة الاعتذار
ولحل مشكلات الصدامات اللفظية مع المدير ما أجمل أن يخلع الموظف رداء كبريائه ويقدم بشجاعة على الاعتذار لمديره ـ حتى ولو لم يكن سببا في المشكلة ـ لكي يبدأ صفحة جديدة. وفي كثير من الأحيان يدفع هذا الاعتذار المدير إلى اللين وحسن التعامل مستقبلا، وهو تذكير للموظف نفسه بأن يسعى إلى ضبط أعصابه (على رغم صعوبة ذلك في بيئة العمل المليئة بالضغوطات) ولكن يبقى التدريب اليومي الحل الأفضل. فكلما قللنا المشادات الكلامية بضبط النفس التدريجي دل ذلك على أننا نتقدم نحو أخلاقيات مهنية وإدارية رفيعة. ولن تحل المشكلة ما دمنا نراوح في مكاننا... لابد من المضي قدما وألا نحتقر إنجازاتنا وإن بدت متواضعة.
ضبط النفس
الواقع يثبت أنه ليس هناك بديلا أفضل من المحافظة على علاقة طيبة مع المدير المباشر. ذلك أن أي تصدع في جدار هذه العلاقة اليومية، سوف ينسحب على علاقتنا بأسرنا وعلاقتنا مع الآخرين (نفسيا على الأقل). ولنتذكر أن نوبات الغضب هذه يمكن التغلب عليها 'بالتزام الصمت' وإن كان صعبا، أو تحويل الانتباه نحو أمر آخر أو نضبط ذلك بالاستعاذة من الشيطان الرجيم وبتغير فوري لوضعية جلوسنا أو وقوفنا، كما حثنا 'صاحب الخلق العظيم' نبينا محمد صلى الله عليه وسلم.
'360 درجة'... برنامج منصف لتقييم الموظفين بعيدا عن المحسوبية
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/2-8-2006//190263_320001_small.jpg
جرى العرف، ومازال، أن يقيم المدير العاملين لديه، ولكن نظرا إلى أن المدير إنسان يتأثر مثل غيره بالجوانب النفسية وربما المحسوبية وغيرها من أمراض اجتماعية أثناء تقييم الموظفين، فقد قدم علماء الإدارة برنامج 360-Degree لتقييم الموظفين، الذي بدأ يأخذ طريقه نحو الشركات والمؤسسات المتميزة في الوطن العربي، بسبب مبدأ العدالة الذي يحققه هذا البرنامج الفريد.
تتلخص فكرته بأن يقيم الموظف سنويا من قبل أربعة أطراف، بدلا من المسؤول المباشر فقط. وهذه الأطراف هي: زملاء العمل والعملاء أو المراجعون والمرؤسون (من هم دوننا في السلم الوظيفي) بالإضافة إلى تقييم المدير المباشر. ويستخدم 90 في المائة من كبرى الشركات الفاعلة المدرجة على قائمة مجلة فوربس الشهيرة برنامج التقييم 360 Degree Assessment ولحسن الحظ فإن شركات كويتية وعربية بارزة بدأت تطبق هذا النظام درءا للمشكلات التي قد تقع نتيجة الاعتماد على فرد واحد (المدير المباشر) في التقييم.
تقييم المدير المباشر
أيا كانت الأطراف المشاركة في التقييم يبقى المدير المباشر أهم من يفترض أن يشارك في تقييم العاملين لديه. وبحكم قرب علاقته بهم فإن كثيرا من الموظفين ربما يفضلون أن يكون لمديرهم النصيب الأكبر في تقييمهم. ففي استقصاء رأي أجرته إحدى المنظمات الأميركية على الموظفين في القطاع العام تبين أن 90 في المائة يفضلون أن يأتي النصيب الأكبر من التقييم من قبل مسؤولهم المباشر.
ولضمان حيادية التقييم وإنصافه ينبغي أن يكون المدير المباشر قريبا من الموظف الذي يقيمه، فبعض المديرين يعملون في منطقة عمل بعيدة عن المنطقة التي يعمل فيها الموظفون، مما قد يعرض التقييم لقلة دقته وإنصافه.
تقييم زملاء العمل
تبين عمليا أن زملاء العمل (النظراء في المستوى الوظيفي) أكثر ملاحظة لأداء زميلهم من ملاحظة المدير المباشر نفسه. فعلاقة الموظف بالمدير المباشر يحكمها، أحيانا، محاولات الموظف إخفاء إخفاقه أو تقاعسه في العمل، ولكن زملاء العمل الذين يعملون جنبا إلى جنبا معه يلاحظون أداءه بدقة ويتابعون تحسنه أو ترديه، لذا كان من المهم إشراكهم في تقييم الموظف.
وثبت أن آراء زملاء العمل مهمة، لأنهم أفضل من ناحية التنبؤ بالأداء المستقبلي للموظفين العاملين معهم، الأمر الذي يخدم الموظف نفسه في نهاية المطاف، حيث أن آراءهم تساعده على تطوير نفسه.
ونظرا إلى أن المجتمع العربي تحكمه اعتبارات اجتماعية معينة كالانحياز إلى الأصدقاء أو الأقرباء عندما يتعلق الأمر بتقييمهم، فإن بعض الشركات تلجأ إلى حل هو زيادة عدد الأشخاص الذين يقيمون الموظفين على أن تأخذ المتوسط الحسابي لآرائهم. وعندما يلاحظون أن بعض الموظفين أعطوا تقييما 'مرتفعا جدا' أو 'منخفضا جدا' فيمكنهم استبعادهم من هذه النتائج، مكتفين بالمتوسط الحسابي لباقي المشاركين في التقييم.
تقييم الزملاء مطلوب لمساعد الموظف نفسه على تطوير ذاته، ولكن عندما يتعلق الأمر بالترقيات أو الزيادات في الرواتب وما شابهها من مميزات مادية، فيفضل القائمون على إعداد برنامج 360 Degree أن يستقصى فيها آراء المديرين المباشرين، حيث إنهم ليسوا أندادا للعاملين معهم، كما قد يحدث بين الزملاء، وإنما كلما ارتقى العاملون الأكفاء حملوا عن مديريهم مسؤوليات أكثر.
ومن الأمور التي يجب مراعاتها حفظ سرية إجابات زملاء العمل لتجنب العداوات. كما أن معرفة زملاء العمل المشاركين في التقييم بطبيعة الوظيفة التي يقوم بها الموظف مطلوبة لضمان دقة التقييم وحياديته، ويفضل أن يكون الزملاء ممن يعملون في فريق واحد ليكونوا أقرب إلى ملاحظة الأداء.
تقييم الموظفين التابعين
ما يميز برنامج تقييم الموظفين المذكور أيضا أنه يحرص على مشاركة المرؤوسين (من هم دوننا في السلم الوظيفي) في تقييمنا سنويا. وهذه فكرة جيدة لأن المرؤوسين يلاحظون يوميا قدراتنا الإدارية وسلوكنا الشخصي في التعامل مع الموظفين. ومشاركة المرؤوسين في التقييم السنوي مهمة لأنها تساعد في الكشف عن تسيب من هم فوقهم في السلم الوظيفي. وإن جاز التعبير 'بعض المديرين فراعنة على موظفيهم وحمائم سلام مع مسؤوليهم المباشرين'! ولكي لا ينخدع مسؤولوهم بوداعتهم الزائفة لابد أن يكون للمرؤوسين دور فعال في التقييم السنوي.
تقييم العملاء
العملاء يختلفون في تقييمهم عن باقي المشاركين في أنهم لا يطلب منهم تقييم شخص محدد، وإنما يقيمون الأداء الإجمالي لإدارة ما أو قسم معين أو المؤسسة ككل. حيث إن العملاء (أو المراجعين في الدوائر الحكومية) ليسوا على اتصال يومي بكل موظف وإنما علاقتهم مع المؤسسة ككل. وباستخدام مؤشر المتوسط الحسابي ومؤشرات إحصائية أخرى يمكن الخروج بمعدلات إحصائية منطقية لقياس رأي العملاء أو المراجعين في المؤسسة.
ولضمان دقة جميع التقييمات يجب أن تحاط جميع المشاركات بالسرية التامة، درءا للمصادمات أو المخاوف التي يتحاشاها كل من يريد الخير للمؤسسة من خلال مشاركته بتقييم عادل للموظفين.
وبشكل عام لا يتطلب من المؤسسات مشاركة 'جميع الجهات الأربع' في تقييم أداء الموظفين، وإنما يمكن الاكتفاء بالجهات المهمة التي تتناسب وطبيعة كل مؤسسة. فبعض المؤسسات تحتاج فقط إلى استقصاء رأي المسؤول المباشر والعملاء، مثلا، وذلك لصغر حجم المؤسسة وهلم جرا.
مؤسساتنا العربية مطالبة بإعادة النظر بطرق تقييم الموظفين التقليدية، التي تقتصر على المدير فقط، ولكي لا نظلم المدير الذي تتعرض ذاكرته أحيانا إلى النسيان أو تميل مشاعره نحو موظف أو موظفة معينة، فإن من الأفضل تطبيق طرق حديثة في تقييم الموظفين تشرك أكبر عدد ممكن ممن يتابعون أداء الموظفين طوال العام... ومن هذه الطرق 'برنامج 360' المتميز.
عندما تهدر اتصالات الهاتف وقت المدير
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/26-7-2006//188387_200001_small.jpg
اتصالات الهاتف غير المهمة تهدر وقت المديرين، وقد اخترع الهاتف ليوفر الوقت غير أن كثيرا من المديرين يمارسون فن تضييع أوقاتهم بسبب تسرعهم بالرد على كل مكالمة تردهم... وكأنهم موظفو استعلامات هاتفية. المديرون بحكم مناصبهم هم مقصد عدد غير قليل من المتصلين والمتصلات، ولكن هل كل هذه الاتصالات الواردة تستحق أن يرد عليها المدير بنفسه؟ وهل تستحق فعلا وقتا طويلا في الرد؟
المدير الحريص على الاستغلال الأمثل لوقته يحيط نفسه بحواجز تحد من تطاول المتصلين على الوقت الثمين. فهو لا يرد على الهواتف مباشرة، وإنما يفضل أن يتولى زملاؤه في السكرتارية هذا الدور، وذلك كي يعلم منهم سلفا: من المتصل؟ وما الموضوع؟ وعلى ضوء ذلك يقرر ما إذا كان يتوجب عليه الرد الآن أم لاحقا. ربما يظن البعض أن هذه ممارسة لسياسة 'الباب المغلق' ولكن في حقيقة الأمر، هذا الأسلوب الانتقائي في الرد يقوم على مبدأ إداري مهم وهو ضرورة 'ترتيب الأولويات' يوميا، وإلا لصار شغل المديرين الشاغل الرد على المكالمات.
في دراسة علمية عن 'عادات الإنصات عبر الهاتف لدى العرب' التي أعددتها بنفسي ونشرتها في كتابي 'أنصت يحبك الناس' تبين أن 56 في المائة من المكالمات الواردة إليهم ـ بشكل عام ـ يمكن اختصارها إلى وقت أقل مما تستغرقه. وأكد حوالي 50 في المائة من مستخدمي الهاتف أن 'الإطالة في الحديث' هي المشكلة الرئيسية التي تواجههم، حيث جاءت على رأس قائمة من أربع مشاكل تواجه مستقبل المكالمات الهاتفية. أما المشكلة الثانية فهي 'عدم وضوح هدف المتصل'، من هذا يتضح أن مكالمات عديدة يمكننا تحاشيها أو اختصارها لنوقف هدر أوقاتنا في العمل، كي نستفيد من كل دقيقة لزيادة حصيلتنا المعرفية والإنتاجية.
الاستفادة من التكنولوجيا الحديثة يقلل من هدر الوقت. فبدلا من أن يضيع المدير وقته في الاستماع إلى 'تفاصيل' موضوع معين عبر الهاتف، يمكنه أن يطلب من الطرف الآخر أن يرسل إليه تلك التفاصيل عبر البريد الإلكتروني أو الفاكس. كما أن المدير المشغول جدا يمكنه أن يعود المتعاملين معه (داخل المؤسسة أو خارجها) على مخاطبته من خلال البريد الإلكتروني، إذ يعطيه ذلك حرية أكبر في اختيار وقت الرد المناسب على المرسلين. وتثمر هذه الطريقة وربما يجدها المتعاملين مع المدير مناسبة شريطة أن يرد عليهم بأسرع وقت ممكن.
والاستفادة من تكنولوجيا الهواتف المتنقلة هي وسيلة أخرى لضبط هدر وقت المديرين. فهناك خدمة تحديد نغمات رنين خاصة بكل متصل، كأن نحدد نغمة رنين مميزة للمسؤول المباشر أو للوالدين أو لأحد أفراد الأسرة المهمين. وبهذا يسهل معرفة من المتصل فور سماعنا للنعمة، خاصة إذا كان الهاتف ليس في متناول اليد. بعض شركات الاتصالات تقدم خدمة القائمة السوداء Black List بحيث يمكن أن يتلقى المتصل الذي نعتبره 'مزعجا' رسالة 'الجهاز مغلق' أو الجهاز مشغول.
في بعض الأحيان يجد المدير نفسه في مأزق نقاش متشعب، فما الحل؟ أفضل طريقة للخروج من هذا النقاش المطول أو الحديث ذي الشجون، كما يقال، هو أن يقول المدير عبارة لبقة مثل: 'الموضوع مهم جدا ويحتاج إلى نقاش موسع، ما رأيك أن نعطيه حقه من النقاش في وقت لاحق؟'.
إذا لم يستطع المدير الفكاك من النقاش، فإن الحل السحري هو بالعودة إلى 'الأسئلة المغلقة'. هذه الأسئلة إجاباتها محددة وليست موسعة كالأسئلة المفتوحة. وتبدأ الأسئلة المغلقة بكلمات مثل: 'هل؟ من؟ متى؟ أين؟ وإذا 'بلغ سيل المدير الزبى' بسبب إصرار المتحدث على الإطالة، فإنه من الأهمية بمكان توجيه 6 أسئلة مغلقة متتالية، حيث لوحظ أنها طريقة ناجعة تشعر المتحدث أن الفكرة وصلت، وتغلق عليه أبواب النقاش المفصل.
عندما يسعى المدير إلى الحد من هدر وقته الذي يضيع بسبب رده على المكالمات الهاتفية غير المهمة، فإنه بذلك يوفر على نفسه وقتا ثمينا، كان من الأفضل استغلاله في خدمة المؤسسة أو المراجعين الذين يحتاجون إلى كل دقيقة يمكن أن تفرج عنهم معاناة المراجعات اليومية التي تصطدم بجدول المدير المزدحم.
نصف العرب يتحاشون الرد على المتصلين
أظهرت دراسة 'عادات الإنصات عبر الهاتف لدى العرب' أن 55 في المائة منهم يتحاشون ـ في أحيان كثيرة ـ الرد على بعض المكالمات الهاتفية فور رؤيتهم لرقم المتصل، حتى لو لم يكونوا بالفعل منشغلين. أما الذين لم يقتنعوا بفكرة تجاهل الرد ويفضلون الرد على جميع الاتصالات الواردة إليهم فيشكلون 39
في المائة.
كم يستغرق المدير من الوقت في مكالماته الهاتفية؟
لو افترضنا أن المدير يستغرق 6 دقائق في كل مكالمة هاتفية، وأنه يرد على 20 مكالمة يوميا، فذلك يعني أنه يقضي حوالي ساعة وأربعين دقيقة من وقته في المكالمات الهاتفية. وهو وقت لا يستهان به ويحتاج إلى إعادة تقييم.
'المقاطعة' تطيل المكالمة الهاتفية
بالإضافة إلى سلبيات 'المقاطعة' المعروفة، فإنها تؤدي إلى إطالة أمد المكالمات التي يتلقاها المديرون. إذ إن مقاطعة المتحدث هو إيقافه من تكملة الفكرة التي يريد إيصالها، الأمر الذي يضطره إلى إعادة الفكرة مرة أخرى. وعلى سبيل المثال لو كانت في المكالمة الهاتفية الواحدة 6 مقاطعات واستغرقت كل مقاطعة دقيقة كاملة فإن مدة المكالمة ستزيد ـ بطبيعة الحال ـ بنحو 6 دقائق إضافية، وهو بالتأكيد هدر لوقت المدير الذي يتلقى عشرات المكالمات في اليوم الواحد، وهو هدر أيضا لماله خاصة إذا كان يستخدم هاتفه المتنقل!
ليلى العثمان: اتصالات الهاتف 'حنفية' لإهدار الوقت
تقول الأديبة الكويتية ليلى العثمان عن تضييع الوقت من خلال الهاتف في مقالها الجميل 'رفقا بالوقت' المنشور ب 'القبس': أما اتصالات الهاتف فإنها حنفية أخرى لإهدار الوقت، فمثلا يتصل بك أحدهم أو إحداهن (الأصدقاء)، يأكل نصف الوقت بالسؤال المكرر الممل 'ها.. شلونك..وشلونك بعد! وشخبارك؟ وشمسوي بعد' ولا يتفضل بالدخول إلى الموضوع إلا حين تشعره بنبرة من صوتك أنك تضيق بمقدمته الممطوطة لكنه يفاجئك ببرود عجيب: 'ها عرفتيني؟' فتعتذر أن سمعك يخونك أحيانا بتحديد الصوت، تناشده أن يختصر الوقت ويعلن عن نفسه، فيصر على أن يتلذذ بامتحان ذاكرتك: 'لأ، لازم تفكر، تذكر زين، ما يصير تنسى صوتي' بعد أن تكاد روحك تطلع، وتضطر أن تهدده بأدب أنك مجرد عابر لقيك ذات يوم وسلم عليك. أو واحدة لقيتك في بيت إحدى صديقاتك.
مديرنا فاشل.. وهذه صفاته !
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/24-5-2006//169599_35-2_small.JPEG
ربما ينجح المرء في بيته وعلاقاته الاجتماعية ولكن في الوقت نفسه قد يكون فاشلا في إدارة العاملين معه. وكم من مدير فشل في مهمة الإدارة التي أسندت إليه فكانت النتيجة استقالة أكفأ موظفي الإدارة واحدا تلو الآخر، لأنهم لم يعودوا يطيقون هذا المدير المتخبط في الإدارة.
من صفات المدير الفاشل في إدارته أنه لا يتحكم بردود أفعاله. فتراه يطلب من الموظفين السيطرة على مشاعرهم ويحاسبهم على التقصير في ذلك، ولكنه ليس قدوة يحتذى بها. ونجده يضيق ذرعا وغضبا وتنتفخ أوداجه من زلات الموظفين ولا يلتمس لهم العذر فيتساوى عنده الذي يخطئ مرة أو مرات عديدة. وهذا مدعاة إلى تراكم الأحقاد في قلوب الموظفين تجاه هذا المدير. والسؤال الذي يطرح نفسه كيف سيضبط المدير ردود أفعال الآخرين إن لم ينجح أصلا في ضبط ردود أفعاله؟ ولذا فإن من الطرق العملية لضبط انفعال الغضب، مثلا، هو تقليل نوباته كأن يسمح لنفسه أن يغضب (بانضباط) ثلاث مرات في الأسبوع بدلا من ثلاث مرات في اليوم ومن ثم التدرج حسب طاقته فسيجد أنه تعود على ذلك، ومرجعه في ذلك الحديث الشريف '.. إنما العلم بالتعلم وإنما الحلم بالتحلم'.
المدير الفاشل مبتلى بعقلية التبرير. فهو اعتاد على تبرير كل إخفاق وكل تقصير ولا يعتبر نفسه ضالعا في زلاته وأخطائه، وإنما يشير دائما بإصبع الاتهام إلى الموظفين ومستعد للوم العالم بأسره ولا يفكر يوما بلوم نفسه. ولا يعتبر هذا المدير الاعتراف بالخطأ فضيلة بل 'فضيحة'، ولذا نراه يتشبث بطوق التبرير ظنا منه أنه المنقذ من الغرق.
وأسوأ شيء هو اعتقاد المدير الدائم بأنه على حق. هذه الصفة السلبية تحجب عن صاحبها نور الحقيقة لأنها تغذيه بالفكرة القديمة السائدة بأن 'المدير أفهم الموظفين' وأن كل العاملين تحته يتحتم عليهم الرجوع إليه في كل صغيرة وكبيرة. في الوقت الراهن لم يعد لهذه الأفكار التي عفا عليها الزمن من وجود يذكر، فالموظف الصغير (بفضل عصر المعلومة) صار لديه بعض المعلومات التي لا يعلمها المدير نفسه، كأن يتمتع الموظف بلغة معينة لا يحسنها المدير أو مواقع الكترونية معتبرة فتوصله إلى معلومات أكثر. كما يمكن أن يتمتع الموظف بعلاقات اجتماعية نافذة تمده بالأخبار المهمة. المدير الذي يعتقد أنه دائما على صواب نذكره بأن الموظفين يسبقونه إلى معلومات كقراءة تقرير مهم أو مقال علمي أو كتاب يضيف إلى معلومات المدير أو يصحح بعضها. ولذا، فإنه حري بالمدير التروي قبل إطلاق الأحكام وإقناع نفسه بأنه وحده 'العليم الخبير' في إدارته. تحرر المدير من عقدة 'أنا الصواب وما سواي خطأ'، يوسع دائرة معلوماته ويمده بالتواضع فينشأ بينه وبين العاملين معه ألفة جميلة وود واحترام متبادل.
إذا لازمت التفرقة والتمييز غير العادل المدير فإنه يبدأ بالتخبط الإداري. فالترقية أو تحديدا الزيادة في الراتب يجب أن تكون على أسس عادلة وملموسة، خاصة أن هذه الأخبار لا يمكن أن تحاط بالسرية، كما يعتقد المديرون، ولكنها تتسرب إلى الموظفين، وهنا واجب المدير أن يوصد باب الغبن والتظلم بإعطاء كل ذي حق حقه، ولا يبني قراراته على رأي شخصي بحت عن الموظف بل على أسس منطقية وأداء فعلي قام به الموظف واستحق على أثرها ذلك التقدير المادي. لا ينكر عاقل أن من حق المدير أن يتخذ، أحيانا، القرار الذي 'يراه مناسبا' بغض النظر عن رضا الموظفين أو عدم رضاهم، فالمدير ربما يرى أشياء لا يراها الموظفون خصوصا أنه على اتصال دائم مع الإدارة العليا، وعلى اطلاع بتوجهاتها واستراتيجياتها تجاه المشاريع أو تجاه نوعية معينة من الموظفين، ولكن ذلك لا يعني أن يتفرد المدير بالقرارات وعدم إنصاف العاملين معه، وإلا سيفتح على نفسه باب المشاكل على مصراعيه.
والمدير الفاشل هو من يفشل في بث الولاء في نفوس العاملين. ولا نبالغ إن قلنا أن البعض من شدة كراهيته لمديره لا يحبذ حتى المرور بجانب غرفته أو في الطابق الذي يقع فيه، فمديره لم يبق فيه ولاء يذكر. كيف نتوقع أن يكون الموظف منتجا في عمله إن لم يكن لديه الحد الأدنى من الولاء الذي يفترض أن يبثه فيه مديره بتلبية حاجاته ورغباته وإسماعه كلمات الشكر والتقدير إذا أحسن الموظف ليشعر الجميع بأنهم أسرة واحدة.
ويخفق المدير الذي لا يعرف كيف يبني فريق عمل متعاون. فمثل المدير وفريق العمل كمثل قائد الأوركسترا الموسيقية والعازفين، حيث إن من يعزف نشازا منهم خارج نغمة المقطوعة الموسيقية يرمقه القائد بعينه أو ينبهه بيده أو يبلغه بذلك شفاهة لضمان تجانس أنغام المقطوعة المعزوفة. والحال نفسها تنطبق على فرق العمل، فالمدير هو المسؤول عن إيجاد التجانس بين فرق العمل بالنصيحة الأخوية أو التعليق غير المباشر الموجه إلى جميع أفراد الفريق. لذا كانت حلول مشكلة عدم تعاون فريق العمل تجري بالبحث والقراءة أو الاستشارة ومحاولة إزالة العوائق التي تعترض الفريق، فعدم البحث عن حلول هو أسرع طريق للفشل، خاصة أن فشل الفريق هو فشل للمدير أمام الإدارة العليا. والمدير الناجح هو الذي يصل إلى أهدافه من خلال الآخرين الذين لابد أن يكونوا أولا وأخيرا متعاونين بمعنى الكلمة للوصول إلى الهدف الذي رسمه لهم مديرهم.
المدير الذي يتصف بهذه الصفات السلبية أو بعضها لابد أن يراجع نفسه من خلال جلسة تقييم وجلد ذاتي رحمة بحاله وبحال العاملين معه.
متى يعتذر القياديون؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/17-5-2006//167493_330001_small.jpg
يقولون 'الاعتراف بالخطأ فضيلة' ولكن هل يجدر بالقياديين التمسك دائما بهذه الفضيلة؟ يبدو أن كثيرا من القياديين لا يلتفتون، أحيانا، إلى هذه الأمور غير آبهين بالنتائج السلبية التي تتراكم وتضر ببيئة العمل وبالمصالح الخارجية للمنظمة، ومن هؤلاء المسؤولين من يعتقدون واهمين أن 'الزمن كفيل بعلاجها'.
معلوم أن الاعتراف بالخطأ لأقرب الناس إلينا صعب للغاية، غير أنه يتضاعف إذا كان اعتذارا رسميا يوجهه القيادي إلى العامة. واعتراف مدير بخطئه لموظف آخر داخل المؤسسة أمر هين، ولكن أن يعتذر القيادي الذي يتربع على رأس المؤسسة ليس بالأمر السهل، بيد أننا لو تعرفنا على النتائج العظيمة لهذه الفضيلة لاكتشفنا المفعول السحري لها على الجانبين، لمن يعتذر وللمعتذر إليه؟
الدول المتقدمة بدأت بتمهيد الطريق أمام القياديين لكي يعلنوا اعتذارهم على الملأ، حيث سنت ولاية كولارادو الأميركية عام 2003 قانونا ينص على أن 'اعتذار المؤسسات الطبية لا يعد دليلا على مسؤوليتهم القانونية تجاه ذلك الخطأ'. بمعنى أنه لابد أن يجرى مزيد من التحقيقات، فلم يعد مبدأ 'الاعتراف سيد الأدلة' معمولا به في هذه الحالة، وهو أمر يشجع قياديي هذه المؤسسات على عدم التواني في إعلان اعتذارهم عن خطأ طبي أيا كان حجم ضرره، وبذلك القانون 'العصري' (الذي نحن بحاجة إليه) تشيع فضيلة الاعتذار لدى المؤسسات.
قبل أيام قرأت تصريحا رسميا لرئيس شركة شهيرة لبيع محلول عدسات العيون يعتذر فيه عن الأذى الذي لحق بمجموعة من مستخدمي هذه العدسات في آسيا والولايات المتحدة حيث سبب لبعضهم العمى ولآخرين بالتهابات بالغة، فقرر على إثر ذلك سحب منتجه من الأسواق. توجهت بعد قراءة الخبر إلى أقرب متجر لبيع هذه العدسات مدفوعا 'بعادة الشك العربية' لأصدق صحة ما قرأت، فتأكد لي جدية هذا الرئيس ومصداقيته عندما أخبرني الموظف بأن الوكيل المحلي سحب محلول العدسات من الأسواق بعد نشر بيان الاعتذار.
وعندما يتعلق الاعتذار بأرواح الناس فإنه يصبح أمرا واجبا. ومن هذه المواقف التي تنم عن شجاعة كبيرة لدى أصحابها كانت في أسوأ كارثة قطارات بمصر، عندما اشتعلت النيران في عربات قطار متجه إلى الصعيد وقتل فيها أكثر من 375 شخصا. وقيل أن سوء وسائل الأمان كان السبب فحمل وزير النقل المصري نفسه مسؤولية الحادث واستقال طواعية معتذرا للشعب المصري عن هذا المصاب الأليم.
الاعتذار قوة للقياديين وليس ضعفا كما يعتقد رافضوه. فالمبادرة بالاعتذار كمن يعترف جهرا بخطئه بعكس من يكتم أو يجادل أو يتهرب. والاعتذار يربك الخطط الهجومية، فهو يشبه رفع راية الاستسلام البيضاء التي لا قتال بعدها. وإصرار القياديين على عدم الاعتراف بأخطائهم يجعل الآخرين مضطرين إلى مواجهتهم بكل ما أوتوا من قوة وحجج دامغة.
والاعتذار عادة يمكن اكتسابها في المنزل! فمن اعتاد الاعتذار إلى أهله وأصحابه فسيجد سهولة في الاعتذار أمام شاشات التلفزة وشبكات الإذاعة لاسيما زملاء العمل. شخصيا سمعت زوجة تقول: 'زوجي لم يعتذر لي قط طوال حياته!' ونحن نتساءل كيف سيعتذر هذا الشخص إلى العامة إن لم يكن يمارس الاعتراف بالخطأ في منزله؟ كما يصعب تصديق أنه سيخرج من منزله أبناء يعرفون شيئا اسمه 'فضيلة الاعتذار'. إذا كنا نواجه صعوبة في الاعتذار يمكننا التدرج في طرق الاعتذار حتى يصبح أمرا سهلا، مثل كتابة كلمة 'أعتذر.. أو آسف على التصرف الفلاني' على ورقة كبيرة أو على مرآة غرفة النوم سواء للزوجة أو للأبناء، ففي ذلك تعويد لهم ولنا على الاعتذار بصراحة وشجاعة.
فضيلة الاعتذار أضحت شجاعة تثير الاستحسان في المجتمعات المتقدمة. كما لا يشكل الاعتذار إحراجا أو إساءة، ولا يحط من كرامة أو قدر المعتذر كما يراها البعض في مجتمعاتنا، وكل إنسان معرض للخطأ كما قال المصطفى صلى الله عليه وسلم: 'لو لم تخطئوا لذهب الله بكم وأتى بقوم يخطئون فيستغفرون الله فيغفر الله لهم'، وهذا يؤكد أن الخطأ أمر يتعرض له بنو آدم.
الاعتذار له آثار مفيدة وصحية كثيرة تخفف، أحيانا، من وطأة الضغوط الاجتماعية والنفسية، وحتى السياسية عند القياديين الذين يمتلكون الشجاعة الكافية ليقولوا كلمة 'آسف' بحق المتضررين.. ويا لها من شجاعة.
مديرون يلعنون الظلام وآخرون يشعلون شمعة
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/10-5-2006//165238_290003_small.jpg
بعض الموظفين إن لم يجد مشاكل تعترضه فإنه يربط نفسيته بحالة الطقس
اشتكت فتاة لأمها مصاعب الحياة، وأنها تضعف وتستسلم أمام كل عقبةِ فاصطحبتها أمها إلى المطبخ وملأت بالماء ثلاث أوان وأشعلت النار، وبعد أن بلغ الماء درجة غليانه وضعت في الإناء الأول جزرا وفي الثاني بيضة وفي الثالث مقدارا بسيطا من البن المطحون.
وبينما بدأ ينفد صبر الفتاة وهي تنتظر الحكمة من وراء ذلك، طلبت منها أمها أن تلمس الجزر فوجدته طريا وهشا، أما البيضة فنزعت قشرتها فوجدت أن جوفها صار صلبا، وحينما طلبت منها أن ترشف قليلا من القهوة أعجبت بطعمهاِ وهنا قالت الأم إن الجزر والبيضة والقهوة تعرضت لمثير قاس واحد وهو الماء المغلي ولكن كل منها تعامل مع هذا الظرف على طريقته الخاصةِ فالجزر ضعف وصار هشا، أما البيضة فتصلبت وصارت لذيذة المأكل، والقهوة كذلك.
نستشف من هذه القصة الرمزية أن الجزر لعن الظلام واستسلم، أما البيضة والقهوة ففضلا إشعال شمعة!
قدرة على التكيف
والعبرة من هذه القصة أن الإنسان قادر على التكيف مع المصاعب التي تواجهه في عمله أو سائر شؤون حياته، وأنه هو الذي يقرر كيف يمكنه تجييرها لصالحه.
يروى أنه في بداية اكتشاف الآيس الكريم المصنع آليا واجهت إحدى الدول مشكلة رمي المستهلكين لعلب الآيس كريم على الأرض بحيث زاد ذلك من كمية الأوساخ في المدن، فاقترح أحد الموظفين معالجة هذا الوضع باقتراح وهو أن 'يأكل المستهلك العلبة!'.
ضحك زملاؤه وسخروا منه، ولكن هذه الفكرة كانت نواة لاختراع الوعاء البسكويتي المخروطي الشكل (ما يسمى بالكويت آيس كريم بو ذهب)، فأضاف إلى الآيس كريم نكهة لذيذة وقدم حلا عمليا لمشكلة رمي المخلفات في الشوارع بدلا من لعن الظلامِ
حيلة خبيثة
ومن طرق التغلب على مصاعب الحياة الحيلة التي استجاب لها المدير المالك لسوق مركزي يقع على الطريق السريع بين بلدتين، كان يعاني مشكلة قلة الزبائن المرتادين لهذا السوق فاقترح عليه 'أحد الخبثاء' إنشاء مركز إصلاح إطارات السيارات، وأن يرمي عددا من المسامير على الطريق السريع لكي يضطر قائدو المركبات للوقوف عند مركز إصلاح الإطارات المتضررةِ وفي أثناء ذلك يجد هؤلاء الزبائن ومن معهم فرصة للتسوق في السوق المركزي، فيصيب المدير عصفورين بحجر واحدِ
هذا الاقتراح، وإن كان غير أخلاقي، يعكس كيف يمكن أن يفكر الناس في حلول للمشاكل التي تعترضهم.
كاميرات السرعة
أصحاب فكرة كاميرات السرعة، التي انتشرت في معظم دول العالم، لم يستسلموا أمام حرب الشوارع التي عجز عن حلها أبرز الدول المتقدمة، ولم يلجأوا إلى لعن هذه المعضلة بل بادروا بفكرتهم غير المسبوقة، التي ساهمت بوضوح في تخفيض الحوادث وحالات الوفاة إلى نسب متدنية جداِ فكرة بسيطة ولكنها عملية وصارت تجني ثمارا يانعةِ
الموظف وحالة الطقس
المؤسف أن بعض الموظفين إن لم يجد مشاكل تعترضه فإنه يربط نفسيته بحالة الطقس، فإن كان صحوا أو يوما مطيرا يحبه انعكس ذلك على نفسيته ولاحظه زملاؤه في العمل، وإن كان الطقس غير ذلك حمل هموم الدنيا على رأسه ومضى بها إلى عملهِ
والحال نفسها تنطبق على من يربط حالته النفسية بحجم الضغوط والمصاعب التي يواجهها في العمل أو نوعية العملاء الذين يزورونه، ولا ينظر إلى الأحداث الإيجابية التي تحدث حوله بل إن عينيه 'كعيني الذبابة' التي لا يلفت نظرها من الإناء الأنيق سوى بقايا الأطعمة العالقة فيهِ
من هنا فإن دورنا كمديرين أن نذكر أنفسنا والعاملين معنا بفضيلة النظر إلى المشكلات على نحو إيجابي وأن نقدم حلولا عملية، لا أن نلعن الظلام ونفرغ همومنا على الآخرين ونعلق أخطائنا على شماعتهم، فتصبح عادة سلبية ملازمة تضر ولا تنفع.
مديرنا متكبر
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/3-5-2006//162990_310005_small.jpg
تصلني رسائل بريدية عديدة تشتكي من المدير المتكبر. هذا النوع من المديرين يتربع بالفعل على رأس إدارات عديدة، ولا يجد العاملون معه حيلة سوى الصبر على بلواهم، فمديرهم المتعجرف المفروض عليهم يعاملهم بفوقية وازدراء، ولذلك فمهما قدموا من إنجازات لا يقابلها بالثناء أو التقدير المتوقعين، لأنه يعتبر ذلك انتقاصا من قدره وحطا من كبريائه. ومن المؤلم أحيانا أن لا يستطيع الموظفين إيصال معاناتهم إلى الإدارة العليا، لأن هذا المدير المتغطرس يحسن تلميع صورته أمام مسؤوليه.
ويبتلى المدير بالتكبر لأنه يستعظم نفسه حيث يعتقد أن بها صفة من صفات الكمال التي لا ينازعه فيها أحد بالإدارة لخبرته الطويلة وتأهيله العملي مثلا أو تحصيله الأكاديمي من جامعة عريقة. الأمر الذي يدفعه إلى ألا يكترث بآراء العاملين معه (الأقل خبرة) وينسى أو يتناسى أنهم يكملونه، وأنهم في نهاية المطاف مشاركون في صنع قرارات الإدارة. ويجره هذا إلى داء الخيلاء وهو 'آفة العلم' ولا يتعافى منه ما لم يشتغل أولا بتهذيب نفسه وتذكيرها بأن 'فوق كل ذي علم عليم'.
وفي هذا قال الشاعر:
وقل لمن يدعي في العلم فلسفة
حفظت شيئا وغابت عنك أشياء
بعض المديرين يتكبرون على العاملين لأن لديهم من 'رجاحة العقل' ما يعتقدون أنه يغنيهم عن النصائح والملاحظات، وهنا يبدأ التخبط الإداري بتكبرهم على النصح الذي يسديه إليهم زملاؤهم. فالمدير مهما كانت صفاته فإنه يرى الأمر من زاويته هو ويحتاج إلى زملاء آخرين لينظروا معه الأمر من زوايا متعددة لتكون قراراته صائبة. ويخرج المدير من مأزق التكبر على الآخرين بأن يضع احتمالا ولو بسيطا بأن آراءه تحتمل الخطأ وأن الأجدر به الاستئناس بآراء العاملين معه، فكم من قرار نتخذه ونحن جازمون بصحته ولكننا نفاجأ بأنه جانب الصواب سواء على مستوى العمل أو حياتنا الشخصية. وصدق المولى عز وجل حين قال 'أفمن زين له سوء عمله فرآه حسنا' وقال: 'وهم يحسبون أنهم يحسنون صنعا'.
ولأن دوام الحال من المحال، فربما يتعرض هذا المتكبر لتقلب الدنيا وأنه قد يتعرض لعارض ما جراء حادث سير مثلا، فتتأثر ذاكرته فينسى كل خبرته الطويلة. وإذا ما وقع المدير المتعالي على موظفيه في هذه الحال الصحية المزرية فإنه لا يجد اهتماما يذكر من الموظفين بحاله لأنهم لا يحبونه ويتمنون فراقه. تواضع المدير للعاملين معه يدفعهم إلى حبه والوقوف إلى جانبه فيما يصيبه من نوائب الدهر.
ولعل النظر في عواقب المتكبرين جلية في التاريخ ابتداء من إبليس مرورا بفرعون وقارون، فكل من هؤلاء ظن نفسه أنه أجل نسبا أو أكثر علما أو حتى أغنى جاها، حتى المسلمون لم يسلموا من عاقبة آفة التكبر في معركة حنين الشهيرة حين أعجبتهم كثرتهم.
الكبر وأسبابه
ويعرف الكبر عند شعور الإنسان بأنه أفضل من غيره، وهو شعور كاذب مبني على الوهم والغرور، ومعلوم أنه لا يتكبر إلا من يشعر بأن فيه نقصا، فيجد أنه محتاج إلى التعالي على الآخرين ليسد هذا النقص، الذي يكون في كثير من الأحيان وهميا وغير موجود إلا في مخيلة المتكبر. لهذا فالمتكبر أكثر عرضة للمشاكل النفسية والتوترات لأنه وضع نفسه في مكانة وهمية يقيس من خلالها مواقفه وتصرفاته وردود أفعاله وهو بذلك أقل واقعية في التعامل مع الحياة.
ومن الأسباب المؤدية إلى الكبر إعجاب المدير بنفسه. هذا الإعجاب يورث 'الكبر الباطن' ثم يتحول إلى 'تكبر ظاهر' في أعماله وأقواله وأحواله. والفرق بين التكبر والإعجاب أن الأول يكون لشيء غير موجود فيه أما الإعجاب فربما يكون لأمر موجود فعلا بالمدير فيصيبه بعلة العجب.
ومن المديرين المتكبرين من يظن واهما بأن العلاقة الودية مع العاملين معه هو سبب لتماديهم عليه. سمعت هذا بنفسي من مجموعة من المدرسين الذين صارحهم مدير المدرسة بأنه ينبغي على المدرسين عدم التساهل أو عدم رفع الكلفة مع طلبتهم، وهو حقا أمر مثير للشفقة!.
وأخيرا، فلو تيقن المدير المتعالي بأن 'من تواضع لله رفعه' فسيفوز بمحبة العاملين معه وبمرضاة ربه. والمتحلي بالتواضع لا يصيبه الكبر ولا يستبد به العجب لما أوتي من العلم، وبالتواضع يقف عند حدوده، وينصف غيره، ولا يتطاول على الناس بالباطل، وفي نهاية المطاف 'لا يدخل الجنة من كان في قلبه مثقال ذرة من كبر'.
لماذا ينتحر اليابانيون في العمل ؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/6-6-2007//282464_470005_small.jpg
انتحار الوزير الياباني (الاسابيع الماضية) ليس الأول من نوعه، بل هو امتداد لظاهرة يابانية شهيرة وهي أن يضع الموظف حدا لحياته عندما تضيق به السبل، فيعزم على الخروج من مأزق يواجهه في العمل بالإقدام على الانتحار. ويطلق اليابانيون على الموت من ضغط العمل مصطلحا معروفا وهو 'كاروشي'.
وظاهرة الكاروشي، التي أودت بحياة وزير الزراعة الياباني نتيجة عجزه عن مواجهته فضائح مالية كبيرة، تزداد تفاقما في اليابان نتيجة تزايد ضغوطات العمل والحياة. وبحسب منظمة الصحة العالمية فإن اليابان تعد من أكثر الدول الصناعية التي تواجه أزمة الانتحار. وتنظم الحكومة اليابانية حملات توعية دورية، على نطاق واسع لتحريض الموظفين على أخذ إجازات للتمتع بالراحة مع أسرهم، والتخفيف من وطأت الضغوطات الوظيفية.
جذور تاريخية
وانتبه علماء النفس أخيرا إلى سبب الانتحار أو ما يسمى بالكاروشي فأضافوه إلى جملة من المصطلحات التي تدرس انفعالات النفس البشرية غريبة الأطوار. فبعد ما درسوا سبب إقدام اليابانيين على إنهاء حياتهم على الطريقة الكاروشية وجدوا أن السبب يكمن في أن اليابانيين لا يقبلون بالهزيمة أو التراجع وهو أمر له جذوره التاريخية في هذه الإمبراطورية العريقة. ويلجأ المنتحرون في اليابان عادة إلى قتل أنفسهم للهروب من إحساسهم بالخزي أو لتجنيب أنفسهم وعائلاتهم الحرج أو ويلات الخسارة المالية الفادحة. وربما ما يزيد الطين بلة أن الديانتين البوذية والشينتوية الرئيسيتين في اليابان لا تحرمان الانتحار. كما أن الانتحار في اليابان يلقى قبولا اجتماعيا. ذلك أن المنتحرين سواء كانوا من الشخصيات العامة أو من صغار الموظفين، يجدون تعاطفا من الآخرين الذين يرون في تصرف الانتحار 'تحملا للمسؤولية' وهو تكفير عن التقصير لأن المنتحرين ضحوا بأرواحهم في سبيل ذلك.
ومن أسباب انتحار الموظفين في العمل أنهم يعتقدون، وبشدة، بمبدأ 'ديمومة الموظف' أي أن الموظف لن يترك عمله لصالح العمل في شركة أخرى منافسة. لذا يعد الموظف الياباني نفسه أحد أركان الشركة، وهو على قناعة راسخة بأنه مهما كان في مؤسسته من عيوب إلا أنه مستعد لتحمل تبعات ذلك في سبيل أن يبقى فيها. وربما يعد هذا أمرا في غاية الغرابة بالنسبة للشعوب في جميع أرجاء المعمورة، بما فيها الدول المتقدمة.
رأي المنظمات
والأغرب من ذلك أن المنظمات في اليابان، بشكل عام، تبادل هذا الموظف الشعور نفسه، ويظهر ذلك جليا من خلال طريقة التعامل مع الموظفين وبرامج الحوافز طويلة المدى والدورات التدريبية والسلم الوظيفي الطويل من حيث الترقيات وتقديم الرواتب، وهو أمر أيضا لا يطيقه الموظفون في الدول الأخرى، وقد يتعارض مع طبيعة النفس البشرية التواقة نحو الأفضل والتقدم والتغير والتجديد في الحياة الوظيفية. وللأسف الشديد، رأيت بنفسي مواقع على صفحات الانترنت تقدم 'وصفات سريعة للانتحار' لأولئك الذين تقطعت بهم الأسباب في العمل وسئموا من ضنك العيش والحياة الوظيفية الشاقة. وأحزنني هذا الأمر لما يشكله من خطورة بالغة على حياة الموظفين اليائسين في الوطن العربي المعرضين لزيارة لهذه المواقع. من هنا، ندعو المسؤولين عن خدمة الانترنت في العالم العربي إلى حجب هذه المواقع، نظرا لخطورتها على حياة الناس، فقد يحاول موظف يائس من عمله الانتحار فيتسبب في وقوع طامة كبرى له ولأسرته.
ضغوط العمل
ربما نقرأ هذه الأيام في الصحف عن أخبار الانتحار بسبب ضغوطات العمل عن دول بعيدة، ولكن قد يأتي اليوم الذي يضعف فيه بعض الناس في عالمنا العربي فيقدمون على هذه العادة المذمومة في معظم الأعراف الإنسانية، التي لا يعي صاحبها أنه 'يهرب من المواجهة' لا أكثر ولا أقل. فالموظف الفعال يتعين عليه تحمل الضغوط مهما زادت وطأتها، وعليه أن يعود نفسه عليها، وأن يدرك أن الضغوطات هي إحدى منغصات الحياة. وإذا ما تخيلنا أن ضغوطات العمل عارض مؤقت سينفرج قريبا، أزلنا عن أنفسنا هما كبيرا نحن في غنى عنه.
الإفراط في العمل ليس في مصلحة الموظف، إذ قد يفقد حياته نتيجة لذلك. فلا خيار أسلم من الاعتدال في العمل والجهد، وأخذ قسط كاف من النوم لينعكس ذلك على مزاج المديرين والمرؤوسين في تعاملهم بعضهم مع بعض وفي تعاملهم مع العملاء والمراجعين.
حيل تهرب المدير من أرض المعركة
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/13-6-2007//284983_480006_small.jpg
عندما ينسى المدير أو يبرر أو يكبت مشاعره، فهو يمارس أحد أنواع الحيل العقلية المعروفة في علم النفس. فالحيل العقلية هي أنواع من السلوك يلجأ إليها الموظفون، للتخفيف من حدة التوتر النفسي المؤلم الذي ينتابهم، نتيجة عدم مقدرتهم على تجاوز العقبات التي تعترضهم. هذه الحيل تمارس بقصد، وأحيانا كثيرة من غير قصد، لكنها تكشف عن خفايا عديدة في أعماق هذا المدير أو ذاك الموظف. وكلما زاد استخدام المديرين لهذه الحيل كلما أضعف ذلك مقدرتهم على مواجهة مشكلات العمل، ودل على أنهم يواجهون اضطرابا نفسيا ملحوظا.
1- التبرير
هو أحد أنواع الحيل العقلية. ويقصد بالتبرير ما يمارسه المدير من سلوك نتيجة دوافع لا شعورية وغامضة. وفي معظم الأحيان تكون هذه الدوافع اللاشعورية غير مقبولة من المدير نفسه، أو غير مقبولة من العاملين معه، مثل ما يصدر عنه نتيجة دوافع غير أخلاقية أو عن كراهية أو غيرة أو أنانية محضة. حينها يحاول الدفاع عن نفسه بإبداء أسباب منطقية لسلوكه، وهي وسيلة تبرير معروفة تسمى في الإدارة Rationalization أي يحاول المدير أن يقي نفسه من سقطاته بإيجاد أي تبرير مقنع. ومن صور التبرير محاولة المدير أن يعيب وظيفته السابقة، ومحاولة الهروب من قصوره فيها. أو أن يبرر إخفاقه في تحقيق هدف الإدارة أو تطبيق توجهات الإدارة العليا بأن يلقي اللوم على صغار الموظفين الذين كان من المفترض أن يحسن هو إدارتهم ويوجه قدراتهم نحو تحقيق الهدف. ومن صور هذه الحيلة أيضا أن يبرر المدير فشله باضطهاد الغير له أو أنه محارب من قبل الإدارة العليا. وهناك قصة شهيرة في هذا الشأن عن ثعلب لم يستطع الوصول إلى عنقود العنب لعلوه فقال 'إن العنب حامض'.
2- النكوص
عندما يعجز الموظف عن التغلب بطريقة إيجابية على مشاكله وإحباطه في العمل، يلجأ إلى ممارسة أي سلوك قديم كان في السابق يشبع رغباته، وربما لا يتوافق مع سنه الحالي. هذا يعرف بحيلة 'النكوص'. وعندما يمارس المدير أو الموظف حالة النكوصRegression يهرب من مواجهة التحديات، فيضر ذلك مقدرته على مواجهة أعباء العمل والحياة أيضا، لأنه ببساطة يريد الهروب أو اللجوء إلى سلوك طفولي كأن يخاصم أحد مرؤوسيه أو مسؤوليه اعتقادا منه بأنها طريقة مجدية، مستندا إلى تجاربه السابقة عندما كان يلفت زعله أنظار والديه أو أخوته، فيتقربون أو يعتذرون منه. والمثال الآخر أن يصرخ في وجه الموظفين ليسمع القاصي والداني خلافه أو ضجره من تصرف زميل ما.
هذه كلها أمثلة سلبية للنكوص التي تضر صاحبها ولا تفيده، لأنه ببساطة يتهرب من مواجهة أعباء الحياة وطبيعتها القاسية أحيانا من خلال هذه الحيل. أما أمثلة النكوص التي لا تشكل ضررا، فمنها ميل الإنسان نحو تذكر ماضيه وذكرياته الجميلة التي تبث فيه والسعادة والطمأنينة، كأن يتذكر مثلا مديرا نشيطا كان مسؤوله في السابق، فيتذكر كيف كان يبث فيه الحماسة وحب العمل والتعلم ويكرمه في تقييم نهاية العام.
3- رد الفعل
تكوين رد فعل هو حيلة دفاعية أخرى يتخذ فيها المدير سلوك معين مضاد لآخر قد لا يقبله الآخرون منه. ومن أمثلة هذه الحيلة، التي يلجأ إليها لوقاية النفس من الشعور بالذنب، الأدب الزائد من قبل المديرين في معاملة المرؤوسين كوسيلة للتغلب على بعض الدوافع العدوانية لدى المديرين. بمعنى آخر، اللجوء إلى هذه الحيلة هو وسيلة دفاعية تعين على كبت ما ينتابنا من شعور بالقلق، كأن نصفر أو ندندن شفاهة ونحن نسير في شارع مظلم لنبعث في أنفسنا السرور والاطمئنان، وهو تصرف مضاد للخوف وقد يخفف منه أو يزيله من أنفسنا. ويسمى تشكيل رد الفعل
Reaction Formation كما هو شائع.
لا بد من الإشارة إلى أن المبالغة في إظهار الحب لا تعني دائما أننا نهاب المدير بل قد تعني أيضا أننا بالفعل نوده ونكن له كل الاحترام، لأنه أصلا أهل لذلك.
4- النسيان
النسيان هو أكثر الحيل شيوعا في العمل وخارجه، حيث نلجأ إليه للتخلص من الذكريات المؤلمة. ودلت دراسات عديدة أن 'الناس يميلون عادة إلى نسيان خبراتهم المؤلمة أكثر مما ينسون خبراتهم السارة' كما 'ينسون فشلهم أكثر مما ينسون نجاحهم'. ويظهر ذلك جليا في العمل حينما يجد أحدنا صعوبة في تذكر 'كل تفاصيل الذكريات الأليمة'.
كما هو معروف هناك 'نسيان عادي' يعترضنا جميعا نتيجة تنوع الأنشطة والخبرات الحياتية التي نمارسها، فتنسينا ما مضى، وتعود مرة أخرى إلى أذهاننا إذا ما تعرضنا لموقف مشابه. الحيل العقلية التي يمارسها المديرون والموظفون في العمل عديدة، ومن الأهمية بمكان أن ندركها جيدا لأننا نمارسها بشكل يومي، بقصد ومن غير قصد. كما أنها مهمة، لأن العمل في نهاية المطاف قائم على مجموعة من البشر الذين يتعاملون مع بعضهم البعض، تحركهم دوافعهم نحو سلوكيات عديدة.
أديروا الجودة أولا - شهادة 'الايزو'
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/20-6-2007//287363_530001_small.jpg
كلما احتسيت قدحا من قهوة ستاربكس الشهيرة، أفاجأ بدرجة إتقان هذا المقهى لمنتجاته.إذ تناولته في كل قارات العالم، وما زال يحتفظ بالمذاق اللذيذ نفسه. والملفت أن المقهى يتمتع بسياسة 'ضبط الجودة'. هذه الأخيرة تقتضي أن يسارع معد القهوة (الباريستا) إلى استبدال المشروب ما أن يلاحظ أن عميله يشعر بشيء من التغير في المذاق المعتاد. باختصار، هذا مثل مبسط لتطبيق مفهوم 'إدارة الجودة'، الذي جعل هذا المقهى الشهير يحقق في العام الجاري رقما قياسيا في افتتاح محلات التجزئة بتدشينه ما معدله 8 فروع جديدة في اليوم الواحد، كما تجاوز العدد الإجمالي للمقاهي 13.2 ألف فرع حول العالم.
ولتدير أي منظمة للجودة في أداء خدماتها أو منتجاتها ، تسعى جاهدة إلى نيل شهادة الجودة العالمية الآيزو الصادرة عن المنظمة العالمية للمواصفات القياسية، والتي حملت على عاتقها وضع مواصفات قياسية للجودة في معظم مجالات عمل المنظمات العالمية، الحكومية منها والخاصة. وتقدم 'آيزو' للراغبين بالحصول على شهادتها، برامج عمل منتظمة يمكن من خلالها أن تتأهل المنظمات تدريجيا لنيل شعار الجودة، الذي تفاخر به شركات عربية ناجحة، وتضعه على أوراق المخاطبات الرسمية.
أهمية المنافسة
ومن هذه المنظمات البنوك المحلية العريقة التي تشهد منافسات ضارية فتحاول جاهدة أن تميز نفسها عن منافسيها، بتطبيق أعلى معايير الجودة. وحدثني أحد الموظفين كيف أحدث تطبيق سياسة ضبط الجودة تغيرا جذريا إيجابيا في طريقة التعامل مع العميل، إذ يتابع تطبيق هذه السياسية بحذافيرها عملاء أخفياء يرقبون كل حركة وكلمة يتفوه بها الموظف فضلا عن التأكد من ملازمته الابتسامة والتأكد من تلبية حاجات العميل ورغباته قبل مغادرته. هذه السياسة الجادة في ضبط الأداء أحد الأسباب التي ساهمت في اختراق بنوك الكويت العملاقة أسواقا إقليمية.
إدارة الجودة لم تعد كمالية أو مظهرا للتباهي الإداري بل حاجة فرضها ارتفاع وتيرة المنافسة بين الشركات في القرن العشرين. وأصبحت شهادة الآيزو أمرا أساسيا تطلبه كثير من الدول المتقدمة لدخول بعض السلع الأجنبية إليها، وهو ما دفع كثيرا من المنظمات في الدول النامية، ومنها العربية، إلى تحسين جودة منتجاتها لتصبح قادرة على اختراق الأسواق التنافسية العالمية، وهو ما يحدث بالفعل، حيث نشاهد منتجات عربية في شتى دول العالم وتحظى بحصة سوقية تنافسية.
اليابانيون والأميركيون
والمفارقة أن رواد إدارة الجودة، وهم العلماء ديمينج وجوران وكروسبي، وجميعهم أميركيون، باءت محاولاتهم بالفشل في إقناع الشركات الأميركية بأهمية إدارة الجودة كسلاح فعال للمنافسة على المدى الطويل. لكن الأمر وجد آذانا صاغية من قبل الشركات اليابانية التي طبقت إدارة الجودة بحذافيرها، منذ عشرات الأعوام. وأضافت إليها مبادئها اليابانية الموروثة، مثل نظرية الكيزنKaizen الشهيرة التي تعني ضرورة التطوير المستمر للمنتجات لفرض قوتها التنافسية. وربما أقرب مثال لنجاح الشركات اليابانية في مسألة الجودة، ما نشر أخيرا أن شركة تويوتا حققت أعلى مبيعات عالمية في تاريخها، مخترقة السوق الأميركي، وتبوأت المركز الأول في مبيعات السيارات في الولايات المتحدة نفسها. وما زالت الشركات الأميركية والأوروبية تحاول اللحاق بركب التفوق الياباني السريع والمستمر وضبط جودة خدماتها ومنتجاتها.
عناصر الجودة
ومن أهم عناصر الجودة أن تكون 'الإدارة العليا' جادة في تطبيق مبادئ الجودة، بعيدا عن الخطب والشعارات الجوفاء. كما لا بد من الاهتمام بإشباع حاجات ورغبات العميل لأن الزبون في نهاية المطاف هو المتلقي للمنتجات والخدمات. ولتحقيق الجودة لا بد أن يمنح المديرون الصلاحيات الكافية لتطبيق الجودة، لا أن تجعلهم الإدارة مكتوفي الأيدي ومجردين من الصلاحيات وهم يشاهدون تخبط الموظفين وتقاعس البعض الآخر على حساب سمعة المنظمة وجودة خدماتها. وحديث الإدارة العليا عن تطبيق الجودة بعيدا عن إعداد برنامج تدريبي مكثف للموظفين، هو مضيعة للوقت، لا يسمن ولا يغني من جوع.
فترة زمنية محددة
يذكر أن شهادة الجودة تمنح لفترة زمنية محددة، وتجدد بعد تقييم الأداء مرة أخرى، فهي ليست شهادة أكاديمية يمتلكها الشخص مدى الحياة وإنما شهادة مؤقتة تتم مراجعة خدمات ومنتجات من يمتلكها بعد انقضاء الفترة الزمنية، للتأكد من مدى الالتزام بالمواصفات القياسية للجودة في كل قطاع فتمنح له مرة أخرى أو تجدد له، وهو ما يعطي هذه الشهادة مصداقيتها وصيتها العالمي. يعتبر الحصول على شهادة الجودة أمرا مهما لكثير من منظماتنا الحكومية والخاصة، لكنه لا يجب أن يكون 'الغاية' لكل منظمة، بل من الضروري أن تتمتع الإدارة بقناعة راسخة بهذه المبادئ التي ترتقي بالأداء، حتى ينعكس أثر ذلك على أرض الواقع. فتصبح ممارسات الإدارة الفعلية مرآة لجديتها وحرصها على إرضاء العميل أو المراجع، وليس فقط التسابق على إظهار شعار 'الايزو' على مطبوعات المنظمة ومواقعها الإلكترونية.
سلسلة المواصفات القياسية
تقدم المنظمة العالمية للمواصفات القياسية ISO سلسلة من المواصفات القياسية أنواعها كالآتي:
ايزو 9000: توضح كيف تنتقي المنظمة نظام الجودة الذي يتلاءم مع أنشطتها ومنتجاتها من بين الأنظمة الثلاثة ايزو 9001 وايزو 9002 وايزو 9003.
ايزو 9001: توضح مواصفات الجودة للمنظمات التي تقوم بأعمال التصميم والتطوير والتركيب وتقديم الخدمة للغير.
ايزو 9002: توضح مواصفات الجودة للمنظمات التي تقوم بأعمال الإنتاج.
ايزو 9003: توضح مواصفات الجودة للمنظمات من خلال التفتيش على المنتجات التامة.
ايزو 9004: هذا الجزء يشرح النصائح والإرشادات الواجب إتباعها بواسطة المنظمات حتى يمكن أن تحصل على شهادة الايزو في المواصفات الثلاث السابقة.
المدير - الإنسان.. محبوب الجماهير!
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/27-6-2007//289760_500005_small.jpg
'محبوب الجماهير' في العمل هو المدير الذي يعامل الموظفين بانسانية ولطف ومودة. والفارق بين المدير الانسان وبين المدير المادي او الصارم في معاملته مع الموظفين ان الاول يسعى بصدق وتفان الى تحقيق حاجات الموظف ورغباته، لايمانه العميق بانه يتعامل مع بشر، ويمكن ان تنعكس المعاملة الحسنة على ادائهم وانتاجهم.
والمدير الانسان لا يجبر مرؤوسيه على اداء اعمال لا يحسنونها. اذ انه يعي ان شعور الموظف بالسعادة مستمد في المقام الاول من ادائه لعمل يحبه ويتقنه، ولذا فهو يؤمن بمبدأ وضع الرجل المناسب في 'المكان المناسب الذي يحبه ويتقنه'. واظهر استفتاء واسع لمنظمة غالوب العريقة -عمرها 80 عاما - ان 80 في المائة من الموظفين يقولون انهم 'لا تتاح لهم الفرصة للعمل في ما يجيدون من اعمال'، بينما قال 20 في المائة فقط ان مسؤوليهم 'يتيحون لهمش فرصة العمل فيما ما يحسنون' وهي نسبة متدنية جدا. إشغال الموظفين في اعمال لا يتقنونها - وخصوصا اليومية منها- هو تضييع غير مبرر لوقتهم وجهدهم. فمن يرد تعظيم انتاجية العاملين في ادارته ورفع سقف المحبة فيما بينه وبينهم يتوقع منه ان يشغل الموظف باعمال يحبها او يجيدها على اقل تقدير. ويمكن معرفة ما يحسن الموظفون (او مواطن القوة لديهم) بمراقبة ادائهم لمختلف الاعمال ومن ثم اسناد ما يجيدون منها اليهم.
توزيع المحبة
ويتسم المدير الانسان بصفاء السريرة، فهو عادل في توزيع حبه على جميع زملائه، فيبادلونه بدورهم مقدار الحب نفسه. وهو عادل ايضا في توزيع نظراته على الموظفين حتى يظن كل موظف انه وحده من يظفر بمحبة المدير واهتمامه. كما يمنح ايضا صغار الموظفين الاهتمام نفسه الذي يحظى به كبارهم، وذلك من خلال حسن الاصغاء الى اقتراحاتهم وتبني ما يجده ملائما للمنظمة، حتى يشعر الموظفون ان وجودهم ذو قيمة مضافة، وهو شعور يولد المحبة والالفة.
وهذا المدير ايضا محب للخير. اذ يحرص على تطوير قدرات الموظفين، فلا ينظر اليهم على انهم خصومه. فيقدم لهم ما يستحقون من الدورات التدريبية المناسبة، ويسدي لهم قدرا كافيا من نصح ومشورة، ليتجنبوا الوقوع في الخطأ، لا ان يدعهم يخطئوا فيسارع الى محاسبتهم او معاقبتهم، وهذه الممارسات التعسفية بحق الموظفين صارت، للاسف الشديد، متزايدة وتمارس في بعض مؤسسات الدولة وفي بعض الشركات الخاصة، وذلك لغياب الرادع الاداري.
ومن الامور التي تضفي جوا من الالفة والانسانية بين المدير ومرؤوسيه، ان يحرص على استشارتهم في الامور المهمة خاصة التي تمسهم بشكل مباشر. ويكون ذلك بالاخذ بآرائهم مأخذ الجد. وما اسعد الموظف حين عدول مسؤوله عن قرار اتخذه نزولا لرغبة او اقتراح جيد قدمه هذا الموظف. تفاعل المديرين مع ملاحظات الموظفين وتجاوبهم الصادق معها يدفعانهم الى التفكير المستمر والتفاعل مع العمل.
التقدير المعنوي
ويؤمن المدير الانسان ان التقدير المعنوي اكبر محفز للموظفين وليس المال كما يظن البعض، فهو فطرة انسانية. ويتضح صحة هذا الاعتقاد عندما يهمش المدير كبار الموظفين او اصحاب الرواتب العليا، لفترة معينة، فينعكس ذلك سلبا على نفسية هؤلاء وادائهم لاعمالهم. والمدير الذكي هو من يعرف كيف ومتى يقدم التقدير المعنوي للعاملين معه. فعلى سبيل المثال، يأنس كثير من الموظفين بالاشادة بهم امام زملائهم بينما يفضل آخرون اشادة مسؤوليهم المباشرين بهم على انفراد، وهناك من يحب الثناء عليه او الاهتمام به امام اكبر عدد ممكن من الموظفين، في اجتماع عام مثلا او حفل جماعي.
الثواب والعقاب
المدير الناجح يتجنب التفرقة بين الموظفين والمحاباة لثلة منهم على حساب آخرين، وهو يطبق مبدأ الثواب والعقاب، ويكون قدوة تحفزهم، ولا يسعى لاثارة الغيرة فيما بينهم بميله المتعمد 'لشلة' على حساب اخرى.
والمدير المحبوب هو من يراعي الفطرة الانسانية، فيحاول جاهدا تلبية حاجتهم ورغباتهم، ولا يعاملهم كآلات جامدة تفتقر للمشاعر والاحاسيس، وما اكثر من فروا من وظائفهم لانهم لا يطيقون تعامل مديرهم المباشر معهم.
المراقبة والتلصص
تقرب المديرين من الموظفين بكلمات الاشادة والثناء والمصافحة لهو محفز مهم للعاملين وتشجيع لهم، بخلاف نظرات المراقبة او التلصص التي يدمن عليها البعض في العمل، اعتقادا منهم بانها احدى وسائل 'الرقابة الادارية'، غير انها في حقيقة الامر تاتي بنتائج عكسية، وتوجد حواجز نفسية سلبية بين العاملين والادارة.
من يزرع الصدق يحصد الثقة
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/4-7-2007//292256_500005_small.jpg
يحكى أن رجل أعمال ناجح قرر أن يبحث له عن مدير عام متميز ليدير شركته، حيث بدأ يشعر بكبر سنه وحاجته إلى الراحة. وبدل أن يختار رجل الأعمال (أو رب العمل) بنفسه خليفة له من أحد أبنائه أو من المديرين الكبار بالسن في الشركة، رأى أن يختار مسلكا مختلفا، حيث جمع جميع كبار الموظفين الصغار في السن نسبيا، وأخبرهم برغبته في اختيار أحدهم ليتبوأ منصب المدير العام، وهو ما أثار استغرابهم، فمضى رجل الأعمال يقول: 'سأعطي كل واحد منكم بذرة نباتية، وأريدكم أن تزرعوها وأن تتعهدوها بالرعاية اللازمة لمدة عام كامل، بدءا من اليوم، ثم تأتوني بنتيجة هذه البذرة (النبتة المتوقعة)، حيث أنني سأختار على ضوء حسن رعايتكم لهذه البذرة مديرا عاما لشركتي'.
وكان أحمد أحد المديرين الذين أخذوا هذه البذرة الصغيرة، وانطلق بها فرحا إلى زوجته ليزف إليها الخبر العجيب، ففرحت أيما فرح وسارعت إلى شراء أصيص فخاري ليزرع الزوج تلك البذرة ويرعاها حتى تكبر. بعد ثلاثة أسابيع لاحظ أحمد أن جميع زملائه صاروا يتحدثون عن نباتاتهم، وكيف نبتت وصارت خضراء يانعة، غير أن بذرته لم ينبت منها قيد أنملة! بعد شهور عدة تضاعفت حيرته وقلقه، وبدأ اليأس يتسلل إليه، وهو يرى جميع زملائه صارت لديهم أشجار خضراء إلا بذرته التي لم تنبت حتى الآن، فتوقع أنه قصر في تعهدها ورعايتها فماتت.
مصارحة وإحراج
بعد عام كامل أحضر الجميع نباتاتهم الخضراء الجميلة، ولكن أحمد قال لزوجته أنه لن يأخذ الأصيص خاليا إلى رب العمل حتى لا يحرج أمامه وأمام زملائه، غير أن زوجته لم تؤيده بل أصرت على أن يصارح رب العمل بما حدث، وبعد إلحاح شديد اقتنع أخيرا وذهب إلى غرفة الاجتماعات الكبرى -مكان اللقاء المنتظر- وهو يتصبب عرقا حيث شعر بانه سيواجه أكثر اللحظات إحراجا في حياته، وما أن فتح باب الغرفة حتى دهش من كثرة النباتات الخضراء وتنوعها، فوضع أصيصه الفخاري الفارغ وهو مطأطئ الرأس، فضحك عليه عدد من زملائه، ولم يتعاطف معه إلا القلة.
في أثناء ذلك، دخل رجل الأعمال فطاف على جميع المديرين لتقييم مزروعاتهم، ثم وقف في منتصف القاعة فجال بنظره عليهم جميعا فوقع بصره على أحمد، الذي كان متواريا خلف أحد زملائه، حياء من فعلته، فقال له بصوت مسموع: 'أحمد تقدم من فضلك' فانتاب أحمد خوف شديد لأنه توقع أن ما فعله، مقارنة بزملائه، ربما يتسبب في فصله من العمل، فاسقط في يده، ولكنه استجمع قواه وتقدم متثاقل الخطى وقطرات العرق تعلو جبينه العريض. سأله رجل الأعمال عن ما حدث لبذرته فأخبره أحمد بتفاصيل القصة. بعدها طلب رب العمل من جميع الحضور الجلوس إلا أحمد أراده أن يظل واقفا. وبعد لحظة صمت قال رب العمل بصوت مرتفع للحضور: 'يسرنى أن أعلن لكم اليوم اختيار أحمد مديرا عاما لهذه الشركة'، فدهش أحمد والحضور. فبادرهم رب العمل قائلا: 'بصراحة لقد أعطيتكم قبل عام بذورا مغلية (ميتة) لا يمكن لها أن تنبت، ولكنكم حاولتم استغفالي فزرعتم بذورا أخرى فحصلتم على أشجار ونباتات متنوعة لخداعي، ما عدا أحمد كان صادقا مع نفسه قبل أن يصدق معي، ولذا فإنني أتشرف بأن يكون هذا الإنسان الصادق هو من يتبوأ أعلى مقعد في هذه المؤسسة لصدقه وإخلاصه'.
الرضا والراحة
المغزى من هذه القصة الإدارية الرمزية، ان من يزرع الصدق يحصد الثقة، ومن يزرع الصلاح في نفسه ينعم بأصدقاء كثيرين ويفوز برضاهم، وخاصة المسؤولين في العمل، الذين يشعرون بالرضا والراحة وهم يتعاملون مع موظف صادق، لا يحب اللف ولا الدوران وإنما ارتضى لنفسه أن يكون إنسانا صادقا في تعامله مع الموظفين مهما علت مناصبهم أو تدنت.
والمدير الذي يعتنق مبدأ الصدق في العمل، يفرض احترامه على جميع الموظفين، إذ لا يمكن أن يتصيد عليه أحد أمرا مشينا، لأنه واضح للجميع كقرص الشمس الساطع.
ومما يعظم شأن المدير الصادق أنه 'إذا وعد أوفى' وإذا 'اؤتمن صان الأمانة'، وهي أمور تجعل المدير قبلة الموظفين وحضنهم الحنون الدافئ، الذي يعودون إليه في كل صغيرة وكبيرة، لأنهم يشعرون في كنفه بالأمان والاطمئنان، وصدق القائل: 'الصدق منجاة'!
المتخصص
03-31-2009, 11:10 AM
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
مقالات رائعة
سلمت ايدي من كتب هذه المقالات ومن نشرها
تحياتي
وعليكم السلام ورحمة الله وبركاته
الروعة اجدها في مرورك وتعليقك اخي الكريم..
شـكــ وبارك الله فيك ـــرا لك ... لك مني أجمل تحية .
الشكوى المكتوبة مقنعة.. والشفوية يخونها التعبير
الشكوى 'المكتوبة' أكثر وقعا من الشكوى 'الشفهية' المعتادة. فعندما يتعرض مراجع أو عميل ما إلى موقف لا يحسد عليه، من حيث سوء تعامل أحد الموظفين معه أو تناوله، مثلا، منتجا مغشوشا كاد يسبب له تسمما، لا قدر الله، فإن الشكوى المكتوبة تكون حلا فعالا في مثل هذه المواقف، شريطة أن يلتزم صاحبها 'بأصول كتابة الشكاوى'، وهو ما سنتطرق إليه في هذا المقام.
وتمتاز الشكوى المكتوبة عن الشفهية أن الأخيرة يكون الشاكي فيها عرضة لأن يخونه التعبير، خاصة إذا كان غاضبا، كأن يتلفظ بكلمات جارحة أو نابية لا تليق به ولا بالمكان الذي يتواجد فيه، فيفسد على نفسه قوة الحجة، ويخرج من الموقف خاليا.. 'بخفي حنين'، بخلاف الشكوى المكتوبة التي تتيح لصاحبها متسعا من الوقت للتفكير مليا ومراجعة شكواه.
أصول الكتابة
ومن أصول كتابة الشكوى التأكد من كتابة اسم الشخص الذي نشتكي عليه، فضلا عن ذكر الزمان والمكان الذي وقع فيهما الحدث، كي لا نظلم موظفا أو مديرا بريئا، ليس لديه علم أصلا بما حدث. وهذه التفاصيل مهمة لأنه يصعب على المدير المسؤول اتخاذ الإجراء اللازم ما لم تكن لديه بيانات كافية عن حيثيات الموضوع.
ولاشك في أن الشكوى المهذبة والمقنعة تحظى بجدية التفاعل معها. فماذا يملك المدير المسؤول أن يفعل أمام شكاوى مكتوبة تنهمر عليه بسيل من الشتائم والسباب، سوى أن يكون مصيرها سلة المهملات!
ومن أصول كتابة الشكوى أن تكون مختصرة ومباشرة، حتى تقرأ بسرعة، ومن ثم تحول إلى الجهة المعنية. شخصيا أذكر أنني اطلعت على شكوى مطولة ومملة كتبت في 'خمس صفحات ونصف الصفحة'!
ويفضل أن يطلب الشاكي في شكواه ما الذي يتوقعه من الإدارة المسؤولة عما حدث، وذلك للتسهيل على متخذ القرار، على أن يكون طلبه في حدود المعقول. وإذا كان الخطأ المرتكب جسيما أو مؤلما للشاكي، فيفضل أن يشير في شكواه إلى أنه يعتزم رفع الأمر إلى الجهات العليا المعنية: كحماية المستهلك أو جهاز البلدية أو رئيس القطاع أو الوزير أو رئيس الشركة إذا لم يصله رد على الشكوى 'خلال مدة زمنية محددة'. وهذا حق مكفول للمتضرر من أي خدمة أو أي منتج في أي بلد في العالم. بعض الناس يلجأون إلى التصعيد الإعلامي وهو اللجوء إلى السلطة الرابعة، الصحافة، لكي تسلط الضوء على قضيتهم، خاصة إذا كانت مرتبطة بالمصلحة العامة.
الأدلة الدامغة
وتعد من أكثر الشكاوى تأثيرا تلك المدعمة بالأدلة الدامغة كالمستندات أو الفواتير أو الصور الفوتوغرافية أو تسجيل فيديو أو ذكر أسماء شهود العيان وغيرها، الأمر الذي يعزز من قوة الحجة. فالشكوى العاطفية ليست دائما ذات تأثير بالغ، ففي بعض الأحيان تحتاج الشكوى إلى أدلة للتسهيل على متخذ القرار أو المدير المسؤول أن يتخذ الإجراء اللازم بحق الموظف من دون أن يشعر بوخز الضمير بسبب توجيه أصابع الاتهام إلى شخص بريء.
للشكاوى المكتوبة فوائد جمة ومنها أن عددا ليس بالقليل من الشركات الكبرى ترفع شعار 'العميل دائما على صواب' وتمارسه بالفعل من خلال جدية المسؤولين في التعامل مع أي شكوى، وهذا كله مدعاة للشاكي أن 'يكتب' ما تيسر له لعله يساهم في إصلاح خلل أو يوقف تسيب بعض الموظفين، الأمر الذي لا يستطيع المدير، بحكم طاقته المحدودة، أن يتتبعه بنفسه.
أما إذا كان مدير الإدارة أو المحل أو المطعم أو المقهى 'غير مبال' فمهما كانت جدية الشكوى فإن مصيرها قد يكون التجاهل أو عدم الاكتراث. وفي هذه الحالة يفضل رفع الأمر إلى الإدارة العليا أو المدير العام إذا كان الأمر يستدعي ذلك. وللأسف الشديد يلاحظ أن في بعض الإدارات 'تعشش الشللية' ولا تراعى المصلحة العامة، حيث يخلط المدير بين 'حبه للموظفين' وبين 'ضرورة اتخاذه الإجراء اللازم' بحق المقصرين منهم، وعدم الالتزام بهذا المنهج الإداري في الرقابة يجعل بعض الإدارات، في مؤسساتنا الخاصة والعامة، سائبة وغير منضبطة.
لم لا يكتبون
بشكل عام، يبدو أن كثيرا من الناس لا يكتبون شكواهم لأنهم يظنون أنهم بحاجة إلى أسلوب مؤثر في الكتابة، وهو أمر يجانبه الصواب. فالشاكي لا يتوقع منه أن يكون أديبا أو كاتبا صحفيا ذو 'قلم سيال' كما يقال، بل كل ما يحتاجه هو سرد واضح للحقائق، ثم يترك هاتفه أو بريده الإلكتروني لكي يعود إليه المدير المسؤول سواء بالتعويض أو لسماع تفاصيل أكثر عن الواقعة.
لا يمكن أن يرتقي مستوى خدماتنا ومنتجاتنا في الوطن العربي ما دمنا ممن يكتفون بإطلاق الشكاوى اللفظية في مواضع تستحق منا وقفة جادة للحد من رداءة الخدمات أو المنتجات بشكوى مكتوبة إلى الجهات المعنية، ومن دون ذلك سنبقى أمة تراوح مكانها، في حين تتقدم الأمم الأخرى من حيث خدماتها ومنتجاتها الإبداعية بسرعة هائلة.
الشكوى المثالية
في ما يلي بعض العناصر التي يجب توافرها في الشكوى المكتوبة:
التاريخ.
المكان.
رقم هاتف الشاكي أو بريده الإلكتروني.
موجهة للشخص أو الإدارة المعنية (كي لا تهمل).
اسم الشخص المشتكى عليه.
ذكر الحل المقترح أو المتوقع من المسؤولين.
ذكر حيثيات المشكلة وضررها.
التزام حدود اللياقة الأدبية في الكتابة.
إرفاق أدلة مهمة، إن أمكن.
بدايات المدير الجديد ترسم مستقبله
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/18-7-2007//296526_480007_small.jpg
من المديرين الجدد يبهر زملاءه ومرؤوسيه بحسن أدائه وتفانيه في الشهور الأولى من انضمامه إلى العمل، وهناك من تكون بدايته مخيبة للآمال. تميز المدير في عمله بالشهور الأولى ليس ضربة حظ وإنما هي أخذ بأسباب التفوق، وهي بداية مبشرة بالخير في المضي قدما على طريق النجاح.
ويدرك هؤلاء المديرون الجدد أن أسرع طريق نحو التفوق يكون بزيادة حصيلة معلوماتهم عن الإدارة وطبيعة عملها، وأبرز العاملين فيها، وأن أسهل طريق إلى ذلك لا يكون بالاستعراض الكلامي لخبراتهم السابقة بل بالإصغاء الجيد إلى جميع الزملاء الجدد، خاصة كبار الموظفين منهم أو القدامى، فهؤلاء هم مصدر مهم للمعلومة وما وراء المعلومة من خفايا يجهلها صغار الموظفين.
المدير الجديد في عيون زملائه هو صفحة بيضاء فكل ما يقوم به في بداية انضمامه للعمل يترك انطباعا أوليا عنه، قلما يزول من مخيلة الناس، وعليه فجدير به أن تفادي كل السلبيات التي كان يمارسها في عمله السابق، وأن يركز على نقاط قوته لكي يؤثر بسرعة في محيط عمله فيكون ذا قيمة مضافة لا يستهان بها. على سبيل المثال، إذا كان اشتهر بتأخره الدائم عن العمل أو شدة عصبيته أو عدم تحضير للاجتماعات المهمة أو أنه ممن لا يعتمد عليهم، فحري به الا يسمح لهذه الصورة السلبية أن ترتسم في أذهان زملائه الجدد، وذلك من خلال جده واجتهاده، وما أكثر من نجحوا في ذلك، لأنهم أدركوا أن كل موظف في العالم لابد أنه مر بسلسلة من الأخطاء البسيطة أو الفادحة، غير أن من شقوا طريقهم نحو المجد الوظيفي هم الذين استفادوا جيدا من ماضيهم وخبراتهم المتراكمة.
قلب الإدارة
أحيانا يظن المدير واهما أن استعانة الإدارة العليا به، تشفع له أن يقلب الإدارة رأسا على عقب بحجة التغيير الجذري، فيفاجأ بمواجهة ثورة احتجاج داخلية، لأن كثيرا من الناس وإن كانوا أكفاء ومنتجين فمن حقهم أن يخشوا التغيير المفاجئ، لأنه يهدد مستقبلهم الوظيفي، خاصة أولئك المغلوب على أمرهم الذين لا يحسنون استخدام سلاح الواسطة الفعال في بيئة الأعمال العربية، للأسف الشديد.
ومن الصفات المبشرة بالخير في المدير الجديد ويسر لها المسؤولون هي أن يكون تواقا إلى الإنتاج مكبا على عمله بإخلاص وتفان، لا ينتظر أن يطلب منه أحدا أن يعمل بل يبادر طواعية الى اقتناص كل فرصة ممكنة للمشاركة في تحقيق إنجاز يبهر زملاءه ومسؤوليه.
ويتوقع من المدير الجديد أن يكثر من الأسئلة حتى وإن كانت بديهية. وللذين يتحرجون من طرح الأسئلة يمكنهم أن يطلبوا اللائحة الداخلية التي تبين الصلاحيات الإدارية والمالية وحقوق الموظف وواجباته وغيرها من إجراءات العمل. وإذا كان المدير يعمل في القطاع الخاص فيفضل أن يقرأ بتمعن بطاقة الوصف الوظيفي لكي يعرف ما يراد منه تحديدا القيام به في هذه الوظيفة. وللأسف الشديد فإن هذه البطاقة المهمة تغيب عن مؤسسات حكومية وخاصة عريقة، وليس أمام المدير الجديد، في هذه الحالة، سوى أن يستمع إلى ما يراد منه عمله شفهيا من مسؤوله المباشر، رغم ما يعيب ذلك من احتمالية الخطأ أو سوء الفهم!
محط أنظار
المدير الجديد هو محط أنظار الجميع لأنهم يتوقعون منه تغييرا ملحوظا في أداء الإدارة. غير أن هذا القادم الجديد كثيرا ما يكون عرضة للوقوع في جملة من الأخطاء تخيب آمال زملائه ومرؤوسيه، ومنها: عدم تركيز جهوده (في الشهور الأولى) على إنجاز بضعة أمور محددة يمكن أن يشار إليها بالبنان كإنجازات قابلة للتحقيق في مدة قصيرة. فآمال المدير غير الواقعية في تحقيق نجاح على مختلف الأصعدة قد تتحطم على صخرة الواقع وضيق الوقت. ولو أنه ركز على بضع مشكلات تواجه الإدارة لكانت نسبة نجاحه فيها أعلى بكثير، خاصة إذا ما أحسن اختيار فريق العمل. ويفضل أن يكون الفريق من الموظفين الحاليين، لا أن يحضر أفرادا من خارج الإدارة ليترأسوا أو يحلوا محل الموظفين الحاليين، الذين هم أهل مكة وأدرى بشعابها كما يقال.
وإذا كان استقطاب المدير للوظيفة الجديدة من أجل هدف معين فإنه يتوقع منه أن يشرع فورا في العمل على ما هو متوقع منه، لا أن ينشغل في أمور إدارية بحته أو أخرى ذات طبيعة سكرتارية.
ومن البديهي والمهم أيضا أن يتجنب المدير الجديد الدخول في مواجهة مع الكبار الموظفين أو ذوي الأقدمية في شهوره الأولى. وذلك لأن الصدامات والمعارك الكلامية تثبط من عزيمته وتولد بغضاء وضغينة لا يتمناها أي مدير جديد. لذا فإنه من الأهمية بمكان أن يعتبر السنة الأولى فرصة لمتابعة الموظفين البارزين الأكفاء عن كثب (بغض النظر عن مناصبهم) لكي لا يهضم حقهم فيتسرع بنقل أحدهم أو التقليل من صلاحيات آخر وغيرها من أمور تربك العمل والعاملين.
الفأر الجائع
مهما استعرضنا من نصائح وتوجيهات للمدير الجديد، تبقى حقيقة أنه إذا لم يحب الموظف عمله الجديد فإنه لن يكون منتجا فيه، بل قد يكون عالة عليه، وسوف يشعر بالضيق والضجر طوال الوقت، ويسير إليه متثاقل الخطى ولا يتوقف عن النظر الدائم إلى الساعة أملا في أن ينتهي دوامه الممل حتى يفر من عمله فرار الفأر من هر جائع!
البشاشة والمزاجية
التزام المدير الجديد فضيلة الإصغاء في الشهور الأولى تساعده في التعرف إلى شخصيات زملائه الجدد، فيعرف من يتسم منهم بالبشاشة والقبول الاجتماعي، ومن يتصف منهم بالمزاج المتقلب، وذلك ليتقرب ممن يساعده على تحقيق أهدافه ويشعره بجو من الألفة، في حين يتعامل بحذر وربما بلباقة مع آخرين حتى يتفادى أي مصادمات هو في غنى عنها.
لماذا لايحب الموظفون مديرهم؟
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/25-7-2007//298631_380001_small.jpg
من المديرين من يظن انه محبوب لدى مرؤوسيه، ولكنهم في حقيقة الامر لا يكنون له ادنى حد من المحبة، وقد يتصنع هؤلاء المحبة والتقدير امام المدير، لاسباب وظيفية معروفة، ولكن هناك اسبابا قائمة تحول بينهم وبين محبة هذا المسؤول.
من اسباب عدم محبة الموظفين لمديرهم، انه لا يعبأ بهم، حيث ان شغله الشاغل نفسه ومستقبله الوظيفي، ولا يكلف نفسه عناء الجلوس اليهم والاصغاء الى شكواهم، ولا يهمه تطوير قدراتهم في العمل او اسداء النصح والمشورة اليهم.
ومما يفاقم من نفور المرؤوسين من مديرهم تعاليه عليهم وتكبره، واعتداده بخبرته الطويلة، فيعتقد ان هؤلاء مجرد موظفين تبع لا يرتقون الى مستوى تفكيره وخبرته الوظيفية، فيعاملهم بفوقية.
خبرات متراكمة
ويتكبر المدير لأنه يظن واهما انه الاعلم في ادارته او وزارته او شركته، ولا يدرك هذا المسكين، الذي يعتقد انه شخصية فذة او من سلالة مبدعين خالدة، انه محل تندر من المحيطين به! ولا يعلم هذا المتكبر ان خطأ واحدا منه كفيل بأن يضيع عليه مستقبله الوظيفي او ان حادثا بسيطا قد يفقده ذاكرته وينسيه كل خبراته المتراكمة التي يفاخر بها.
ومن ذا الذي يحب مديرا لا يأبه بزملائه وينسى او يتناسى انهم يكلمونه، وانهم في نهاية المطاف مشاركون في صنع قرارات الادارة، لانهم ينظرون الى القرار من زوايا مختلفة، بينما ينظر هو من زاوية واحدة ضيقة.
اما المديرون الذين لا يستسيغهم المرؤوسون فهم من يشتهرون بالتهرب من المسؤولية، ذلك انهم يدفعون مرؤوسيهم الى اعداد معظم الاعمال اليومية بمفردهم ولا يريدون تحمل شيء من المسؤولية معهم، فيتهرب احدهم، مثلا، من امضاء مذكرات داخلية او بعض الرسائل الخارجية بحجج واهية رغبة في التملص، والتعامل مع هذا الصنف المتعب من الناس هو مدعاة للقلق وعدم الطمأنينة.
الخوف من المواجهة
وهناك صنف آخر لا يستطيع ان يدافع عن العاملين معه، وان كانوا على حق، كما انه ليس بمقدوره الذود عن نفسه، وذلك اما لضعف في شخصيته وإما لخوف من المواجهة، وفي العادة تشهد ادارة هذا المدير اكبر تسرب وظيفي لانه لا يستطيع ان يوصل الى الادارة العليا ان فلانا يستحق ترقية وآخر لابد من زيادة راتبه وغيرها من متطلبات وظيفية.
ومن اسوأ صفات المدير المذمومة تجرؤه على تسجيل انجازات الاخرين باسمه، كأن يفاخر بما انجزه مرؤوسوه امام الادارة العليا، وكأنه هو صاحب الفكرة او اللاعب الاساسي فيها، ولا يذكر اسم اولئك الجنود المجهولين الذين اتموا عملهم على اكمل وجه، ومن حقهم ان يكافأوا بذكر اسمائهم.
للصبر حدود
اذا نفد صبر الموظفين بسبب تمادي المدير في تنغيصه حياة الموظفين بسلوكياته السلبية فإنه من الافضل والاسلم لهم ان يغادروا وظائفهم ويدخروا جهدهم وطاقتهم، تاركين وراءهم همومهم وشجونهم، فالمدير الذي لا يغير من نفسه لن يغيره كائن من كان!
كاريزما المدير تؤثر في موظفيه
عندما يتمتع شخص ما بـ«حضور» اجتماعي لافت بين الناس فإنه يوصف بأن لديه شخصية «كاريزماتية». والكاريزما في الادارة امر في غاية الاهمية، اذ يحتاج اليها المدير والقائد للتأثير في الآخرين وتحريكهم نحو تحقيق الاهداف المرجوة.
وصاحب الكاريزما يكون ذا شخصية قوية وجذابة، واذا بدأ في التحدث اشرأبت له الاعناق من شدة تأثر المحيطين به. وعندما نقلب القنوات الفضائية او نتأمل في زملاء العمل ورؤسائه، فإننا لا بد ان نتذكر اشخاصا يمتازون بهذه الصفات، بغض النظر عما اذا كان لديهم منصب رفيع، فكم من مسؤول كبير، لكن ليس فيه ادنى حد من صفات الشخصية الكاريزماتية.
ملكة فطرية
والكاريزما هي في الاصل ملكة فطرية في الانسان، غير ان من يفتقدها يمكن ان يكتسبها بالمران المتواصل، وفي واقعنا امثلة عديدة لاشخاص اكتسبوا الكاريزما وقوة التأثير في الآخرين، بعدما كان ينتابهم حرج شديد للغاية من مجرد التفكير في التحدث امام الآخرين، خصوصا اذا كان اجتماعا رسميا او محاضرة عامة، وبعد المران المستمر صاروا يتمتعون بحضور اجتماعي ملحوظ، فصاروا يبدعون في التحدث امام وسائل الاعلام المتنوعة.
ومن الامور التي يمكن ان تصقل بوادر سمات الكاريزما في شخصية الانسان، هو انضمامه الى العمل النقابي الذي يمكن ان يفجر منابع طاقاته وقدراته الاجتماعية ومقدرته على التواصل مع الآخرين، فالعمل النقابي هو مدرسة لتخريج قيادات المجتمع، وهناك عدد غير قليل ممن يعملون تحت قبة البرلمان او مجلس الوزراء او مجالس الادارات او القياديين البارزين في الشركات ومؤسسات الدولة، هم نتاج العمل في المعترك النقابي، الذي ابرز نقاط القوة في شخصياتهم.
دورات تعددية
وهناك دورات تخصصية متعددة يمكن ان تكسبنا أساسيات الشخصية الكاريزماتية مثل دورات فن القيادة والتواصل والخطابة وما شابهها، فتساعدنا كمديرين او قائدين على حسن التأثير في الآخرين. والملاحظ ان من الشركات والبنوك المتميزة ما ان تلاحظ بوادر شخصية قيادية في احد الموظفين لديها حتى تبادر الى ارساله تلك الدورات، وذلك في اطار البرنامج التدريبي التأهيلي لتولي مناصب قيادية عليا.
ومن الطرق المعينة على تطوير الكاريزما في شخصية الفرد، تعلم حسن التعبير عن مشاعرنا، ومن دون جرح لمشاعر الآخرين، بل في إطار من الدبلوماسية والذكاء الاجتماعي لايصال الرسالة بأفضل الكلمات واقل الآثار السلبية.
صحيح ان الكاريزما صفة يمكن اكتسابها بالمران والرغبة الصادقة ومخالطة الناس والتمرس في العمل الجماعي او باختيار وظائف تساعد طبيعتها على اكتسابها تلك الصفة، ولكن تبقى حقيقة مهمة، وهي ان من كانت الكاريزما ملكة فطرية عنده، فإن تأثيره يكون اقوى – في كثير من الاحيان – مقارنة بمن اكتسبها في مراحل متأخرة من عمره، لان الاول يتصرف بتلقائية وعفوية جبل عليها منذ نعومة اظافره، وهنيئا لمن ينعمون بالعمل مع مسؤول يتصف بهذه المهارة الرائعة التي يتمناها كل مدير وقائد.
أصل الكلمة
يعود اصل كلمة كاريزما Charisma الى كلمة اغريقية والتي من معانيها «المنحة» او «الهدية». وكم من شخص منح هذه الكاريزما والحضور القوي عندما يتحدث الى زملائه في العمل او الاجتماع، اذ يتمتع بشخصية ساحرة تجعل كل من يستمعون اليه «وكأن على رؤوسهم الطير» من شدة الاعجاب.
طرق تُعين على تقوية الشخصية
• أخذ قسط كاف من النوم قبل الاجتماع المهم او يوم العمل المليء بالنشاطات واللقاءات الاجتماعية، وذلك ليحافظ الفرد على حضوره وحيويته اثناء اللقاء، فالوجه مصدر التعابير وهو اول ما ينظر اليه المتحدثون او المنصتون الينا.
• القراءة المستمرة لتطوير القدرات الكلامية وحسن التعبير عن الذات واثارة الحماسة في نفوس الموظفين. واذا كان الفرد يعتبر نفسه قارئا جيدا، فالامر ليس كذلك لان القارئ الجيد هو الذي يشعر دوما بالتقصير في هذا الجانب، ولديه رغبة ملحة في زيادة كمية ونوعية المادة المقروءة ليرتقي في اسلوبه وتأثيره في الآخرين.
• مهارة الانصات من اكثر الطرق فعالية في الشخصية الكارزماتية، فهي تكسب صاحبها مودة الناس، لانه من خلالها يجعلهم يفضفضون عن مشاعرهم وافكارهم ويتفاعل بدوره مع حديثهم، وهو سر تأثيره فيهم.
• تطوير مهارة الخطابة، وذلك بالانضمام الى المراكز المختصة ومنها اندية توستماسترز، فضلا عن حضور الدورات التدريبية ذات الصلة.
• ممارسة ارقى اساليب اللياقة الادبية عند التحدث مع الآخرين، ومناداتهم بأفضل الاسماء اليهم.
كيف تجيب عن سؤال: لماذا تركت وظيفتك السابقة؟
كل موظف معرض لأن يوجه إليه في المقابلة الوظيفية السؤال التالي: لماذا تركت وظيفتك السابقة؟ فهل يلجأ الموظف إلى ما يسمى 'بالكذبة البيضاء' أم يختار الصدق لأن فيه 'منجاته' بحسب المثل الشائع، وأيهما يعد أفضل خيارا في هذا الموضع؟ هناك قاعدة عامة في التعامل مع هذه الحالة وهي ألا يتفوه الموظف المستقيل والمقبل على وظيفة جديدة بألفاظ سلبية تجاه مسؤوله السابق ولا إدارته ولا زملائه ولا المنظمة ككل. وذلك حتى لا يدخل نفسه بمتاهات مع الشخص الذي يقابله وليتفادى أيضا 'تقليب المواجع' كما يقال.
التعرض للإحراج
أما إذا اختار الموظف أن يكذب أو يبالغ في أسباب تركه للوظيفة السابقة فإن يعرض نفسه للإحراج، خاصة إذا نعت الوظيفة السابقة أو زملاءه بأوصاف غير لائقة، إذ ان ذلك قد يثير فضول مستمعه لمعرفة المزيد، وربما لا يصدق ما نقول فيحاول أن يتأكد بنفسه من العاملين في الوظيفة ذاتها أو يسأل آخرين فيفتضح أمرنا. لا سيما أن الكذب إثمه عظيم، فذكر عيوب الناس هو 'الغيبة' بعينها، أما ذكر ما ليس فيهم فهو ما يسمى ب'البهتان' وهو إثم أعظم.
ومن يدري قد يتولد شعور لدى من يقابلنا أننا كثيرو الشكوى والتذمر وأننا قد نكرر السلوك ذاته مع المسؤولين في الوظيفية الجديدة.
أما عندما يختار الفرد أن يكون صادقا في إجابته عن سؤال 'لماذا تركت وظيفتك السابقة؟'، فإنه يمكن أن يولد شعورا إيجابيا لدى السائل، خصوصا إذا كان في إجابته شيء من الذكاء والدبلوماسية. ومن هذه الإجابات: بصراحة وجدت فرصة أفضل في منظمتكم تساعدني على زيادة خبرتي، أو أريد أن أتعلم شيئا جديدا، فأنا لا أحب العمل الروتيني بل أميل إلى حب التغيير والتجديد وقبول التحدي. ويمكن أن نجيب بدبلوماسية أيضا فنقول، مثلا، أبحث عن عمل أحقق فيه ذاتي، أو ليس هناك مسار وظيفي واضح في وظيفتي السابقة، أو فرص الترقي والتقدم محدودة جدا، أو نقول وظيفتكم أقرب إلى أهدافي وطموحاتي أو تخصصي واهتماماتي، وما إلى ذلك من ردود إيجابية ذكية تعطي انطباعا جيدا لدى السائل، الذي قد يكون مسؤولنا المباشر في المستقبل.
طرق ذكية
ومن الطرق الذكية في الرد على السؤال المذكور أن يقول الموظف أو المدير مثلا: 'بصراحة ليس هناك تقدير مادي أو معنوي أو كلاهما في وظيفتي السابقة مقارنة بمجهودي وأدائي'. هذه الطريقة أفضل من الهجوم الشخصي على المدير السابق أو المنظمة ككل، لأنها تشير إلى أننا نعمل ونجتهد ولكن ليس هناك مقابل، وهو أمر يحدث للأسف في كثير من المنظمات الحكومية والخاصة، رغم علم أرباب العمل، ولكنهم إما يريدون تقليل التكلفة على حساب الموظف المسكين أم أن لديهم حسابات مصلحية بحتة مع موظفين آخرين تجعلهم يؤثرونهم عليهم ماديا ومعنويا.
من الأهمية بمكان تذكر ان من يجري مقابلة وظيفية معنا إنما يتطلع إلى المرشح المثالي للوظيفة ذي الحماسة والكفاءة. فهذا المدير الجديد لا يريد أن يستمع إلى شكوانا وتذمرنا من مديرينا السابق، بل يريد أن يعرف ما قدراتنا ومدى أهليتنا لتبوؤ المنصب الجديد.
وباختصار شديد فإن الإجابة عن سبب تركنا لوظيفتنا السابقة لابد أن يكون بصدق ودبلوماسية ولباقة لا تسيء إلى أحد، إذ ان هذا السلوك أفضل من الكذب والمبالغة، ف'حبل الكذب قصير' كما يقال.
لماذا تكره مديرك؟
كراهية الموظف لمديره لا تأتي من فراغ. فلا بد أن هناك من الأسباب ما يولد هذا الشعور السلبي. وأيا كانت الأسباب فإن الموظف ليشعر بالراحة في عمله لا بد أن يعتبر بعض الضغوطات الوظيفية مثل 'سحابة صيف' سوف تمر سريعا، لا أن يبالغ في تأويل تصرفات مديره فيعيش مهموما مغموما في عمله، وينتظر لحظة مفارقة مديره بفارغ الصبر.
والسؤال هو لماذا تكره مديرك إذا كان يقدرك ويحترمك ويمنحك جزءا من وقته للإصغاء إلى همومك وحاجاتك ورغباتك، ويسعى جاهدا إلى تحقيق ما بوسعه لتتقدم أنت في مسيرتك الوظيفية.
ألم تفكر يوما كيف ستكون حالك، إذا انتقلت إلى وظيفة جديدة وخيب المدير الجديد كل توقعاتك؟ وما الذي يضمن لك أن يكون مسؤولك المنتظر أفضل من مديرك الحالي؟
ألا تعلم أن هناك من المديرين من يظنون واهمين أنهم خالدون وأنهم لا نظير لهم، فلا يجلسون إلى مرؤوسيهم إلا لتصدير الأوامر، وكأنهم في ثكنة عسكرية، ويؤثرون المكوث في أبراجهم العاجية، لأنهم لا يريدون أن يشاركوا الغير بمعلوماتهم. فمثلهم مثل الطفل الذي حصل بشق الأنفس على قطعة حلوى لا يمكن أن يفرط بها، لأنه يعجز عن الإتيان بأخرى.
ماذا تفعل إذا تبين لك لاحقا أن مديرك الذي تتمنى زواله، بسبب مشادة عابرة بينكما، هو متفوق من 'ناحية الخبرة الوظيفية' على مديرك الجديد، الذي تتوق إلى العمل معه رغبة في أن تنهل من خبرته وقدراته الإدارية؟
لماذا نكره مديرا تتجاوز إيجابياته سيئاته بمراحل عديدة، وكأننا ننسى أو نتناسى أن الإنسان خليط من الصفات الإيجابية والسلبية، أو ننسى أن من يستطيع التعايش مع ذوي الطباع الصعبة، يتفوق في التعامل مع من هم دونهم من جهة التعامل؟
لماذا يكره الموظف مديره إذا كان صادقا معه في نقده أثناء التقييم السنوي، وحريصا على توجيهه نحو أفضل أداء ممكن. لماذا نكره مسؤولا يرشدنا بتوجيهاته إلى أقصر طريق نحو التفوق والتقدم في العمل، أليس هذا سببا جميلا يستدعي التقدير. ومن يتمتع بهذه الخصلة مع مديره فهو محظوظ لأن مسؤوله ليس لئيما إذ إنه لا يتعمد أن يوقعه في مشكلة أو يحاول أن يتصيد عليه أخطاءه.
في حقيقة الأمر، إن هروبنا من هذا المدير أو تمني زواله ليس دليل قوة أو حنكة، وإنما هو هروب من المواجهة (الإيجابية) وهي تدريب أنفسنا على التعايش مع الغير كما هم.
وبشكل عام نحن لا يجب أن نكره الشخص لذاته بل نكره التصرف نفسه، فالأصل في الناس الخير، ولكن سلوكهم هو أمر عارض يمكن أن يزيله صاحبه إذا كانت لديه الرغبة الصادقة في ذلك وثابر بجدية حتى يحقق مبتغاه.
القائد الناجح يحلق بجناحين.. المنصب والشخصية
يصبح القائد فعالا إذا اجتمعت فيه خصلتان الأولى قوة نفوذ منصبه، والثانية قوة نفوذ شخصيته. وإذا حرم من إحدى هاتين الخصلتين أو جزء منهما يصبح محدود التأثير في أتباعه.
هناك ثلاثة أنواع من القوة التي تشكل نفوذ المنصب لدى القائد. الأول 'قوة الحافز أو المكافأة'، فكلما كانت لدى القائد مقدرة ملحوظة على منح أتباعه أو مرؤوسيه مكافأة مجزية، فسينعكس ذلك إيجابا على قوة تأثيره فيهم. والمكافأة أيا كانت مادية أو معنوية فإن لها تأثيرا كبيرا في نفس متلقيها لأنها تصدر عن قيادي رفيع في المنظمة. والمقدرة على منح الحافز هي أداة فعالة في يد القائد للتحكم في سلوك الموظفين وقيادتهم نحو تحقيق الهدف (مثل إذا أنجزت ما طلبته منك فستنال المكافأة).
ويتولد نفوذ المنصب من مدى توافر صلاحيات توقيع 'الجزاء أو العقاب' على المرؤوسين كالخصومات أو الإنذارات أو الفصل. وهذه أداة ضابطة لسلوك المرؤوسين لا يتمتع بها كثير من كبار الموظفين الذين يظنون أنهم باسطون نفوذهم في العمل، لكنهم في حقيقة الأمر مجردون من هذه الصلاحية المهمة.
أما النوع الثالث فهو 'قوة السمع والطاعة' وهي التي يتمتع بها القائد على مرؤوسيه بحكم منصبه وموقعه من الهيكل التنظيمي للمنظمة. وبعض القياديين وإن كانوا في موقع مهم من الهيكل التنظيمي فانهم محرومون من ميزة السمع والطاعة من قبل زملائهم، لأنهم مجمدون إداريا لاعتبارات متعددة.
الخبرة والخصائص
أما نفوذ الشخصية فيعتمد على الخصائص الشخصية المميزة للقائد. وتنبع هذه الخصائص من مصدرين، الأول هو 'الخبرة العملية'. فكلما كان للقائد باع طويل في مجال عمله كان حضوره وتأثيره في أتباعه قويا. ويستطيع القائد السيطرة على الآخرين من خلال خبرته ومهاراته التي يتفوق فيها عليهم، إذ ان الموظفين يذعنون لهذا النوع من القوة لإيمانهم بأن قائدهم لديه من القوة ما يكفي لحل مشكلات العمل.
وهناك مصدر آخر يؤثر في نفوذ الشخصية، وهو القوة المستمدة من 'الخصائص المميزة' التي يتحلى بها القائد، وهي عادة ما تكون ملكة مزروعة في شخصية القائد، كالتمتع بالذكاء الاجتماعي، وكسب ود الناس من دون جرح مشاعرهم، وتحريك الجماهير والأتباع بمهارة ولباقة لتحقيق ما يصبو إليه قائدهم من أهداف، من دون الأمر والزجر والتهديد والوعيد. والملاحظ أن كثيرا من الأتباع يعجبون بشخصية قائدهم فيكونون رهن إشارته، وهو أمر إيجابي ساهم وما زال في انجاح منظمات ودول عديدة، كان قياديوها يشار إليهم بالبنان.
نفوذ المنصب والشخصية هما جناحان يطير بهما القائد الفعال نحو تحقيق أهدافه. ومن الأهمية بمكان أن يراعي ذلك كبار المسؤولين أو أرباب الأعمال قبل التسرع بتعيين شخص يظنون واهمين أنه سيكون قياديا فذا في المنظمة.
كيف ينجح 'العصف الذهني' - يهدف إلى توليد أفكار إبداعية
تعد جلسات 'العصف الذهني' من أوسع وسائل التفكير انتشارا في العالم، فهي تولد أفكارا إبداعية مفيدة. عندما تجتمع مجموعة من الناس للبحث عن حلول إبداعية أولية لمشكلة ما، يكونون في 'جلسة عصف ذهني' أو ما يسمى بالBrainstorming وهذه الجلسات لها آلية تفكير معينة، وهي احدى طرق التفكير المهمة جدا لأنها تساعد على تطوير أي خدمة أو منتج أو إجراء إداري أو تساعد المشاركين على تقديم أفكار نيرة للإدارة.
ويرجع اكتشاف فكرة العصف الذهني إلى مسؤول إداري كبير متخصص في الإعلان وهو الأميركي ألكس أوسبورن، في أربعينات القرن الماضي، حيث كان يؤمن بان كل إنسان لديه القدرة على تقديم حلول إبداعية، لمشكلات كثيرة في هذا العالم.
علما بأن جلسات العصف الذهني لا تستخدم لاتخاذ قرار حاسم أو لإجراء تحليل ما لأمر معين، وإنما هدفها فقط إيجاد أفكار إبداعية.
وهناك بعض المحظورات أو الشروط في جلسة العصف الذهني، ومنها أنه يمنع فيها نقد أي فكرة أو التندر عليها أو الحط من قدرها أمام المشاركين. فالعصف الذهني يجب أن يقبل كل الأفكار حتى وإن كانت خيالية أو مبالغا فيها، لأن الأصل من الاجتماع تطوير الأفكار التي ترد إلى ذهن الحضور. ويعد نقد الفكرة الجديدة وأدا لها وتحييدا للخيارات التي يمكن أن نجنيها منها، فكم من فكرة رائعة كانت في الأصل جزءا من فكرة مرفوضة!
عوامل النجاح
- 1هناك عدد من العوامل يتعين مراعاتها لإقامة جلسة عصف ذهني ناجحة وفعالة وهي كالآتي:
طريقة الدعوة:
عمليا تبدأ جلسة العصف الذهني بدعوة مشاركين يتم اختيارهم بعناية ليشكلوا قيمة مضافة للفريق. ويفضل أن تصل الى المشاركين رسالة دعوة مكتوبة تحدد فيها المشكلة المزمع مناقشتها -باختصار شديد - مع ذكر لملابساتها كافة. وذلك حتى يستعد الجميع ذهنيا للاجتماع، وتنطلق أفكارهم فور بدء الجلسة.
-2 تنوع المشاركين:
من الأهمية بمكان أن تتنوع قدرات المشاركين وخلفياتهم العلمية والمهنية، ذلك أن جلسة العصف الذهني الناجحة هي التي تضم خليطا متنوعا من المشاركين، وهو ما يعطي للأفكار عمقا وبعدا أكبر، لأن كل متخصص ينظر إلى الموضوع من زاوية تخصصه، كالقانوني والمهندس والمحاسب والاستثماري، والإحصائي والاجتماعي والمدير.
-3 شرح الفكرة:
مهما كانت خبرة المشاركين، فيفضل أن يذكرهم رئيس الجلسة أو الاجتماع بشروط أو محظورات الجلسة (المذكورة آنفا).
ضبط الوقت: لا يستدعي أن تطول الجلسة أكثر من 30-40 دقيقة، فالمشاركون يفترض أنهم قد أعدوا مسبقا بعض الأفكار لطرحها. وستصبح الجلسة مملة ومتعبة إذا لم يتوصل المشاركون إلى فكرة جيدة في غضون الوقت المحدد، وقد يبدأ الحضور بتكرار الأفكار نفسها أو أخرى مطابقة لفكرتها. ويجب أن يكون مدير الجلسة حازما -إذا اقتضى الأمر- حتى يحافظ على الوقت وعلى مجريات النقاش.
-4 تجنب المثبطات:
هناك بعض العبارات التي تثبط المشاركين وتقلل من حماستهم، مما يؤثر في المحصلة النهائية. فمن هذه العبارات ما يلي:
فكرة رائعة ولكنها لا تصلح لنا!
اعتدنا على هذا الأسلوب في العمل ولا نستطيع تغييره.
فكرة لا يمكن تحقيقها.
جيدة ولكنها تحتاج إلى مجهود كبير!
حاولنا ولكن من دون جدوى!
-5 تدوين الهدف:
يفضل أن يكتب الهدف من الاجتماع في مكان بارز في الغرفة، بحيث يراه كل الحضور، وهو نفسه المكتوب على رسالة الدعوة. ومثال ذلك ما يلي: 'هدفنا هو....كذا' 'ماذا نفعل لتحقيق...كذا' أو 'ماذا نصنع لتطوير جودة المنتج الفلاني' أو 'كيف نحقق رضا العميل'.
-6 تدوين الأفكار:
يفضل تدوين كل الأفكار المطروحة على السبورة أو اللوحة البيضاء بحيث يراها الجميع ولذلك لمنع تكرارها. أما تقييم الأفكار فيكون في نهاية اجتماع العصف الذهني لضمان استمرارية تدفق الأفكار الأولية من دون عوائق.
الفردي والجماعي
وهناك نوعان من جلسات العصف الذهني اولها فردية وثانيها جماعية. ومن أمثلة العصف الذهني الفردي جلوس الموظف منفردا للتفكير في مسألة تشغله، كتغيير وظيفته، مثلا، أو البحث عن استثمار مجز ماديا وقليل المخاطر، أو بحث الموظف عن طرق إبداعية تظهر قدراته في العمل ليكون ذا قيمة مضافة ولا يمكن أن يتخلى عنه رؤساؤه.
أما العصف الجماعي فهو دعوة مجموعة متنوعة من المشاركين أو الموظفين إلى البحث عن حلول إبداعية لمشكلة ما. ولكي لا يختلط الحابل بالنابل أثناء النقاش فيتعين تحديد شخص ذي شخصية قوية وحازمة لإدارة الجلسة وضبط النقاش وإدارة الوقت.
أمثلة
هناك عدد كبير من أمثلة جلسات العصف الذهني التي يحتاج إليها الناس في حياتهم ومنها الآتي:
رغبة الإدارة في البحث عن طرق إبداعية لتسويق منتج جديد متميز، فيجتمع موظفو التسويق للخروج بأفكار إبداعية.
يبحث أفراد الأسرة عن طرق لإعانة قريبهم المعسر ماديا، من خلال اجتماع عصف ذهني يقام لذلك الغرض.
رغبة الإدارة العليا في البحث عن طريقة جديدة لتسهيل إجراءات العمل، أو إنجاز العمل في أقصر وقت ممكن. فيجتمع الموظفون المعنيون لذلك.
5 خطوات لتذكر الأسماء بطريقة 'أكاتأ'
'فوجئ أكثر من 70 شخصا عندما شاهدوا قدرتي على تذكر أسماء كل منهم في غضون 5 دقائق' وذلك في أحد اللقاءات الاجتماعية، هذا ما قاله المستشار في تقوية الذاكرة وتنمية الذكاء يوسف الخضر. ولا يبالغ الخضر في ما قاله، لأنه حسب قوله اتبع طريقة 'أكأتأ' الفعالة في تذكر الأسماء، المكونة من 5 خطوات رئيسية، 'يمكن أن يجيدها أي شخص يرغب في تعزيز علاقاته مع زملائه وأصدقائه' حسب قوله.
ويقول المستشار الخضر الذي يقدم استشارات متخصصة في هذا الجانب، ان 'تذكر الأسماء جيدا يبهر الطرف الآخر ويساهم في ايجاد ألفة ملحوظة'، ويرى أن العلم الحديث اكتشف أن للانسان مقدرة على تذكر الأسماء تفوق توقعاته' ولكنها تحتاج الى تدريب متواصل لتحقيق نتائج مذهلة.
وتساءل قائلا لماذا تتذكر ملامح الوجه وتنسى الاسم؟ فيجيب أن السبب منطقي وهو أن أحدنا ينظر الى الوجه لمدة 60 ثانية وربما أكثر (على سبيل المثال)، أي أن ذاكرتنا النظرية تشاهد الصورة لمدة 60 ثانية. أما اذا لفظ الشخص اسمه فان الأمر يأخذ ثانية تقريبا، وبهذا تستغرق مشاهدة الصورة 60 ضعف الوقت الذي نسمع فيه الاسم، وهذا سبب تذكر الوجه أكثر من الاسم.
والملاحظ أن كثيرا من العلاقات الاجتماعية عادت مياهها الى مجاريها بقوة، بسبب أن شخصا تذكر اسم صديقه أو أحب الأسماء اليه فناداه به، فولد ألفة سريعة بين الطرفين، ساهمت فيما بعد بزيادة توطيد العلاقة بينهما. فالانسان بطبيعته يحب أن يسمع اسمه خصوصا من أولئك الذين تربطهم به علاقة طيبة، وأشار الى أن تذكر الأسماء يقوي العلاقات في مجال الأعمال.
وعن هدف طريقة 'أكأتأ' -التي ابتكرها مجموعة من العلماء- يقول انها تؤدي الى زيادة مد بقاء الاسم في الذاكرة، وجاءت تسميتها من أن كل حرف فيها يدل على خطوة من خطواتها الخمس وهي على النحو الآتي:
¹-1 أنصت
أول خطوة لحفظ الأسماء تكون بالانصات الجيد. ويؤكد الخضر أنه لا يمكن أن يتذكر الانسان اسم شخص لم يكن ينصت اليه بشكل جيد وهو يتلو اسمه، لذا فهي تعد أهم خطوة من الخطوات الخمس. وهناك الكثير من الأشخاص الذين يعتقدون أنهم تقدم بهم العمر فلم يعودوا يتذكرون جيدا، والسبب أنهم لاينصتون الى اللحظة التي يلفظ فيها الشخص اسمه، اذ يكون ذهنهم مشغولا بشيء آخر.
¹-2 كرر
تكرار الاسم يعزز من قوة حفظه في ذاكرة الشخص. فمثلا تكرار الاسم ثلاث مرات في أوقات متباعدة من اللقاء يساهم في ترسيخه بالذاكرة.
¹-3 اسأل
ومن خطوات التذكر أن يسأل الفرد عميله أو صديقه باستخدام اسمه. وهناك طرق عديدة منها أن يسأل عن معنى الاسم (اذا كان غير دارج)، أو أن يسأل عن العائلة أو عن شخص آخر ربما تربطه به علاقة قرابة وذلك من باب التذكر وتثبيت الاسم في الذاكرة. ويمكن أن يسأل الشخص قائلا: 'أين تعمل يا أخ أحمد'، أو أن تقول 'يا بوأحمد كم عمر ابنك أحمد'؟ أو 'هل تريدين خدمة أخرى يا أم فلان؟'.
¹-4 تخيل
التخيل والربط من الخطوات الجيدة لتذكر الاسم. ويكون التخيل بربط صورة أو اسم الشخص الذي نتحدث اليه بأقرب صورة ذهنية يمكن أن نربطها فيه كأن نربطها بأحد أقربائنا أو زميل في العمل أو شخصية عامة. والهدف من هذا التخيل والربط هو سهولة تذكر الشخص لأننا ربطناه بصورة شبيه به أو قريبة من طبعه أو صوته أو طريقته في التحدث. والتخيل مهم لأن الذاكرة البصرية سريعة ويمكن استدعاؤها بسرعة، أكثر من الذاكرة السمعية. ويقول الخضر ان التخيل ليس له حدود فهناك من يستطيع أن يتخيل نفسه يربط اسما ما بنشيد معين او أغنية أو بيت شعر يحمل اسم الشخص نفسه، فبمجرد أن يراه فانه يتذكر ويتخيل هذا الرابط، فهي طريقة فعالة جدا.
¹-5 انه
وآخر خطوة لتذكر الأسماء هي انهاء اللقاء باستخدام الاسم. فوفق المستشار الخضر فان هذه الخطوة تقوم على قاعدة أساسية مهمة وهي أن العقل يتذكر جيدا آخر تجربة أو آخر معلومة. فمثلا تقول 'فرصة طيبة يا أستاذ محمد أن نلتقي بك' أو 'نراك على خير يا فلانة'.
وبشكل عام فان تذكر الأسماء صار صعبا لأننا نحتاج الى تذكر أسماء غير عربية أيضا كأسماء عملاء أجانب أو شركات أو مطاعم أو أكلات، وهي يمكن أن نطبق عليها نفس المنهجية السابقة. أما طريقة 'أكأتأ' فهي حل عملي لنتذكر جيدا أسماء الآخرين لننمي علاقاتنا في العمل وخارجه.
.. و5 نصائح عامة لتطوير الذاكرة
يقدم المستشار في تقوية الذاكرة يوسف الخضر عددا من النصائح للراغبين في تطوير ذاكرتهم وهي على النحو الآتي:
-1 لكي تطور المهارة، لا بد أن تعطي نفسك الثقة، وأن تمتدح ذاتك مثل 'أنا أحب تذكر الاسماء' أو 'أنا ذاكرتي قوية' حتى يرسخ ذلك في العقل الباطن. ومن الضروري تجنب الكلمات السلبية التي تؤدي الى إحباط وفشل.
-2 تذكر أن الانسان لديه نوعان من الذاكرة الأولى: مدربة والثانية غير مدربة، والمدربة تقوى أكثر مع مرور الوقت.
-3 من المهم مراجعة الاسماء في ذاكرتك ذهنيا، والدليل أن هناك بعض الأصدقاء يذكرون شخصيات عامة كانوا قد زاملوها أثناء الدراسة ولكن من كثرة رؤية أسمائهم في الصحافة أو وسائل الاعلام الأخرى صاروا يتذكرونها جيدا.
-4 طور قدراتك الانصاتية، وذلك من خلال التركيز القوي في ايقاع الصوت، وطريقة الكلام حتى نستطيع التذكر.
-5 طور الصورة الذهنية من خلال أساليب الربط والخيال، فالصورة الذهنية لها صفات، لون الصورة في مخيلتك وحركها وقربها، وتذكر تفاصيل الصورة مثل أن تكون 'شواربه رجل ذات شكل محدد' وغيرها من مميزات.
ماذا تضيف شهادة الـ Mba إلى مهارات المدير؟
ليس بالضرورة أن يحصل المدير على شهادة ماجستير في إدارة الأعمال MBA حتى يكون مديرا ناجحا، ولكن هذه الشهادة -الشهيرة في عالم الأعمال- تضيف إلى صاحبها قدرات ومهارات ومعلومات تساعده على تطوير أدائه الإداري على نحو أفضل، حتى ولو لم يدرس شيئا عن الإدارة قط.
ويعد الأكاديميون هذا البرنامج أشهر شهادة ماجستير وأكثرها عائدا ماديا فيما بعد. وأعدت مواده الدراسية بحيث يكون عمليا أكثر من كونه نظريا، إذ يعتمد في الأساس على الحالات العملية Case Studies لتجارب الشركات والمديرين ونجاحاتهم وإخفاقاتهم، حيث تتم دراسة هذه الحالات ومناقشتها في المواد المتقدمة، لتساعد الدارسين أو المديرين الاطلاع على تجارب الغير ومعرفة الحلول العملية المثلى لكل حالة.
مواد مشتركة
ومن العلوم الإدارية التي يتعلمها الدارسون: إدارة الأعمال وإدارة الموارد البشرية وأساسيات المحاسبة والاقتصاد والإحصاء والتسويق وغيرها من علوم حديثة وأخرى متفرعة من العلوم الإدارية مثل: التسويق الإلكتروني والتجارة الإلكترونية الاستشارات الإدارية وغيرها. وللعلم فإن البرنامج قد صمم ليتناسب مع خريجي الجامعات من غير تخصصات العلوم الإدارية (التجارة) ويجعله يشهد إقبالا متزايدا من هؤلاء، لكي يرتقوا بقدراتهم ومعلوماتهم الإدارية.
صحيح أن البرنامج يدرس مواد مشتركة عامة في العلوم الإدارية ولكن الدارسين بإمكانهم أن يتخصصوا فيه بتخصص معين كالمحاسبة أو التمويل أو الإدارة أو بحسب ما توفره الجامعة. وفي بعض الجامعات يكون من المتطلبات الأكاديمية إعداد أطروحة ماجستير في أحد تخصصات العلوم الإدارية، وقد يظن البعض أن هذا المطلب لا يفيد المدير ولكنه في حقيقة الأمر يقصد منه تعويد المدير على أهمية البحوث العلمية وكيفية استنباط الحقائق والنتائج من خلال إجراء بحث علمي دقيق وموثق يظهر الحقائق. فالملاحظ أن من المديرين من لا يؤمنون بأهمية الدراسات ويعتبرونها "تنظيرية" وهو أمر غير صحيح إطلاقا، فالدول المتقدمة والشركات الرائدة عبرت على جسر الدراسات قبل تحقيق اهدافها الإستراتيجية.
مزايا عديدة
ومن مزايا هذا البرنامج أنه يختلف عن التعليم الجامعي التقليدي، من حيث أنه يدرب الدارسين على العمل الجماعي، والانسجام مع أعضاء فرق العمل بشتى أنواعهم وشخصياتهم، في سبيل إنجاز المشاريع المناط بهم إتمامها في فترة وجيزة.
كما يعلم البرنامج مديرو المستقبل كيفية التعامل مع الضغوط الوظيفية والحياتية من خلال كثرة مواعيد التسليمDeadlines ومن خلال الكمية الكبيرة المطلوب قراءتها، وقد تصل إلى نحو 200 صفحة للمادة الواحدة، وذلك كواجب منزلي للمحاضرة المقبلة. وسألت يوما أستاذا أميركيا كيف يمكن لإنسان لا يجيد فن القراءة السريعة أن يقرأ هذا الكم الهائل، فقال حرفيا: 'يا سيدي هذا هو الهدف من البرنامج، ليعتاد مديرو المستقبل على التعامل مع الضغوط والواجبات الإدارية'. وأضاف: 'لا يمكن أن يطلب المدير مستقبلا من الجهات التي يتعامل معها أو حتى مسؤوله المباشر - في كل مرة - أن يؤجلوا له موعدا ما لأنه مشغول جدا' وهي إشارة إلى أن على الدارس أن يتعود على الضغوطات حتى يكون مديرا فعالا وملتزما في أدائه.
خيارات سهلة
وللتسهيل على المديرين فإن كبريات الجامعات في العالم تقدم للدارسين، أو المديرين، خيارات دراسية سهلة للتعلم: منها إمكانية الدراسة بنظام الدوام الكامل full time أو الجزئي أو بنظام الدراسة عبر إجازة نهاية الأسبوع وهو ما يسمى في بعض المدارس برنامج Executives MBA بينما تسميه مدارس أخرى برنامج Fast Track MBA، وهي خدمة توفرها من باب التسهيل على المديرين أو القياديين المشغولين طوال الأسبوع للدراسة لمدة يوم واحد، ولمدة 8 ساعات متواصلة.
وفي نهاية المطاف فإن الفرد ذاته هو من يضيف إلى شهادته وليس العكس، وذلك من خلال إصراره على تطبيق ما تعلمه في هذا البرنامج المهم في حياته العملية، وجعل المناهج التي تعلمها في متناول يده لكي يرجع إليها بين الحين والآخر، خصوصا تلك المواد التخصصية مثل المحاسبة أو التمويل أو الإحصاء أو الإدارة وما شابهها ليبني قراراته استنادا إلى أساس علمي وخبرته العملية وظروف الحالة التي يواجهها كمدير.
تقوية القدرات الحسابية
يحسن برنامج MBA القدرة على التعامل مع الأرقام، إذ يسهل لهم أمر فهم المسائل الحسابية أو الإحصائية التي يقرأونها في التقارير أو التي يعدونها بأنفسهم. لذا يمنح البرنامج أصحابه فرصة التعلم وتطوير القدرات الحسابية، وهو أحد الأسباب التي تدفع الجامعات إلى أن تشترط في المتقدم للبرنامج أن يتمتع بخبرة عملية في مجاله ليفيد ويستفيد. كما أن قدرة المدير على التعامل مع الحد الأدنى من العمليات الحسابية البسيطة تفيده في تعزيز أفكاره وحججه لدى الإدارة العليا من خلال تقاريره المبنية على الأرقام المحاسبية أو الإحصائية الدقيقة.
تحسين الدخل المادي
من الامور التي تفيد حملة شهادة ال MBA أنها تحسن من دخلهم المادي، فبعض الشركات الغربية لديها تصنيف للرواتب التي يستحقها الحاصلون على هذه الشهادة، بحسب الجامعة التي تخرجوا فيها. كما أن شركات عربية عديدة تعتد بشهادة الMBA وتحدد لوائحها التنظيمية الداخلية مقدار الزيادة المالية التي يستحقها من ينال هذه الشهادة.
64% من الموظفين يستخدمون الإنترنت في العمل لأغراض شخصية
إن كنت ممن يستخدمون الإنترنت في العمل 'لأغراض شخصية' بحتة، فأنت لست وحيدا في محيط الأعمال. فالإحصائيات تؤكد أن 64 في المائة من الموظفين يقولون انهم يستخدمون الإنترنت في العمل لحاجات شخصية. إذا، كيف يتعامل الموظفون مع الإنترنت أثناء ساعات العمل؟
يزور expedia.com، وهو أشهر موقع إلكتروني لحجز تذاكر السفر والفنادق، نحو 47 في المائة من عملائه أثناء ساعات دوامهم الرسمي. في حين يزور نظراؤه من المواقع المنافسة نحو Travelocity وMSNBC وiWonفضلا عن موقع الأحوال الجوية الشهير weather.com ما تتراوح نسبته بين 46-41 في المائة تقريبا في أوقات أعمالهم! وهذه المواقع اشتهرت بأنها ليست ذات صلة مباشرة في كثير من الأعمال (مصدر الأرقام:Jupiter Communications).
أظهر استفتاء أجرته شركة بريتش تليكوم أن سوء استخدام الانترنت يكلف الشركات البريطانية الصغيرة الحجم نحو 1.5 مليار جنيه إسترليني في السنة (المصدر: BBC News.).
يقضي مستخدمو الإنترنت في أثناء ساعات الدوام الرسمي (1.4 ساعة يوميا) من أوقاتهم لمشاهدة الملفات الإعلامية المتعددة على الإنترنت وذلك بنسبة 46 في المائة أكثر من مشاهدتهم للتلفاز (المصدر: AdAge.com.).
تظهر الإحصائيات أن 15 في المائة من ذروة أوقات استخدام الإنترنت تحدث يوم الاثنين، وهو مطلع الأسبوع لدى معظم دول العالم، في حين أن يومي عطلة نهاية الأسبوع، وهما السبت والأحد، يشهدان أقل استخدامات الإنترنت (المصدر:NUA Internet Surveys.).
يستمع نحو 74 في المائة إلى برامج الراديو التي تبث عبر شبكة الإنترنت، بين الساعة الخامسة صباحا والخامسة مساء من أيام الأسبوع، بينما يستمع 14 في المائة فقط إلى هذه البرامج في أثناء عطلة نهاية الأسبوع (المصدر: Streaming Media World).
أظهرت دراسة أعدت خصيصا للمباحث الفدرالية الأميركية FBI أن 78 في المائة من الشركات تبين أن موظفيها قاموا بإساءة استخدام خدمة الانترنت من خلال تنزيل مواد إباحية أو تنزيل برمجيات غير مرخصة soft ware (المصدر: Computerworld).
في معرض دراسة مالية أجرتها وزارة الخزينة الأميركية على مستخدمي الإنترنت، تبين أن 51 في المائة من وقت الموظفين يمضونه في استخدام الإنترنت لأنشطة مثل: قراءة البريد الإلكتروني الشخصي، والمحادثة النصية عبر الإنترنت، وزيارة مواقع مالية كالبنوك وغيرها التي تظهر أوضاعهم المادية، فضلا عن البورصة. (المصدر:Chicago Tribune وBusiness 2.0).
70 في المائة من أوقات الذروة يبحث فيها الموظفون عن مواد إباحية عبر الإنترنت في أثناء ساعات الدوام الرسمي (المصدر: SexTracker).
وللعلم فإن الإحصائيات أعلاه وغيرها المرتبطة باستخدامات الناس الإنترنت فيها جانب كبير من الدقة، لأن الأمر صار يحسب بطريقة رقمية يسهل الحصول على نتائجها، بخلاف الدراسات العلمية التقليدية الأخرى التي تعتمد على اختيار عينات عشوائية من مجتمع الدراسة.
وحاولنا جاهدين الحصول على دراسات عربية متخصصة في هذا المجال، لكن كالعادة لم يحالفنا الحظ! غير أن كثيرا من الدراسات المذكورة آنفا، يمكن أن تنطبق على مجتمعنا العربي خصوصا أن الإنترنت فضاؤنا جميعا، بل ان الوطن العربي، بحكم موقعه في العالم الثالث، قد تتضاعف بعض الإحصائيات في حال تطبيقها فيه، مقارنة بالدول المتقدمة التي اشتهرت بالانضباطية والإنتاجية في العمل.
وبشكل عام نقول إن مسألة إدارة الموظف لوقته في العمل، تعود إلى الموظف نفسه. فالمدير مهما أوتي من قوة، لن يستطيع أن يراقب جميع أجهزة العمل وحواسيبها، وقد لا تسمح أخلاقيات العمل الإداري ومبدأ الثقة المتبادلة بذلك. لذا الموظف هو الذي يفترض فيه أن يحسن استغلال وقته، على النحو الأمثل ليتقدم في حياته المهنية ويتفوق على زملائه علما وخبرة.. وأخلاقا.
الإنترنت نعمة لا نقمة
استخدام الانترنت لأغراض شخصية ليس مشكلة بحد ذاته، فخدمة الإنترنت تم وضعها كي تساعد الموظف على أن ينجز عمله الوظيفي بكفاءة، وأن يزيل - في الوقت ذاته - عن كاهله عبء الأمور الشخصية الطارئة التي تفسد عليه تركيزه في العمل. كأن يرد على رسالة بريدية عاجلة إلى شخص ما أو أن يطلع على رصيده المالي في البنك وغيرها من أمور تبدو صغيرة ولكنها تلح على الموظف حتى ينجزها، كي لا يشعر بذنب التسويف طوال ساعات النهار.
.. ويصفي ذهن الموظف!
الملاحظ أن الموظف إذا أنجز أمرا شخصيا أثناء العمل، يكون ذهنه صافيا ويتفرغ للعمل. لذا لا تمانع بعض الشركات من استخدام الموظفين للمراسلين أو المندوبين لتلبية حاجاتهم الشخصية المهمة مثل تجديد جواز السفر أو الإقامة أو رخصة القيادة وغيرها، وذلك لضمان تفرغ الموظف ذهنيا للعمل المنتج.
تحل بخصال ثلاث.. ثم استمتع بحلاوة النجاح
هناك ثلاث خصال رئيسية نجدها في من ذاقوا طعم النجاح في حياتهم، حيث ساهمت هذه الخصال فعليا في أن شق هؤلاء طريقهم نحو تحقيق ما يصبون إليه.
الرؤية الثاقبة
كان صاحب سلسلة فنادق هيلتون العريقة، كونراد هيلتون، مولعا بشراء الفنادق، ورأى ذات يوم في إحدى المجلات صورة لسلسلة فنادق والدروف الفاخرة فسارع إلى قص الصورة ووضعها تحت زجاج مكتبه، وكتب عليها عبارة: 'أعظمهم على الإطلاق'، وهي إشارة إلى ما يتمتع به هذا الفندق من الفخامة والسمعة ما لا يضاهيه نظير آنذاك. وكان مقصد هيلتون أن ينظر إلى الصورة بين حين وآخر، حيث كانت لديه رؤية واضحة وهي تحقيق حلمه بتملك تلك السلسلة الواسعة الانتشار. وبعد 18 عاما (أي عام 1949)، وبعد تجاوز فترة الكساد الاقتصادي الذي عانت منه الولايات المتحدة عام 1929، نجح في تحقيق حلمه بشراء فندق الوالدروف، إذ ان الصورة الذهنية لهدفه كانت في غاية الوضوح في مخيلته، فسعى جاهدا إلى تحقيقها.
ومعلوم في علم الإدارة أن من لديه رؤية واضحة لما يريد تحقيقه في الحياة يسهل عليه تحقيقها، لأن ما يتطلع إلى تحقيقه ليس خياليا أو هلاميا بل هو صورة واضحة المعالم، كأن يتخيل شخص نفسه وزيرا أو سفيرا أو مديرا عاما أو طبيبا أو مهندسا أو تاجرا أو رئيس قسم أو مديرا.
والملاحظ أن هناك اعتقادا شائعا بين الناس وهو أصحاب الرؤى هم فقط من ذوي الطموحات العليا، وهو اعتقاد خاطئ لأن الرؤية تختلف من شخص إلى آخر فهي في التعريف الإداري 'صورة ذهنية للمستقبل المنشود' بغض النظر عن طبيعة العمل، فقد ترى موظفة في ريعان شبابها، مثلا، نفسها رئيسة لقطاع معين أو سفيرة أو وكيلة وزارة وتعمل جاهدة لتحقيق هدفها، فتكون أنشطتها اليومية منصبه في هذا الاتجاه. وأذكر أن وكيل إحدى الوزارات أخبرني أنه حقق هدفا رئيسيا في حياته وهو أن يصبح وكيل الوزارة التي يعمل فيها، ونجح بالفعل في تحقيق مراده، إذ كانت له رؤية واضحة.
وصدق الشاعر حين قال:
أعلل النفس بالآمال أرقبها
ما أضيق العيش لولا فسحة الأمل
ممارسة ما يجب
ما أبعد النجاح عن فرد يعمل في مجال لا يحبه. فكم من مسؤول بلغ سن التقاعد في عمل لا يحبه فعاد ليعمل في مجال جديد بعد تقاعده لطالما تمنى العمل فيه، ولكن بعد أن ضيع فورة نشاطه وهو في سن الشباب. ولذا فإن الإنسان في مقتبل عمره أو منتصفه، لابد أن يقتنص فرصة العمل في مجال يحبه، ليكون إنتاجه وسعادته في أوجهما.
وما قصة صاحب الخلطة السرية لدجاج كنتاكي إلا مثال صريح على أن الإنسان عندما يحب شيئا، حتى وإن كان في حدود المطبخ، فإنه يستطيع تحقيق نجاح مادي ومعنوي يستحق الإشادة. فكنتاكي كان يطوف على المطاعم ليقدم الخلطة السرية للدجاج المتبل ولكنهم كانوا يقابلونه برفض تبني خلطته وإعطائه أي مقابل مادي لقاءها، حتى جاء اليوم المنتظر لتحقيق حلمه فيما يحبه ويحسنه فحقق نجاحا باهرا عندما وصلت سلسلة محلاته إلى شتى أرجاء المعمورة، وصارت صورته الجميلة بلحيته البيضاء القصيرة شاهدا على حب هذا الشخص وتفانيه وصدقه في تحقيق هدفه. ولم يهدأ له بال حتى نشر إمبراطوريته الغذائية بمذاقها اللذيذ في كل مكان حتى صار اسمه أشهر من أسماء دول عديدة!
المثابرة
الشعب الياباني من أكثر الشعوب التي اشتهرت بالمثابرة. والمثابرة أحد العوامل التي ساهمت في نجاح اليابانيين على مختلف الأصعدة برغم حروبهم الطاحنة وتداعياتها. والمثابرة تتحقق بثلاثة عناصر وهي: العزيمة والإصرار وعدم التذمر من الظروف المحيطة.
ويقول السفير عبد الفتاح شبانة في كتابه 'اليابان العادات والتقاليد وإدمان التفوق': 'علمت الزلازل المتكررة الشعب الياباني -منذ القدم- ألا يقاوم الطبيعة وأن يتعايش معها ويتقبل في هدوء جموحها، ويقرر علماء الاجتماع أن هذه الصفة لا تعتبر روحا انهزامية ولكنها وسيلة للبقاء، ويشبهون ذلك بأعواد البامبو التي تنحني للعاصفة، وبذلك تتفادي الكسر والاقتلاع'(1) ويشير النبي صلى الله عليه وسلم إلى صبر الإنسان على نوائب الدهر وما يعترضه من عوارض في مسيرة الحياة حينما قال: 'مثل المؤمن كمثل الخامة من الزرع (أي القصبة اللينة)، تفيؤها الريح مرة (أي تميلها) وتعدلها مرة، ومثل المنافق كمثل الأرزة (شجرة الصنوبر)، لا تزال حتى تكون إنجفافها (أي الاقتلاع) مرة واحدة' (صحيح الجامع)
وقال ابن القيم -رحمه الله- عن روح المثابرة: 'قد أجمع عقلاء كل أمة على أن النعيم لا يدرك بالنعيم، وأن من آثر الراحة فاتته الراحة، وأن بحسب ركوب الأهوال واحتمال المشاق تكون الفرحة واللذة، فلا فرحة لمن لا هم له، ولا لذة لمن لا صبر له، ولا نعيم لمن لا شقاء له، ولا راحة لم لا تعب له'.
دراسة حديثة لمنظمة غالوب الأميركية تضع الإصبع على الجرح
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/17-10-2007//322575_360005_small.jpg
اعترف موظفون اميركيون في دراسة اميركية، صدرت الشهر الماضي، انهم يهدرون ما معدله ساعة عمل يوميا 'من دون اي انتاجية' تذكر. وعندما طلب اليهم ان يقدروا الوقت الذي يهدره زملاؤهم يوميا قالوا انهم يقضون ما معدله ساعة ونصف الساعة في اعمال غير منتجة اطلاقا!
هذه الدراسة العلمية، التي اجرتها منظمة غالوب الاميركية العريقة المتخصصة في استطلاع الآراء منذ 75 عاما، اظهرت ان الموظفين الاميركيين يمضون جزءا من اوقات العمل في اعمال ليست من صميم مهامهم الوظيفية: مثل قراءة البريد الالكتروني الشخصي، او التحدث عبر الهاتف، او الانشغال بالاحاديث الجانبية، وغيرها.
إهدار الوقت
وقالت الدراسة ان ربع الموظفين قالوا انهم لا يهدرون اي وقت في العمل في اعمال ليست ذات قيمة انتاجية، بينما قدر 29 في المائة انهم يهدرون ما معدله ساعة عمل يوميا. وقال 11 في المائة فقط من الموظفين انهم يمضون ساعتين في اعمال ليست ذات طابع انتاجي.
وعندما طلب الى المشاركين ان يقدروا، وبتجرد صادق، اداء زملائهم في العمل، قال ربع الموظفين ان زملاءهم يهدرون ساعة كاملة، في حين قال 13 في المائة انهم يهدرون اقل من ساعة يوميا. وقال 18 في المائة فقط ان زملاءهم لا يضيعون وقتا قط في العمل. وذكر خمس العينة انهم يقدرون مدة تضييع زملائهم للوقت بمعدل الساعتين يوميا من دون اعمال انتاجية تذكر. ومن المشاركين من قال ان زملاءهم يهدرون معدل 3 ساعات او يزيد في العمل، وهم فئة لم تتجاوز 12 في المائة من العينة.
وتبين للباحثين انه ليس هناك فوارق ملحوظة بين اجابات الموظفين المشاركين في الدراسة سواء كانوا من العاملين في القطاع العام او القطاع الخاص، او كانوا نساء او رجالا، او صغارا او كبارا، او سواء كانوا من اصحاب الدخول العليا ام المتدنية، او اولئك العاملين بنظام الوقت الجزئي او الكلي. والمفارقة ان الباحثين لم يجدوا ايضا فارقا يذكر بين اجابات الموظفين الذين يعتبرون انفسهم في 'غاية الرضا' عن وظائفهم واولئك الذين قالوا انهم 'اقل رضا' او 'غير راضين' البتة عن وظائفهم. بعبارة اخرى، النتائج المذكورة تنطبق على مختلف شرائح الموظفين المشاركين في الدراسة.
آلات عمل
بصورة عامة، نحن لا ندعو الى ان يكون الموظفون آلات تعمل منذ الدقيقة الاولى حتى آخر لحظة من ساعات الدوام، فهذا يتنافى مع الفطرة البشرية، بل ان المأمول ان يسعى كل موظف الى استثمار ما امكنه من وقته في العمل بما ينفعه لتنمية خبرته الوظيفية من خلال انجاز اعمال مطلوبة تشكل قيمة مضافة في العمل، حتى يشار الى الموظف بالبنان ويكون له وزنه واعتباره في العمل، فيصعب بالتالي ان يتخلى عنه مديروه.
وتلقى مسؤولية المحافظة على الوقت في العمل على كاهل الموظف نفسه لاسيما مديره وزملائه. فالموظف، مثلا، يتعين عليه اختيار الوظيفة التي يحبها لكي يبعد فيها ويتطور فلا يضيع اي دقيقة من دون متعة حقيقية في العمل، والمدير يتوقع منه ان يفوض الموظف بالمهام التي تتناسب وقدراته واهتماماته، وان يعطيه حقه المادي والمعنوي، حتى يجني ثمار افضل اداء وظيفي. اما الزملاء فدورهم في المحافظة على الوقت في العمل مهم من ناحية انهم يهيئون للموظف الاجواء المناسبة لكي يستثمر وقته امثل استثمار من خلال عدم انشغاله في امور هامشية وفي مقدمتها الاحاديث الجانبية المطولة التي تتجاوز الحد المقبول او الحد المطلوب للتنفيس عن الموظفين. المحافظة على وقت الموظفين مسؤولية ثلاثية مشتركة بين المدير والموظف والزملاء.
المديرون ومرؤوسوهم يهدرون ساعتين!
قدر 18 في المائة من الموظفين المشاركين في الدراسة ان معدل الساعات التي يهدرونها في العمل تصل الى معدل الساعتين يوميا! وقال ثلث المشاركين ان الامر نفسه ينطبق على المرؤوسين التابعين لهم اداريا.
تظاهر بالانشغال .. لتحافظ على وقتك
عندما يبدي المدير للآخرين أنه مشغول، بإيماءته أو كلماته، فإنه يساهم عمليا في المحافظة على وقته. فمسألة إظهار المرء مدى انشغاله يعد أمرا في غاية الأهمية في مجتمعاتنا العربية، حتى يصون وقته الثمين عن مهدري الأوقات، الذين يأخذون من أوقاتنا من دون'إحم ولا دستور'، كما يقال.
فإظهار المدير انشغاله يعد تصرفا مناسبا يستقبل به 'ضيوفه الثقلاء' الذين يصرون على مقابلته حتى من دون موعد مسبق، وهؤلاء الذين يفاجأ المدير بدخولهم عليه في مكتبه أو يصادفهم في أحد أروقة العمل يصعب عليه أن يردهم أو أن يتملص منهم، بحكم أعرافنا الاجتماعية السائدة. ولكن نجد بعض المسؤولين يحاولون جاهدين محاولة الحد من تحكم هذه الفئة فيهم.
ردة الفعل
على سبيل المثال، يمكن أن يظهر المسؤول انشغاله بالهاتف أو 'انهماكه في الكتابة أو القراءة'، فإذا سمع أحد المديرين صوت زائر يقترب من مكتبه، فيفضل أن يحسن استقباله والترحيب به بطلاقة وجهة وابتسامة عفوية، وفي الوقت نفسه يحاول أن 'يمسك بسماعة الهاتف'، أو أن ينهض لاستقباله وهو 'ممسك بمجموعة من الأوراق لكي يرى الزائر أنه مشغول، وحسن الاستقبال هنا ضروري حتى لا تكون ردة فعل الضيف سلبية كأن يحرج أو يتضايق.
أما إذا فوجئ المسؤول بدخول الضيف بغتة، من دون موعد مسبق، ثم شعر أنه أطال الجلوس من دون مبرر، فإنه يمكن أن يستأذن الضيف ليجري اتصالا هاتفيا سريعا، ويتحدث فيه بنبرة جادة مع أي شخص في العمل ليشعر ضيفه بطريقة غير مباشرة بأنه مشغول.
ومن الطرق الأكثر مباشرة وصراحة، وربما قبولا لدى البعض، أن يخبر المدير ضيفه قبل مجيئه أو قبل شروعهما في التحدث، بصراحة وبطريقة لبقة أن جدوله اليوم مزدحم، كأن يقول إن لديه اجتماعا آخر بعد نصف ساعة، مثلا، لكي لا يطيل الضيف، ويطرح ما لديه قبل أن يحين موعد الانصراف.
سارقو الأوقات
أخبرني مدير عام إحدى الشركات الكبرى أنه يتبع طريقة مهمة للتعامل مع من يسميهم 'سارقي الأوقات' ليبين لهم أن جدوله مزدحم، حيث يتفق مع سكرتيرته على إشارة معينة لينفض الاجتماع بأسرع وقت ممكن، كأن تدخل عليه المكتب بعد فترة زمنية محددة لتذكره بموعد انعقاد الاجتماع التالي، بعد كذا دقيقة، وذلك للتخلص من هذا 'الضيف الثقيل' حسب وصفه.
ويؤكد المدير العام أنه وبحكم خبرته الطويلة في العمل الإداري أن أحدا 'لا يمكن أن يتحكم في وقت المسؤولين، خاصة إذا كانوا صريحين جدا مع ضيوفهم ولا يتحرجون من الإجابة بكلمة النفي (لا) لضيوفهم' التي يتردد البعض في قولها فيدفعون ثمن ذلك.
وسمعت مديرا آخر يقول إنه يستفيد من شبكة البريد الالكتروني الداخلية فيرسل إلى سكرتيرته، أو أي زميل آخر ليدخل عليه المكتب مذكرا إياه بموعد اجتماع ما أو مشروع ما يشارك المدير فيه، وذلك إذا ما أحس أن ضيفه صار يتشعب في المواضيع من دون فائدة.
الضيوف الثقلاء
ومن الطرق المساعدة على التخلص من الضيوف الثقلاء أن يترك الموظف هاتفه مفتوحا على وضعية 'الصوتي' بحيث تسمع نغمة الرنين، ويفضل رفع مستوى النغمة حتى تكون كافية للفت الانتباه والرد على المكالمة، ويمكن أن يتهرب المسؤول من ضيفه من خلال تحدثه بجدية أثناء المكالمة الواردة إليه حتى ينتبه الضيف إلى أن المسؤول مشغول بالفعل.
أما إذا لم تفلح كل السبل في إثارة انتباه الضيف إلى أنه قد أطال الجلوس، فإن المسؤول يستطيع أن يلفت انتباهه، حينما يستأذن منه للخروج إلى مكتب مجاور ليسأل زميله عن أمر ما، وإذا لم تفلح هذه المحاولة، أيضا، يمكن أن يعيد المسؤول الكرة أكثر من مرة حتى يشعر الضيف.
وللعلم فبعض الضيوف الذين يبدو لنا أنهم ثقلاء أو لا يعيرون لأوقاتنا اهتماما يذكر، قد لا يقصدون أن يهدروا أوقاتنا، بل ربما اختارونا، لأنهم يشعرون بشيء من المودة تجاهنا، فالذي يجالس من يحب أو يجالس من يتوقع أن يفرج عنه كربه لا يشعر بمضي الوقت معه.
وعلاوة على ما سبق، فإن للمدير دورا في السيطرة على وقت اللقاء من خلال عدم تشعبه بالرد على أسئلة الضيف بل يكتفي بالإجابات القصيرة. ولا يتطوع بالتعليق أو فتح نقاش جديد كي لا يطيل مدة المقابلة، من دون داع مهم.
جدول مزدحم
المدير الذي لا يظهر للآخرين أن جدوله مزدحم فسوف يكون عرضة لتضييع أوقاته في لقاءات ليس لها داع، على حساب أولوياته المهمة في العمل وربما أولوياته الأسرية. فبعض المسؤولين يجدون أنفسهم مضطرين إلى الجلوس متأخرا في العمل لأداء مهام عاجلة لم يتمكنوا من إتمامها أثناء ساعات الدوام الرسمي.. بسبب مجاملاتهم المتكررة لضيوفهم.
جميع المديرين والموظفين عرضة للمواقف العدوانية
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/29-8-2007//308864_400001_small.jpg
كل موظف معرض لأن يعتدي عليه مراجع أو عميل، لفظيا أو جسديا أو بالاثنين معا، ولكن ما قد يغير مجرى وقوع هذا الأمر هو كيف يحسن الموظف التعامل مع هذا الموقف، الذي لا يحسد عليه أحد في العمل.
وللمديرين الذين يعتقدون أنهم بمنأى عن التعرض إلى موقف عدواني كهذا، نذكرهم بأن هناك من المديرين والموظفين الذين يتمتعون بنبل الأخلاق، ولكنهم وقعوا في خطأ جسيم عندما وجدوا أنفسهم مضطرين إلى الرد على العميل بالمثل، فانتهى الأمر بهم إلى مخفر الشرطة. إذ ان بعض المسؤولين الكبار نشرت صورهم في الصحف - كما قرأنا أخيرا- ليس تشهيرا بهم ولكن أمر مشاجرتهم تحول إلى قضية عامة، لا يمكن أن تبقى في طي الكتمان، خاصة إذا كان المدير يشغل منصبا رفيعا في الدولة أو في شركة ذائعة الصيت.
لا أحد يرضى أن يعتدى عليه لفظيا مهما كان مبرر المعتدي، بل إن الاعتداء اللفظي في، أحيان كثيرة، أشد وطأة على الفرد من الاعتداء الجسدي، لأن في الأول إهانة لفظية كالسب، أو القذف، أو الشتم لا يستطيع المرء أن ينحدر إلى نفس المستوى، غير أن في الاعتداء الجسدي، خاصة إذا كان عنيفا أو بآلات حادة، فإن الموظف قد يدافع عن نفسه لا شعوريا فيرد ولو جزءا من اعتباره. ولذا فإن التعامل مع 'الاعتداء اللفظي' يحتاج إلى تصرف حذر وحكيم للسيطرة على الموقف من دون أي أضرار مادية أو معنوية.
لحظات صمت
ومن طرق التعامل مع الإساءة اللفظية أن 'يمسك الموظف عن الكلام' للحظات فور سماعه للسباب اللفظي، فلحظات الصمت هذه تحرج المعتدي، وتساهم بشكل كبير في لفت انتباه شهود العيان إلى هول الصدمة وبالتالي تعاطفهم مع الموظف المتضرر. غير أن ما يفسد على الموظفين المعتدى عليهم هو طريقة ردهم على الإساءة، كأن يمطرون العميل أو المراجع بوابل من الشتائم المضادة، على نحو أقسى بكثير مما تفوه به العميل، كأن يطعنون في عرضه وشرفه - تحت تأثير الغضب - مع أن المراجع لم يصل إلى هذه المرحلة من الشتائم، عندئذ تقع المواجهة التي لا تحمد عقباها.
كما أن مقابلة الموظف الإساءة بالإحسان، يحرج المراجع أو العميل أمام شهود العيان، كأن يقول له بانكسار أو بصوت خفيض: 'سامحك الله' أو 'لم أتوقع هذا منك' أو 'هل هذا جزاء من يريد خدمتك؟' وما شابهها من جمل تستدر عطف المستمعين أو الشهود عل المعتدي يعود إلى رشده ويشعر بإساءته ويغير من نبرة صوته فيعتذر.
ومما يؤلم، حقيقة، أن بعض الشركات لا تأبه بأن تداس كرامة الموظف أو أن يترك عمله، في سبيل أن تبقى علاقتها مع 'العميل المهم' وثيقة، وهذا التصرف الشائن لا يمت إلى أخلاقيات الإدارة بصلة، ويأتي بنتائج سلبية على المؤسسة. ذلك أن الموظف على يقين تام بأن أحدا لن يقف معه في محنته، فيجد نفسه مضطرا إلى أن يصب جام غضبه على العميل، أمام مرأى ومسمع من العملاء، وهو بحد ذاته دعاية سلبية عن المنظمة، لكن إذا أدرك العميل أنه في 'موقف قوة' أي أن من اعتدى عليه سوف يتم إيقافه عند حده من قبل الإدارة أو رجال الأمن فإن الموظف يستطيع اتخاذ قرار 'العفو عند المقدرة'، لاسيما إذا ما كانت في الوقت نفسه جزاءات الإدارة رادعة تجاه أي موظف يعتدي على مراجع أو عميل.
إهانة بالغة
وشخصيا لا أؤمن بالمقولة الإدارية الدارجة 'العميل دائما على حق' عندما يرتكب هذا العميل في حق موظف ما إهانة لفظية أو جسدية بالغة لا يمكن السكوت عنها. وهنا دور المدير أو المسؤول بالتدخل الفوري لاحتواء العميل وتهدئته وجعله يفرغ كل ما يود أن يقوله على انفراد ومن دون مقاطعة ويظهر له التعاطف المطلوب أثناء الاستماع لأنه يهدئ من فورة الغضب، ثم يطلب منه بعد أن يهدأ ويحصل على مراده، أن يعتذر إلى الموظف الذي لم يرتكب خطأ جسيما يستحق أن يهان من أجله. خاصة أن قوانين الجزاء في دول عربية عديدة تنزل عقوبات قاسية في حق من يعتدي على موظف عام أثناء تأدية عمله. وللعلم فإن بعض العملاء يقسون على موظفين اعتقادا منهم بأنهم هم سبب بطء سير المعاملة، غير مدركين أن هذا الأمر متعلق بنظام العمل الموضوع من قبل الإدارة العليا، وليس لهذا الموظف المسكين دور في ذلك.
ومن الطرق الجيدة التي تذكر المراجعين بعواقب تعديهم على أي موظف أثناء تأدية عمله، هو ما رأيته في أحد المستشفيات، التي تتعرض على ما يبدو لحوادث اعتداء على الأطباء ومساعديهم أثناء تأديتهم لأعمالهم، إذ تعلق الإدارة يافطات في أماكن بارزة كتب فيها نصوص مواد من قانون الجزاء التي تشير إلى العقوبات المقررة بحق من يعتدي على موظف عام أثناء تأديته لعمله.
كما أن المنظمات أيضا مطالبة بتذكير الموظفين والمديرين بمدى خطورة التطاول على المراجعين أو العملاء، والذي قد يؤدي إلى الفصل من الوظيفة في بعض الأحيان. وهذا التذكير خاصة إذا كان مكتوبا مهم للغاية، لأن كثيرا من الموظفين لا يقرأون اللوائح التنظيمية، وقد يصل أحدهم إلى سن التقاعد ولم يطلع قط على صفحة واحدة من هذه اللائحة التنظيمية.
أنجد زميلك
وبشكل عام إذا تمادى العميل ورفع يده أو أي شيء آخر ليقذف به الموظف فإن جميع الزملاء يفترض أن يهبوا لنجدة زميلهم، لأن هذا العميل قد يصيب الموظف بمكروه، لاسيما أنه لم يحترم حرمة المكان العام، وكم من موظف أصيب بعاهة مستديمة أو فارق الحياة جراء دخوله في مشاجرة عنيفة. وحتى لا يتطور الأمر إلى حد التشاجر بالأيدي فإن الموظف يتوقع منه ألا يصعد من مستوى المواجهة، خاصة إذا ما لاحظ مسبقا من نظرات العميل أو إيماءاته الجسدية ما ينم عن احتمالية وقوع مواجهة لفظية أو جسدية. وعليه فمن الأفضل أن يدعو الموظف هذا العميل المغتاظ إلى غرفة مغلقة أو أن يقدم إليه مشروبا باردا، حتى ولو لم يطلب، حتى تهدأ أعصابه، لأن الغضبان لا يدرك ولا يعي أقواله وتصرفاته، ويتسبب في إفساد جو العمل على الموظفين والمراجعين أو العملاء.
وللأسف الشديد فإن الأدبيات الإدارية العربية والأجنبية تكاد تخلو من تقديم خطوات عملية واقعية للتصدي لمواقف كهذه، وهو ما حدا بنا إلى تسليط الضوء على هذا الموضوع، علنا نقدم ولو شيئا يسيرا إلى القارئ، ونسترعي انتباه الباحثين والمهتمين على التعمق في هذا الموضوع الذي هو في صميم أخلاقيات الإدارة.
عقوبة الإهانة
ينص قانون الجزاء الكويتي في المادة 134 على أن 'كل من أهان بالقول أو بالإشارة موظفا عاما أثناء تأدية وظيفته، أو بسبب تأديته لها، يعاقب بالحبس مدة لا تتجاوز ثلاثة أشهر، وبغرامة لا تتجاوز ثلاثمائة روبية أو بإحدى هاتين العقوبتين... الخ'.
.. الاعتداء
المادة 135 فتنص على أن: 'كل من اعتدى على موظف عام، أو قاومه بالقوة أو العنف، أثناء تأدية وظيفته أو بسبب تأديتها، يعاقب بالحبس مدة لا تجاوز سنة واحدة وبغرامة لا تجاوز ألف روبية أو بإحدى هاتين العقوبتين، وذلك دون إخلال بأي عقوبة أخرى يرتبها القانون على أي عمل يقترن بالتعدي أو المقاومة'.
الكتابة.. مهارة يحتاجها كل مدير
الكتابة .. فن سهل ممتنع يمكن لأي مدير تعلمه. والكتابة وسيلة مهمة من وسائل الاتصال الأربع، التي يمارسها كل مدير ومسؤول: وهي الاستماع، والقراءة، والكتابة، والتحدث. فمن دون توافر الحد الأدنى من القدرة على الكتابة سوف يجد المسؤول صعوبة بالغة في تدوين التقارير والخطابات والمذكرات الداخلية، اذ ان المدير -بطبيعة الحال- يضع كل خططه وقراراته وتعليماته وأوامره في صورة مكتوبة.
والملاحظ ان المدير عندما يفقد قدرته على الاتصال بالآخرين كتابيا، فانه يضعف أحد أهم وظائف المدير لديه وهي 'الرقابة' التي من خلالها يراقب أداء الآخرين فلا يخرجون عن المسار الصحيح المرسوم لهم كموظفين.
ومن الضروري ان يجيد المسؤول الكتابة، لانه يحتاج أحيانا الى كتابة تقارير سرية، لا يجب ان يطلع عليها أحد. كالمتعلقة بتقييم موظف متقاعس أو كاعداد تقرير عن ميزانية الادارة أو الخطط الاستراتيجية فيها وغيرها.
كما ان الكتابة في هذا العصر صارت أهم من أي وقت مضى، فالمدير الآن يحتاج الى كتابة بريده الالكتروني بنفسه، ولا يمكنه ان يستعين في كل مرة بسكرتيرته لترد على عشرات وربما مئات الرسائل التي ترده يوميا. وفي الولايات المتحدة الأميركية وعدد من الدول الغربية صار البريد الالكتروني مرجعا قانونيا يمكن ان يستند عليه في المحكمة، وقد يدين فيه المدير، لذا فمن الأهمية بمكان ألا يتهاون المديرون (مهما علت مناصبهم) بضرورة تطوير هذه المهارة الفعالة.
وأتوقع ان الأجيال القادمة من المديرين سوف تكون لديها قدرة أكبر على الكتابة والتعبير عن الذات، وذلك من خلال ما نشاهده عن كثب من كتابات الشباب الرائعة في المنتديات المتنوعة والمواقع الالكترونية للصحف والمجلات والقنوات الفضائية. ويبشر هذا الأمر بالخير اذ ان هؤلاء الشباب سوف يكونون مديرين في المستقبل القريب. واعتقد وبشدة لو ان باحثا متخصصا درس 'عدد الكلمات' التي يكتبها الفرد في زمن الحاسوب الحالي، مقارنة بسبعينات القرن الماضي وما دونها، فسوف يذهل من البون الشاسع بينهما، لمصلحة مستخدمي الحاسوب في الوقت الحالي.
كيف يحسن المسؤول الكتابة؟
القراءة ثم القراءة ثم القراءة. فليس هناك وصفة فعالة في تقوية القدرة على الكتابة من القراءة المتواصلة، أما اذا كان الفرد لا يحب القراءة فبامكانه ان يقرأ فقط ما يجده ممتعا فسوف يجد نفسه يتطور سريعا حتى يصبح نهما على ممارسة القراءة أو ما أسميها 'بأهم الهوايات' التي تجعل كلام المسؤول وكتاباته سلسلة وفيها من اللباقة أو اللياقة الشيء الكثير.
كما ان الاستمرار في محاولات الكتابة هي أفضل تمرين لتطوير قدرات الفرد. المشكلة التي يقع فيها كثير من المسؤولين انه يحاول ان يكتب بضعة أسطر ثم يفقد شهيته، لانه لا يجد لديه طاقة أو 'لياقة بدنية' ان جاز التعبير فيتوقف عن المواصلة، مستعينا بالسكرتيرة أو أي شخص آخر ضليع في الكتابة، وهو بهذا التصرف لا يدرك ان الكتابة مهارة، مثلها مثل أي مهارة أخرى تعلمها الانسان بصعوبة في البداية، ولكنه سرعان ما أتقنها في نهاية المطاف. فليس المطلوب من المسؤول ان يصبح أديبا محترفا في الكتابة، غير ان ما يتوقع منه ان يحسن على الأقل التعبير عن نفسه لدى الادارة العليا أو لدى مرؤوسيه أو لدى عملائه ومراجعيه.
تكتيكات لتطوير المهارة
لا بد ان يكون الهدف من الكتابة واضحا جدا. فلا يمكن ان ينتهي شخص الى مراده ما دام قد شرع في الكتابة من دون تحديد دقيق لهدفه العام منها.
تحديد الأهداف الرئيسية والفرعية يساعد على ترتيب الفقرات.
من الضروري الأخذ في الاعتبار ردة الفعل المتوقعة لمستقبل الرسالة.
استخدام لغة سهلة بعيدا عن اللغة المقعرة يكون أدعى الى القبول والفهم.
لا بد من تحديد طريقة الكتابة، أي هل ما نكتبه: خطابا أم تقريرا أم مذكرة داخلية...الخ؟
من الضرورة الالتزام بالأشكال الرسمية المعتمدة لكتابة التقارير أو المذكرات الداخلية أو الخطابات، فذلك يضفي على النص المكتوب طابعا مطلوبا من المهنية.
أكثر الطرق فعالية في الكتابة، ان تحمل كل فقرة فكرة واحدة. بمعنى ان تشرح كلمات الفقرة ما أشارت اليه الجملة الأولى منها.
الالتزام بالجمل القصيرة أفضل من العبارات المطولة التي قد يتوه فيها القارئ.
الكتابة بلغة سليمة أمر بالغ الأهمية فهو يريح القارئ. ولا يضير ان يستعين المسؤول بعد انتهائه من كتابة الرسالة بالكامل، بمن يتمتع بلغة سليمة من الموظفين أيا كان منصبه.
الكتابة باسهاب من دون مبرر أكثر ما ينفر القارئ، ويلهيه عليه الأفكار الرئيسية. وان كان لا بد من التفصيل فيفضل الاكثار من العناوين الفرعية لسهولة المرور على الصفحات والتوقف عند ما يجده القارئ مهما بالنسبة له.
الرسوم والأشكال البيانية تعطي بعدا توضيحيا مشوقا للنص المكتوب.
يفضل ان يوضع تحت الكلمات المهمة خطا لنسترعي به انتباه القارئ.
كلما كانت بدايات الكتابة ونهاياتها شائقة انعكس ذلك ايجابيا على القارئ.
5 أخطاء إدارية قد تكلفك غاليا
يدفع الموظفون الثمن غاليا إن هم ارتكبوا خمسة أخطاء إدارية في العمل. هذه الأخطاء، بعضها ينتهي بالتصالح أو بالاعتذار، وبعضها الآخر تضطر بسببه إدارة شئون الموظفين إلى توجيه 'إنذار' أو 'لفت نظر' إلى مرتكبيها، غير أن بعض الأخطاء يؤدي إلى تشكيل لجنة تحقيق داخلية وقد يحول الأمر إلى النيابة العامة لتفصل فيه إحدى المحاكم القانونية، وهذه معضلة كبرى في التاريخ الوظيفي للمدير أو الموظف، ولا تحبذ الشركات، عادة، اللجوء إلى المحاكم حفاظا على سمعتها في السوق. ومن هذه الأخطاء ما يلي:
-1 الاختلاس
أخبرني مدير تنفيذي في شركة تجزئة كبرى في الشرق الأوسط أنه تم تحويل موظف إلى لجنة تحقيق بعد اكتشاف أنه اختلس ما مقداره دولاران أميركيان شهريا على مدى شهرين متتابعين. ولما استغربت من سبب تشكيل لجنة تحقيق لمبلغ كهذا فأجاب المدير بأن تجارب الشركة أثبتت أن من لا يتورع عن اختلاس مبلغ صغير لن يتورع عن اختلاس مبلغ أكبر، وصدق حدس اللجنة فاكتشفت أن الموظف المتهم كان يسرق بالفعل مبالغ قليلة على مدى العامين الماضيين من دون أن يشعر به أحد. وفي أحد البنوك العربية أيضا أقدمت موظفة على تحويل فلسات أو سنتات من رصيد موظف عجوز كان يأتي إلى الفرع، وفي كل عملية تحول إلى حسابها مبالغ لا يمكن أن ينتبه إليها العميل، ثم فصلت الموظف بعد تشكيل لجنة تحقيق. المقصود من هاتين القصتين أن الاختلاس أمر في غاية الخطورة فمن يحوم حول الشبهات قد يقع يوما فيها. وفي الحديث النبوي الجميل: 'إن الحلال بين والحرام بين، وبينهما أمور مشتبهات لا يعلمهن كثير من الناس، فمن اتقى الشبهات فقد استبرأ لدينه وعرضه، ومن وقع في الشبهات فقد وقع في الحرام، كالراعي يرعى حول الحمى يوشك أن يرتع فيه...' رواه البخاري ومسلم.
-2 التطاول على المدير
هناك من يفقد أعصابه في العمل فيبدأ بالتطاول على مديره وربما يلجأ إلى إهانته بطرق غير أخلاقية، كأن يرمي الأوراق في وجهه أو أن يولي مدبرا وهو يلوح بيده بطريقة استهجانية مهينة للمدير، وربما يتمادى فيشتم مديره أو يسبه.
دور المدير - في هذه الحالات المتشنجة - التهدئة قدر الإمكان حتى لا ينجر الموظف إلى سلوك تصعيدي آخر غير المقبول. وقد سمع البعض منا، للأسف الشديد، عن حالات تعمد المدير أن 'ينرفز' موظف ما حتى يخرج عن طوره ويدفعه لارتكاب خطأ جسيم يستحق عليه أقصى عقوبة ممكنة. ولا بد أن يعي المدير أن الموظفين بشر إن هم فقدوا أعصابهم لا يمكن أن يتنبأ أحد بحدود ردود أفعالهم، ذلك أن الغضبان لا يثمن ولا يدرك حجم تصرفاته، لأنه شبه غائب عن الوعي، فيدفع ثمن سلوكه غاليا، والأمر نفسه ينطبق على المدير الذي سوف يشوه سمعته أو يقلل من هيبته ووقاره في الإدارة إذا ما هو انجرف إلى هذا النوع من التصادم مع أحد مرؤوسيه. ولذا كان من الأجدر أن يهدئ المدير من الأجواء المشحونة بإقفال الباب مثلا أو التزام التبسم وأصول اللباقة وعدم معارضة الموظف الذي ثارت ثائرته حتى يهدأ وذلك من خلال حسن الإصغاء إليه كي يفرغ كل ما في جعبته. أما الموظف فيتعين عليه أن يتحاشى الدخول على مديره وهو في أوج غضبه، إذا يفضل تأجيل الموضوع إلى وقت لاحق ريثما يهدأ ويستعيد توازنه.
-3 التصريح للصحافة
التسرع بالإدلاء بتصريح صحافي قد يدفع الموظف ثمنه غاليا. فما أكثر ما تنقلب الوزارة أو الشركة رأسا على عقب لمجرد تصريح صحافي تطوع أحد الموظفين، وبحسن نية، الإدلاء به إلى أحد الصحافيين. فقد ينهال عليه سيل من الاتصالات الهاتفية من مكتب الوزير أو الوكيل أو المدير العام، خاصة إذا ما كان التصريح يمس توجه المؤسسة أو استراتيجيتها أو علاقاتها مع المؤسسات الحكومية (كالبرلمان أو ديوان المحاسبة مثلا)، وقد يؤثر هذا التصريح على علاقة الشركة، مثلا، مع منافسيها أو مع سوق الأوراق المالية (البورصة) الذي توجب قراراته - في بعض الحالات- ضرورة الالتزام بإرسال تصاريح صحفية 'رسمية' إليه قبل نشرها بالصحف، حتى لا توقف الشركة عن التداول، وهو ما نشاهده على مدار العام، حتى تنفي أو تؤكد الخبر الذي انفردت به الصحيفة من 'مصادرها المطلعة'.
بشكل عام، نحن مع حرية الرأي ولكن في العمل الإداري هناك صلاحيات واضحة يتوجب على الموظفين الالتزام بها، ولو حاول كل موظف أن يضرب باللوائح الإدارية عرض الحائط سوف تدب الفوضى في مؤسساتنا ويدفع الجميع تداعيات ذلك. وفي حال عدم إشارة اللائحة الداخلية إلى صلاحيات محددة كالتصاريح الصحافية، فلا بد وأن يعود المدير أو الموظف إلى العرف المتبع، أو أن يستشير أهل الرأي والخبرة في المنظمة قبل أن يورط نفسه وزملاءه في تصريح صحافي متسرع وغير مدروس.
-4 الإمضاء من دون صلاحية
بعض الموظفين، وخصوصا الجدد منهم، قد يتسرعون بإمضاء رسالة معينة من دون الحصول على الصلاحيات اللازمة لذلك فيقعون في خطأ إداري أو قانوني مع جهات خارجية أو أطراف داخلية. وقد تضطر الإدارة العليا إلى اللجوء إلى لائحة الجزاءات لمعاقبة الموظف على فعلته، بحسب التدرج العقابي المذكور فيها، كأن يوجه إليه كتابيا 'إنذار' أو 'لفت نظر'، وللأسف الشديد، فإن نسخة من هذه الجزاءات عادة ما تحفظ في ملف الموظف، وهو أمر لا يتمناه أحد في حياته الوظيفية، لأنه قد يعيق الترقية أو الزيادة المتوقعة في الراتب وغيرها من مكافآت.
-5 تعيين مدير غير كفؤ
أسوأ ما يمكن أن ترتكبه الإدارة العليا هو تعين مدير غير كفؤ في الإدارة. ومن عيوب تعيين مدير 'لا يعرف رأسه من كرياسه' بحسب المثل الشعبي، أنه يخلق مشاكل إدارية. فقد يتخذ قرارات انفرادية أو أن يعارض توجهات الموظفين الحالين الذين يعرفون خبايا الإدارة فيقع في المحظور بتخبطه الإداري.
والأسوأ أيضا أن تنخدع الإدارة العليا في السيرة الذاتية البراقة للمدير الجديد أو أن تستجيب لضغوطات سياسية أو أن تلين أمام الواسطة فتوظف المدير ثم يكتشف أمر المرؤوسين عندما يجدون أنه من النوع الصدامي أو من أصحاب اختلاق المشكلات من العدم، أو أنه يفتقر إلى الحد الأدنى من أصول التواصل مع الآخرين، فتبدأ الكفاءات أو قدامى الموظفين في التسرب من الإدارة وهو أمر ليس في مصلحة الإدارة ولا العاملين فيها.
ليس أحد بمنأى عن ارتكاب الأخطاء الإدارية، وخاصة 'الصغائر' منها، أما الأخطاء باهظة الثمن فهي بمنزلة 'الكبائر' في العمل والتي يتوقع من العاملين 'تجنبها'، وتجنب الشيء يعني الحذر من الاقتراب منه. ودور المدير المثالي أن ينبه الموظفين، بين الفينة والأخرى، إلى خطورة ارتكاب هذه الكبائر الإدارية... التي لا تغتفر أحيانا.
الآذان الصاغية.. حل لألف مشكلة ومشكلة..
4 نقاط تعيق إنصات المدير
عندما يصغي الموظف إلى زميله في العمل بكامل جوارحه، ومن دون مقاطعة تفاعلا مع أحزانه أو أفراحه، فإن ذلك هو ما يسمى بالإنصات المتعاطف. وهذا النوع من الإنصات، الذي يطلق عليه Empathic Listening، يلقى رواجا كبيرا في عالم الأعمال وفي بيوت الاستشارات وفي مقدمتها النفسية والصحية، لأنه صار سببا لعلاج هموم الناس والموظفين حيث لا يريدون أحيانا سوى أذن صاغية متفاعلة تفسح المجال للطرف الآخر، للتحدث بمطلق الحرية، ليفرغ كل ما في جعبته. ويلجأ عادة المديرون إلى الإنصات المتعاطف عندما يجدون لديهم رغبة ملحة في تقوية قدراتهم التعاطفية مع الآخرين لكسب ودهم من جهة، وللتفريج عن هموم زملائهم وكربهم من جهة أخرى. وقال النبي، صلى الله عليه وسلم: «من نفس عن مؤمن كربة من كرب الدنيا نفس الله عنه كربة من كرب يوم القيامة، ومن يسر على معسر يسر الله عليه في الدنيا والآخرة، والله في عون العبد ما كان العبد في عون أخيه» (رواه مسلم)، فكم من موظف انفرج همه وتهللت أساريره فور شعوره بالانس والمودة نحو من يصغي إليه.
ومن أصول الإنصات المتعاطف محاولة البحث عن حاجات المتحدث التي تشغله، وهي في العادة الموضوعات التي يكررها باستمرار، أو تلك التي يبدأ بها حديثه.
وبعد اكتشاف هذه الحاجات التي تشغل ذهن المتحدث أو تسبب له معاناة نفسية، يمكن بعد ذلك أن يطرح المنصت استفساراته وتوضيحاته، عندئذ يحاول كلا الطرفين البحث عن حل مناسب. مع الأخذ في الاعتبار أن هناك من الموضوعات ما لا تحتاج إلى حلول أو توجيهات، إذ إنها تحتاج فقط إلى آذان صاغية متعاطفة. على سبيل المثال، عندما تشتكي موظفة من التعامل الفظ لأحد الموظفين معها، أو تشتكي من عدم حصولها على درجة عالية في تقويم الأداء السنوي، فإن المنصت هنا يجدر به أن يتفرغ ذهنيا للإنصات التام، ويعيش فعليا حالة الشاكية ويحاول النظر إلى مشكلتها من زاويتها هي لا من زاويته هو ولا من منظور المنطق والعقل، وذلك حتى تهدأ وتطمئن، فقد يكون الإنصات الحل الأمثل في هذه الحالة من دون تقديم حلول تذكر.
أما عوائق الإنصات المتعاطف فهي أربعة:
التسرع في تقديم النصح
ومن الأمثلة العملية تسرع أحدنا في إسداء النصح إلى المتحدث قبل أن يكمل الأخير حديثه كأن نقول بنبرة ناصحة: «لو كنت مكانك لفعلت كذا وكذا» أو «أعتقد أنك يجب تفعل كذا»، أو نقول «بالمناسبة هناك كتاب رائع اسمه كذا» وما شابهها من جمل تشعر المتحدث بأنه أمام مرشد أكاديمي أو ناظر مدرسة يريد أن يسدي إلينا نصائحه قبل أن يمنحنا التفاعل العاطفي المطلوب من جانبه، لكي يدرك حقيقة معاناتنا.
تصحيح الكلام
كما أن تسرع البعض في تصحيح كل صغيرة وكبيرة في كلام المتحدث يقطع على الأخير حبل أفكاره ويفسد عليه متعة الجلوس إلى شخص يمارس معه الإنصات المتعاطف، وبصدق ملحوظ وتفاعل أبعد ما يكون عن التكلف.
ومن أمثلة تصحيح العبارات التي لا تريح من ينشدون آذانا صاغية أن يقول الفرد: «عفوا، أنا لم أقصد أن أقول كذا» أو «ليس هذا ما حدث فعليا» أو «دعني أوضح لك حقيقة الأمر» علما بأنه من المفترض به أن يمسك عن الكلام بقدر استطاعته حتى يمهل محدثه الفرصة الكافية، ليشعر بأنه أمام منصت يتعاطف بكل حواسه.
طرح قصة
أحيانا ينسى الإنسان دوره كمنصت متعاطف، فيذكره كلام محدثه بقصة مشابهة، فلا يلبث أن يطرحها، من باب الشيء بالشيء يذكر، وهو بذلك لا يعلم أنه خرج عن جادة الإنصات المتعاطف إلى جادة الحوار، الذي ربما يتحول إلى مجادلة أو إلى موضوعات فرعية أبعدت المتحدث عن الموضوع الذي يريد أصلا التحدث عنه، كأن يقول مثلا « كلامك يذكرني بقصة مشابهة وهي ... » أو «أدرك مشاعرك فقد حدث لي موقف مشابه وهو...».
الاستهانة بالمشاعر
من أسوأ ما يفسد الإنصات المتعاطف ألا يأبه المنصت بالمشاعر الصادرة عن محدثه مستهينا بها، وذلك بتوجيه عبارات مثل: «الأمر لا يستحق كل هذا الحزن أو الانفعال» أو «لا أرى ما يستدعي كل هذا الزعل». الاستهانة بمشاعر محدثنا لا تجعل اللقاء صحيا وربما تجعل محدثنا لا يفكر البتة في أن يجلس إلينا ليفضفض لنا عما يختلج في خاطره من هموم وأحزان، فضلا عن أن هذا السلوك يوتر العلاقة بين الناس في العمل وخارجه.
باختصار الإنصات المتعاطف يعني وجود رغبة في التفاعل الصادق مع الطرف الآخر والتخفيف من معاناته أو حاجته لإيجاد آذان صاغية. ومن ينشد التعاطف هو الشخص الذي يحرص، قبل كل شيء، على معرفة حاجة المتحدث. كما أنه يدرك أن اختيار الوقت المناسب أمر في غاية الأهمية قبل التسرع في تقديم الاقتراحات أو إسداء النصح والمشورة.
تعبيرات وجه المرأة
بشكل عام، نلاحظ ان كثيرا من النساء يتقنَّ بفطرتهن الانصات المتعاطف، وذلك ما نشاهده في احاديث المرأة الى زميلاتها، اذ يكن في غاية الشوق والحماسة والتفاعل مع المتحدثة، ولذا من يرد ان يرى مثالا يحتذى لتعبيرات الوجه المثالية للمنصت المتعاطف فليلاحظ بدقة «تعبيرات الوجه» لدى المرأة، وهي تنصت بتفاعل وحماسة الى كلام يهمها، ولا نقصد هنا الاقتداء بعادة المقاطعة السلبية التي تمارسها بعض النساء ولكن نقصد فقط «تعبيرات الوجه» لانها في العادة عفوية جدا، لفطرة المرأة العاطفية.
مدير لايفي بوعده يدفع الثمن غاليا
تاهت امرأة كانت تستقل منطادا حراريا بمفردها للتنقل في رحلة جوية. فهذه المرأة المسكينة أصرت على أن تحلق بهذا المنطاد الكبير من دون مساعدة أحد، رغم أنها لا تجيد التحليق به، وقد حاولت جاهدة السيطرة عليه، لكنه بدأ يهبط تدريجا بطريقة عشوائية، مما صعّب عليها التحكم فيه. عندئذ رأت رجلا يحلق على مقربة منها، ففرحت وصرخت تستنجده بأعلى صوتها: «لو سمحت، أرجو أن تساعدني، فمن المفترض أن أقابل إحدى زميلاتي في مكان ما قبل ساعة كاملة لكنني تهت في هذا المنطاد ولا أعلم كيف أعود»!
نظر الرجل إلى جهاز بحوزته لتحديد المواقع عبر الأقمار الصناعية (GPS)، وقال: «أنت تحلقي في منطاد حراري على ارتفاع 30 قدما من الأرض، وموقعك الآن بين 40 و41 درجة شمالا، وبين 59 و60 درجة شرقا. فعلقت المرأة باستغراب: «يبدو أنك مهندس»! فأجابها بالإيجاب، وقال «كيف عرفت»؟ فردت «توقعت ذلك لأن كل ما قلته صحيح من الناحية التقنية، ولكن ما فائدة هذه المعلومات لامرأة مثلي تاهت بهذا المنطاد؟»، وأضافت «بصراحة لم تساعدني حتى الآن للخروج من هذا المأزق، وكان أجدر بنا أن نستفيد من تضييع هذه الدقائق الثمينة، قبل أن تتفاقم مشكلتي». فقال الرجل بامتعاض «يبدو أنك مدير!»، فأجابته بالإيجاب متسائلة «كيف عرفت؟»، فقال بابتسامة مصطنعة: «لأنك لا تعلمين أين موقعك الحقيقي ولا إلى أين أنت ذاهبة أصلا، ومشكلتك أنك رفعت كمية الهواء الساخن المتصاعد نحو المنطاد فحلق بك عاليا، فتهت بعيدا عن مستوى سطح الأرض، ويبدو أنك قطعت على نفسك عهدا، أمام زميلتك، بالقيام بمهمة صعبة لا تجيدينها، وهي التحليق منفردة بهذا المنطاد، ولم تتمكني من الإيفاء بوعدك، والآن تتوقعين من الآخرين أن يهبوا لنجدتك!».
هذه القصة الرمزية التي أرسلها إلي أحد القراء الكرام ونقلتها إلى العربية بتصرف، تذكرنا بالوعود البراقة التي يتسرع بها بعض المديرين أمام مرؤوسيهم، ظنا منهم أنهم سوف يكسبون ودهم، مثل أن يعدوهم بزيادة محتومة على الراتب أو بالترقية أو بإرسالهم إلى دورة تدريبية مهمة أو بنقلهم إلى إدارة أخرى، أو بحل مشكلة شخصية تواجههم في العمل وغيرها، من دون أن يكون المدير جادا أو قادرا على تلبية رغبات مرؤوسيه وحاجاتهم.
وعود براقة
بعض المديرين يتصورون أن وعودهم البراقة بمنزلة البلسم الشافي لجروح الموظفين، ولا يدركون حقيقة أن السبب الرئيسي للتسرب الوظيفي في وظائف عديدة يعود الى عدم قدرة المديرين على الإيفاء بوعودهم بتقديم حوافز ومزايا وظيفية مغرية تشجع على البقاء في العمل. ومن المتعارف عليه أن معدلات التسرب الوظيفي Turnover Rate في وظائف عديدة تصل إلى 20 في المائة خلال العام الواحد، وهي نسبة كبيرة جدا، فلو كان في الشركة 100 موظف فإن هذه النسبة تعني استقالة 20 موظفا في العام، أي خُمس العدد الإجمالي للموظفين، وهو أمر لا يمكن الاستهانة به!
والأسوأ أن تكون الاستقالة من قبل موظفين أكفاء يتسمون بأخلاقيات عالية تجعلهم ذوي قيمة مضافة للعمل والعاملين فيه. غير أن بعض المسؤولين يظنون أن الاستغناء عن الموظفين أمر عادي ما دام في سوق العمل مثيل لهم من حيث الكفاءة، لكنهم سرعان ما يكتشفون أن من يعينونهم من ذوي السير الذاتية المنمقة والمسهبة ليس لديهم الحد الأدنى من الالتزام بأخلاقيات الموظف المثالي، إذ يبدؤون بإثارة الفتن أو اختلاق المشكلات مع الموظفين، والعمل بمبدأ فرق تسد، أو الدخول في مشاحنات مع الموظفين القدامى من ذوي الخبرة والمكانة، فيساهمون في تطفيشهم من العمل، خصوصا إذا كان هؤلاء الموظفون السلبيون نُصبوا مديرين على الموظفين القدامى، فتدفع ثمن هذا التطفيش المنظمة ككل والشخص الذي استهان باستقالة الموظفين، بحجة أنه يستطيع بسهولة أن يحل محلهم من هم أكفأ منهم، ولكن لم يستطع الإيفاء بوعده.
مشاحنات الموظفين
إذا لم يف المدير بوعد قطعه لحل مشكلات ومشاحنات قائمة بين الموظفين في العمل، فإنه بذلك يؤجج الصراع الداخلي بين الموظفين، بمنحهم الفرصة للثأر بأنفسهم، وهو أمر غير صحي، فالمشكلات بين الموظفين مثل كرة الثلج، كلما تركت تتدحرج كبرت وصار أذاها أكبر، أما إذا أوقفها المدير في الوقت المناسب فإن أثرها السلبي يكون أقل بكثير، لذا على المسؤول أن يتحين الفرصة المناسبة للتدخل قبل استفحال الأمر، وحتى يكون موضع ثقة من العاملين.
عندما يعد المدير موظفيه بعوائد مادية تنافسية، سواء كانت مكافأة نهاية العام أو زيادة في الراتب أو غيرها من مزايا، كتذاكر السفر أو التأمين الصحي وما شابهها، فلا بد أن ينظر إلى المنظمات المنافسة ويتحقق مما تقدمه لموظفيها، حتى إذا ما حان الموعد المنتظر يكون قد وفى بوعده على أكمل وجه، ليحافظ على الكفاءات العاملة معه.
أهم 15 دقيقة في يوم الموظف
جدول أعمال في بداية النهار
http://www.alqabas.com.kw/Final/NewspaperWebsite/NewspaperBackOffice/ArticlesPictures/6-3-2008//367825_4801_small.jpg
من يبدأ يومه من دون تخطيط فهو يخطط لفشله. فكم من يوم اكتشفنا في نهايته أننا لم ننجز شيئا يذكر ليس لسبب سوى أننا لم نحسن ترتيب أولوياتنا، اذ شرعنا بتصريف العاجل من الأمور على حساب أعمال مهمة كان يمكن أن تساهم فعليا في تقدمنا نحو تحقيق أهدافنا الوظيفية والخاصة. ولأن الموظفين بشر يتحاشون مواجهة توبيخ مديرهم أو انتقاداته اللاذعة بسبب تقصيرهم بالعمل فانهم مدعوون الى التخطيط الصباحي والتأمل بهدوء لمدة لا تتجاوز 15 دقيقة.
ولكي لا يهدر الموظف وقته بالتخطيط المسهب والنظري فان الالتزام بما لا يتجاوز ربع ساعة يوميا يعد وقتا كافيا، اذا اتبع الفرد منهجية محددة، سنتطرق اليها لاحقا بحيث تحتوي على أنشطة اليوم على أعمال تقربنا نحو بلوغ أهدافنا الوظيفية والأسرية والشخصية المتعلقة بالترفيه عن النفس وشحذ الهمم، سواء بتطوير الذات: كالقراءة وحضور المجالس واللقاءات المفيدة أو بممارسة رياضة أو هواية تدخل السرور على قلب الموظف وتمده بما يحتاج من الطاقة اللازمة لأداء متفان طوال الأسبوع.
لا تستهن بالتخطيط
بعض الموظفين يستهينون بمدة 15 دقيقة اعتقادا منهم أنهم كلما قضوا أوقاتا أطول في العمل فانهم يتقدمون في مسار حياتهم فلا داعي للتخطيط، حسب رأيهم، غير أنهم ينسون أنهم يمارسون دورا واحدا فقط (أو هدفا واحدا) على حساب أدوار وأهداف حياتية أخرى مهمة، كعلاقتهم مع أنفسهم ومع أسرهم ووالديهم وأصدقائهم. وليس الموظف الناجح هو المتفوق في شركته أو وزارته وفاشل في حياته الاجتماعية والأسرية وعلاقته مع خالقه.
وقبل جلسة التخطيط الصباحية لا بد أن يحدد الفرد ما هي أهداف حياته التي يجب أن تكون واضحة وقابلة للقياس ومحددة بمدة زمنية معينة، فلا يصح أن «يتمنى» المرء أن يصبح «أحسن» موظف في بلده من دون أن يحدد ماهية هذا التميز بأهداف واضحة لا لبس فيها.
جدول أعمال
بعد ذلك فان أفضل طريقة لكتابة جدول أعمال اليوم، في أقل من ربع ساعة، تكون باتباع مصفوفة ترتيب الأولويات التي قدمها أحد رواد علم الادارة الذي درس سلوك الناجحين البارزين في العالم لمدة 25 عاما، وجاء بسبع عادات للناجحين وهو الدكتور ستيفن كوفي، الذي يزور دولة الكويت هذا الأسبوع لتقديم محاضرة جماهيرية. وهذه المصفوفة تمثل خطة عملية للعادة الثالثة للناجحين وهي «ترتيب الأولويات» ولاقت مثل غيرها من العادات السبع رواجا منقطع النظير في أدبيات الادارة لأهميتها من جهة ولأنها عملية وفي غاية البساطة من جهة أخرى. وعلى المستوى الشخصي فان هذه المصفوفة (المرفقة مع الموضوع) غيرت الكثير لأنها بمنزلة البوصلة التي ترشدنا الى أفضل طريقة لترتيب أولوياتنا على نحو لا يخلّ بأدوارنا الحياتية المتعددة.
المطلوب رسم اشارة الجمع (زائد) على ورقة مربعة أصغر من حجم كف اليد بقليل، بحيث ينتج عنها أربعة مربعات متساوية. يحمل المربع الأيمن العلوي الرقم 1، والمربع الأيسر العلوي الرقم 2، والرقم 3 في المربع الأيمن السفلي، والمربع الأيسر السلفي رقم 4 كما هو موضح بالرسم.
4 مربعات
المربع «1»: طبيعة هذه الأنشطة أنها لتصريف العاجل من الأمور التي لا تحتمل التأجيل، ولكنها ليست دائما ذات أهمية تذكر على المدى الطويل في مسيرة حياتنا نحو تحقيق أهدافنا، ومن أمثلتها: دفع قيمة فاتورة حان اليوم آخر موعد لسدادها أو تسليم تقرير طارئ أو الحاجة للتسوق في آخر يوم من التنزيلات وما شابهها. والملاحظ أن معظم الناس يقضون أوقاتهم في هذا المربع. وبرغم أهمية أنشطة هذا المربع غير أن المواظبة على هذه الأنشطة لا يحدث تغيرا جذريا في حياتنا وخاصة تحقيق أهدافنا على المدى الطويل.
المربع «2» (المربع الذهبي):أنشطة هذا المربع هي الأهم على الاطلاق، لأنها تضم أعمالنا «المهمة» بالنسبة الينا، ولكنها «غير عاجلة». وهي أعمال تؤدي المواظبة عليها الى «تطوير قدراتنا على المدى الطويل» وتحقيق أهدافنا بطريقة سليمة، كالقراءة والرياضة والعبادة وبناء العلاقات والتخطيط الطويل المدى سواء كان وظيفيا أوعائليا أو ماليا وغيرها. بعبارة أخرى الأعمال التي توضع في هذه الخانة هي التي ان واظبنا عليها سوف نلمس منها تغيرا ايجابيا ملحوظا في حياتنا على المدى الطويل. على سبيل المثال: اذا كان هدف الفرد أن يصبح مديرًا بارزًا في شركته أو وزارته فلابد أن يستغرق وقتًا أكثر في أعمال تنمي هذا الطموح أو الهدف مثل حضور الدورات التدريبية الجيدة، وحضور المؤتمرات، وقضاء وقت كاف في ممارسة القدرات الادارية بالاحتكاك بالموظفين لصقل مواهبه، وبناء العلاقات الاجتماعية المهمة، وهي أعمال «مهمة» جدا ولكنها ليست «عاجلة» بطبيعة الحال. اذ ان هذه الأعمال يمكن تأجيلها الى أوقات أخرى، ولكنها تبقى أعمالا ذات أهمية كبرى وتؤثر على حياتنا. ان أكثر ما يشغلنا عن قضاء وقت أطول في انجاز أعمال المربع «2» هو انشغالنا بما هو «عاجل» عما هو «مهم» جدا على المدى الطويل بحيث يساهم في تغيير مجرى حياتنا.
المربع «3»: في هذا المربع توضع الأنشطة «غير المهمة» التي تميل الى أن تكون «عاجلة». مثال ذلك الرد على بعض الاتصالات الهاتفية، أو الرسائل البريدية، أو حضور بعض الاجتماعات، وما شابهها.
المربع 4: أما كل عمل ليس مهماً ولكنه عاجل فانه يقع في خانة المربع «4»، مثل الأنشطة الترفيهية كالتسوق أو مشاهدة التلفاز أو تصفح الانترنت، أو اجراء اتصالات هاتفية للسؤال عن أصدقاء وهكذا.
اعداد هذه المصفوفة المبسطة هو أهم 15 عشر دقيقة يمكن أن يستثمرها الموظفون في حياتهم يوميا، لأن مردودها المادي والمعنوي كبير على مسيرة حياتهم حتى لا يتخبطوا في أعمالهم اليومية مقدمين أعمالا أقل أهمية على أعمال أكثر أهمية. كما أنها تشعر الموظف بالرضا الداخلي لأنه ينجز ما يستحق الانجاز ويؤجل ما يستحق ذلك من دون الشعور بوخز الضمير. ولذا فانه من الأهمية بمكان أن يضع الموظف نصب عينه دوما الأعمال التي تقع في الخانة رقم 2 لأنها كما قلنا أعمال «مهمة ولكنها غير عاجلة» وهي بطبيعة الحال صفات الأعمال التي ان واظبنا عليها، فانها تغير فعليا مجرى حياتنا.
http://www.alqabas.com.kw/Temp/Pictures%5C2008%5C03%5C06%5C14910412-74db-4a19-bfca-5d5216a8c676_maincategory.jpg
وضع «الهدف الذكي» أساس كل عمل مبتكر
سوف يفرح الاميركي تروي وجري بتحقيقه هدف حياته، وهو اختراع جهاز آمن وسريع وخفيف يطير به الانسان بمفرده. اذ يتوقع أن يطرح هذا المنتج الفريد في الأسواق منتصف العام الجاري. وهذا المنتج دليل على أن الانسان اذا ما حدد «هدفا واضح المعالم» في حياته وعكف بصدق وتفان على تحقيقه فانه يحقق مبتغاه، شريطة أن يكون هدفا ذكيا وهو ما يسمى في علم الادارة Smart Goal والذي يضم خمسة عناصر يجب توافرها في الهدف وتمثل الحروف الأولى من كلمة سمارت بالانكليزية.
ولحسن الحظ فان المبادئ والأفكار الادارية لا تقف عند حدود حياتنا الوظيفية، بل تدخل في صلب حياتنا الشخصية، فحياتنا مليئة بالأهداف المتعددة غير أن ليس جميعها يعد «أهدافا ذكية» واضحة المعالم. والهدف الذكي الذي وضعه المبدع توري، مثلا، كان هدفه محددا Specific وهو اختراع جهاز آمن وسريع وخفيف الوزن يستطيع أن يحلق به الانسان لمدة طويلة في السماء. كما أن هدفه قابل للقياس Measurable، ويمكن تحقيقه بالاستعداد اللازم Attainable، وواقعي أي هناك رغبة وقدرة حقيقية على جعله أمرا واقعيا Realistic، أي من دون مغالاة، ومحدد بمدة زمنية معينة Timely، ومن دون هذه المدة، لا فرق بين الحلم والهدف الذكي، فالأول غير مقيد بمدة أما الثاني فمحدد بزمن ما.
الحملة التسويقية
وانطلقت فعليا الحملة التسويقية لهذا الجهاز الفريد من خلال موقع jetpackinternational.com، حيث يمكن مشاهدة أنواع الجهاز وسرعاته المتعددة، فضلا عن مشاهدة مقاطع فيديو قصيرة للحظات الانطلاق التي تشمل التحليق من قمة ناطحة سحاب ثم العودة ثانية الى سطحها العلوي، وسط تصفيق حاد من الجمهور. وتكرر الأمر نفسه عندما ضج ملعب كرة القدم بالتصفيق الحاد حينما حلق مجموعة من الاستعراضيين من أعلى مقاعد المدرجات العلوية ثم هبوطوا في منتصف أرض الملعب، في لقطات مؤثرة تنبئ بقدوم آلة جديدة سوف تغير حياة الناس.
والجميل أن الطموح تروي لم يلتفت الى كلام النقاد وتندرهم من استحالة تحقيقه هدفه، بل درس هدفه جيدا وأسس له شركة خاصة لاعداد الدراسات اللازمة لتطوير المنتج بطريقة علمية وآمنة وتطبيقه على أرض الواقع ثم تسويقه للعامة، خاصة أن هدفه كان واضحا وقابلا للتطبيق من الناحية الفيزيائية. وسعر الجهاز 200 ألف دولار اميركي تقريبا.
عدم الاستسلام
ولو أن كل صاحب هدف استسلم عند أول عائق يعترضه لما تحققت أحلام الانسان، ولما استطعنا أن نطير بأمتعتنا وزادنا وربما بأسلحتنا ودباباتنا في السماء من أقصى الأرض الى أدناها. الذين حققوا الأعمال الخارقة كانوا أصحاب أهداف ذكية محددة ساهمت في أن يفهم الآخرون مرادهم، ويقرر من يشاء منهم الانضمام اليهم، مثلما حدث في الهدف الاميركي الشهير وهو الهبوط على سطح القمر قبل نهاية حقبة الستينات، وقد حدث هذا بالفعل.
وان لم يستطع البعض تحقيق أهدافهم كاملة، فان جهودهم هذه تظل محاولة مشكورة ونبيلة، ستساعد الانسان فيما بعد على تحقيق انجاز مهم تفخر به البشرية، مثلما حلم عباس بن فرناس و«الأخوين» رايت الذين وضعوا أيضا هدفا ذكيا واضحا وهو التحليق في السماء بطريقة آمنة، وها هي أهدافهم تتحقق. هؤلاء وغيرهم يستحقون أن تغرس لهم راية على سطح القمر، الى جانب العلم الأميركي، لتتذكر الأجيال المقبلة أهدافهم الذكية الواضحة المدعمة بالعمل الدؤوب المتفاني، وأنها كيف رأت النور فغيرت مجرى حياة البشرية.
حلم جيمس بوند
أسوأ ما يمكن أن يرتكبه الانسان الطموح أن يصرح بأهدافه العليا أو المهمة لشخص يمكن أن يثبط من عزيمته، لأن الهدف وان كان خياليا في عمر معين أو لدى بعض الناس، يمكن أن يصبح واقعا كما حصل للمخترع الاميركي تروي الذي كان في طفولته يشاهد فيلم Thunderball لجيمس بوند الشهير، فكان يحلم أن يحقق هدفه ثم بدأ فعليا بتطبيق مبادئ الأهداف الذكية الخمسة، والتي ترى أن يكون الهدف محددا، قابلا للقياس، قابلا للتحقيق، واقعياً، ومحدداً بمدة زمنية.
صاحب إمبراطورية فيرجن حصد المليارات من القيادة الجريئة
من يصدق ان قرضا صغيرا من احدى قريباته، كان انطلاقة الملياردير البريطاني ريتشارد برانسون الى التربع على امبراطورية فيرجن العالمية التي تضم نحو 300 شركة تحمل علامة Virgin الشهيرة. ويرى القيادي المجازف، الذي يمتلك اسطول طائرات كبيرا، ان جرأته اتت من والدته التي كانت ترغمه على النزول من السيارة ليعود ماشيا الى بيته، الذي يبعد نحو 5 اميال، وذلك لتزرع في نفسه الجرأة وعدم الخوف. ويعتزم برانسون رد الجميل الى اقربائه الذين قدموا له عونا ماديا ومعنويا في بداياته، حتى بلغ العائد السنوي لشركاته 25 مليار دولار، وذلك بأخذهم في رحلة مكوكية بمركبته الفضائية المنتظرة فيرجن للتحليق في الفضاء في رحلة سياحية فريدة.
وكان معلمه يضربه في المدرسة - آنذاك - بسبب ضعف قدرته على القراءة، والتي اكتشف فيما بعد انه يعاني مرض الدسليكسيا وهو ضعف القدرة على قراءة الكلمات بشكل صحيح. ولم يكن هذا المعلم يدرك انه يعاقب انسانا يتمتع بقدرات كبيرة، وليس من المنطقي ان نحكم عليه من ضعف قدرته على القراءة. وصدق مدير مدرسته حينما قال: «انك ستصبح اما مجرما او مليونيرا»، فاختار الاحتمال الثاني!
ويؤمن المليونير برانسون بان اسلوبه في الادارة ينتهج سياسة الباب المفتوح، اذ لا يرفض اي فكرة يقدمها له الموظفون، بل يعتقد ان كل فكرة قابلة للتطبيق حينما تأخذ نصيبها من التفكير والتامل، حتى صار يلقب بـ «الدكتور» لانه نادرا ما يقول لا لمرضاه. وقال ان فكرة تأسيس اسطول طائرات الى جانب الخطوط الجوية البريطانية كانت محل تندر من الجميع ولكنه نجح في نهاية المطاف.
فكرة غير مسبوقة
فعندما قدم خطوط طيران فيرجن اتلانتك، اراد ان يثبت للآخرين بان شركته مختلفة ومميزة، فجاء بفكرة غير مسبوقة آنذاك وهي انشاء «كانتين» للمشروبات السريعة يخدم الركاب وهم واقفون في الطائرة Stand-up Bar، وقدم مقاعد وثيرة يمكن ان ينام عليها الركاب براحة تامة، وخدمة التدليك (المساج) وطلاء الاظافر وخدمات فيديو شخصية لركاب الدرجة السياحية ورجال الاعمال والتي لم تكن موجودة حينذاك، وهي مجازفة كبيرة. لكن هذا القيادي كان لديه رؤية ثبت نجاحها. وهذا ما يميز القيادي المحنك عن المدير العادي وهو ان الاول يكون لديه رؤية ثاقبة للامور ويستطيع اقناع الموظفين او المستثمرين باهمية فكرته ويثير الحماسة في نفوسهم لتحقيق هذا الهدف. فالقيادي الناجح هو الذي يحرك اتباعه نحو الهدف من دون امر او زجر او اكراه، بل من خلال قوة تأثيره وشخصيته الكاريزماتية الفذة. وربما هذا ما جعل ريتشارد يعد احد أجرأ العصاميين الاستثماريين المجازفين في العالم.
القرار الجريء
كما اتخذ القيادي المياردير قرارا جريئا، وهو تحليق اول طائرة خاصة في العالم (فيرجن) بوقود حيوي، يستخرج من محاصيل زراعية، في سعي منه لإظهار منافع هذا الوقود الذي سيحدث ثورة كبيرة في العالم كبديل آمن وصديق للبيئة، مقارنة بالوقود التقليدي الحالي الذي تتسبب انبعاثاته الضارة الاحتباس الحراري في الكرة الارضية. وهذا القرار امر في غاية الصعوبة يتطلب قدرة من القيادي على اقناع كبار المستثمرين وحتى قائد الطائرة بالاقدام على هذه المجازفة.
ومن قراراته الجريئة، الاقدام على بيع اسطوانات موسيقية مخفضة التكاليف عبر البريد، لاول مرة، وهو ما اعتبر نقلة كبيرة في هذه الصناعة، وشجع قراره مئات الشركات ان تحذو حذوه. وهذا دليل على ان نظرة القيادي مهمة جدا قبل اقدامه على المشروع، ولايجب ان يخضع لنتائج دراسات الجدوى فقط، ويهمل جانب الفكرة غير المسبوقة التي قد تحدث ثورة على الأمد الطويل.
الملامح القيادية
ويبدو ان الملامح القيادية الجرئية لشخصية الانسان تتشكل منذ نعومة اظفاره، وهو ما حدث بالفعل للملياردير عندما قرر، وهو في التاسعة عشرة من عمره، ان يزرع 400 بذرة من اشجار عيد الميلاد، فكان قيمة كيس البذور خمس جنيهات استرلينية، فقرر بيع الشجرة بجنيهين فقط ليحصل على عائد 800 جنيها،قبل خصم قيمة اكياس البذور، غير ان الارانب، على حد قوله، التهمت معظم البذور! فقرر ان يستمتع باطلاق النار على الارانب، ثم بيعها لقاء شلن واحد الى جزار محلي. بغض النظر عن النهاية، تظل فكرته، بهذه السن الصغيرة، فكرة مبدعة وتنم عن بوادر تفكير استراتيجي مهم وقدرة على الصبر حتى نهاية العام لبيع الاشجار في عيد الميلاد. وهذا امر يتطلب ان يدركه اولياء الامور في ابنائهم بحيث لا يحقرونهم او يقللون من شأنهم بل يشجعونهم لينجحوا، كما قال برانسون: «والداي كانا وراء كل نجاح حققته». ويبدو فعليا ان القائد ليس من يمتلك ثروة طائلة، ولكن القائد الحقيقي من يستطيع اتخاذ قرارات جريئة يتراجع عنها اكبر المؤسسات والشركات وربما الدول، وهو ما سيقدم عليه الملياردير من تسيير اول خطوط فضائية تابعة للقطاع الخاص تنقل الركاب الى الفضاء، وانتهى فعليا من تصميم مركبته، وبادر الناس الى التسجيل ودفع رسوم الذهاب الى الفضاء في رحلة سياحية تاريخية، سترسم اسم الملياردير ريتشارد بأحرف من نور.
أي اجتماع يفشل إذا غابت «خطة العمل»
الاجتماع الذي لا تفضي نقاشاته إلى تدوين «خطة عمل» هو عرضة لأن يكون عديم الجدوى. وخطة العمل المقصودة لا تزيد، عادة، على صفحة واحدة، ولا نقصد هنا «محضر الاجتماع» فهذا أيضا أمر مهم ولكنه يستخدم في حالات آخرى، ولكننا نتحدث عن «خطة العمل» أو ما يسمى في الإدارة Action Plan التي نحتاج إليها في الاجتماعات الدورية بين المدير ومرؤوسيه أو بين أعضاء الفريق الواحد أو المنظمة مع جهة خارجية لإنجاز مشروع ما.
جدول مبسط
ميزة خطة العمل أنها تحدد في جدول مبسط (كما هو مشار إليه) المهمة أو التكليف المطلوب إنجازه واسم الشخص والمدة الزمنية المستغرقة في الإنجاز لمتابعة كل منهم. ما يحدث في اجتماعات عديدة - للأسف الشديد - انها لا تتمخض عن مهمات محددة Tasks يمكن لكل المشاركين أن يتفقوا عليها، وعليه فإنهم عرضة لأن ينسوا ما طلب منهم، وهذا أكثر ما يعطل انجاز أي فريق ويجعل الاجتماعات مضيعة للوقت والجهد. ويظهر ذلك جليا عندما ينعقد الاجتماع التالي ويفاجأ المدير أن فلانا لم ينته من إعداد تقرير مهم طلب منه تسليمه في موعد أقصاه يوم الاجتماع التالي. فخطة العمل ليست ترفا أو استعراضا إنشائيا وإنما هي حاجة ضرورية ليشعر المشاركون أنه مطلوب منهم إنجاز مهمات محددة، مهما صغرت هذه الأعمال، وحتى يحاول مدير الاجتماع وضع حد لعادة التسويف (تأجيل الإنجاز).
هناك أنواع مختلفة من الاجتماعات المهمة التي تحتاج إلى وجود خطة عمل بخلاف أنواع أخرى لاتستدعي وجودها. فمن هذه الاجتماعات المهمة: اجتماعات حل المشكلات، تبادل المعلومات وتوجيه التعليمات وغيرها. أما الاجتماعات التي لا تتطلب استخدام خطة العمل - بطبيعة الحال - فهي اجتماعات: العصف الذهني، الشكر والثناء والتقدير، الاجتماع الإخباري عن معلومات معينة وغيرها.
توزيع الخطة
تعد خطة العمل بطرق شتى. فيمكن إرسالها عبر البريد الإلكتروني لجميع المشاركين، أو توزيعها عليهم عقب الاجتماع أو في اليوم التالي، أو كتابتها على اليافطات الورقية الكبيرة في غرف الاجتماعات Flip Cart بحيث يراها الجميع، أو على السبورة البيضاء حتى تقرأ في الاجتماع التالي ويسهل على من يدير اجتماع متابعة إنجاز كل مهمة بحسب الجدول الزمني.
كما أن توزيع خطة العمل هو هدف رئيسي وإلا صارت اجتماعاتنا شفهية بحته وبالتالي يقل تأثيرها مقارنة بالاجتماعات المدون فيها التكاليف والمهمات. نحن لا ندعو إلى الرسمية البحتة في التعامل مع الموظفين، خاصة أولئك الذين اعتادوا على عدم الرسمية في علاقاتهم بالعمل، غير أن توزيع رئيس الاجتماع أو المنسق لخطة العمل بُعَيْدَ الاجتماع يضفي على الاجتماع طابعا من المهنية العالية، الأمر الذي ينعكس على ردود فعل الموظفين فيأخذون المهمات المكلفين بها إليه مأخذ الجد. وفي نهاية المطاف سوف يعتاد الموظفين على هذا الخطة أو الجدول الذي لا يتجاوز الصفحة الواحدة. ويفضل أن يتلو مدير أو منسق الاجتماع على المشاركين المهمات الموكلة إليهم والمدة الزمنية، وذلك لتذكيرهم في نهاية الاجتماع، قبل طباعة خطة العمل أو إرسالها إلى الأعضاء، حتى يزيل أي التباس قد ينشأ من النقاش اللفظي القابل للتأويل أو سوء الفهم.
كتابة المهمات
ولأن تركيز المشاركين أثناء إنصاتهم للمتحدثين يعد أمرا في غاية الأهمية، فيفضل أن يذّكر رئيس الاجتماع الأعضاء بأنه لا حاجة لكتابة المهمات المطلوبة منهم لأنها سوف توزع لاحقا. وأفضل طريقة رأيتها لكتابة خطة العمل (وغيرها من نقاط الاجتماع) هو تدوينها على السبورة البيضاء التفاعلية التي يستطيع مدير الاجتماع طباعة محتوياتها، وحتى تقليب صفحاتها، بضغطة زر واحدة. ولحسن الحظ فإن هذه السبورة بدأت تلقى رواجا ملحوظا في الشركات الخاصة، وبعض الوزارات في دولة الكويت وذلك لأنها عملية جدا وتجعل الاجتماع فعالا لأن الجميع يستطيع التركيز والمتابعة.
خطة العمل من أهم الطرق العملية في إنجاح أي اجتماع وجعله فعالا. وفشل اجتماعاتنا مرده إلى عدم تنفيذ كل منا للمهمة أو التكليف المناط به وهو ما يؤثر سلبا في سير عمل المؤسسة ويظهر الأفراد بصورة غير لائقة أمام زملائهم ومديرهم. ولو أن كل مدير عام شركة خاصة أو منظمة عامة أصدر قرارا إلى جميع الموظفين بضرورة أن يلتزموا بإعداد «خطة عمل» لكل اجتماعتهم لصارت اجتماعاتنا أكثر فعالية وإنتاجا.
خبرة فيدكس العالمية
تتميز شركة فيدكس العالمية للشحن FedEx، بأن اجتمعاتها الدورية قائمة على فكرة إعداد خطة عمل واضحة تحدد التكليف أو المهمة المطلوبة من كل مشارك، لتسهيل متابعة الإنجاز ولتفادي النقاشات الجانبية عديمة الجدوى. ويسمون اجتماعاتهم Action-Oriented أي المنصبة على فكرة خطة العمل. وذكر المسؤولون في الشركة في أكثر من موضع أن القائمين على الاجتماعات يلتزمون بموعد بدء الاجتماع وموعد الانتهاء منه، ويحددون مدته بحسب البنود المذكورة في الأجندة، فلا يقضون، مثلا، ساعة في اجتماع يستغرق ربع الساعة.
اشغل موظفيك حتى لا يشغلوك
ترك الموظفين من دون عمل حقيقي يشغلهم ذهنيا وبدنيا له عواقب وخيمة. فبعض الموظفين الذين يشعرون بالفراغ، وعدم وجود عمل جاد يشغلهم أثناء ساعات العمل الطويلة، معرضون الى اهدار أوقاتهم بأمور بعيدة عن الانتاجية والأداء المتفاني، وهو ما يدفع ثمنه مديرهم والمنظمة ككل.
وربما يلاحظ البعض كيف تكثر المشكلات بين الموظفين عندما لا يكون هناك عمل يلهيهم، كأن تقحم احدى الموظفات (أو الموظفين) نفسها في مشادة كلامية مع احدى الزميلات عن صغائر الأمور مثلا، ثم قد تتفاقم المشكلة الى عدم الرغبة في التعاون مما يعطل مصالح الناس ويولد جوا غير صحي في العمل.
وبعض الموظفين اذا ما اعتادوا على الفراغ فانهم قد يجدون لذة في الراحة والتراخي، ويقعون في مشكلة اهدار الوقت بتصفح الانترنت أو تداول الأسهم أو تمضية معظم ساعات النهار بالأحاديث عديمة الجدوى.
ويقول المصريون - بظرافتهم المعهودة - مثلهم الشعبي اللطيف «الفاضي يعمل قاضي» للشخص الذي يتدخل فيما لا يعنيه ويحكم على ما لم يسأل عنه. وما أكثر ما يتعرض المسؤولين الى هذه المشكلة، خصوصا عندما لا يكون لدى مرؤوسيهم ما يشغلهم. فحينما ينكب الموظف على عمله محاولا الاستفادة من كل دقيقة في الانجاز لا يكون لديه وقت شاغر يضيعه.
طول الفراغ
واذا ما طال أمد الفراغ الذي يواجهه الموظفون في الادارة لمدة عام، مثلا، أو يزيد فقد يعني ذلك أن الادارة لم تعد تحتاج الى هذا الكم من الموظفين، ويجدر بها عدم تعيين موظفين جدد حتى ينشغل الحاليون منهم بأعمال وظيفية أكثر. كما أن كثرة الموظفين وقلة العمل المناط بهم تظهر عندما يقل عدد الأقسام أو المشاريع في الادارة أو تنتقل الى جهات أخرى. وعليه يفضل أن يتخذ المدير قرارا صعبا وهو محاولة الاستغناء عن خدمات بعض المرؤوسين الذين لم يعد من تواجدهم جدوى تذكر بسبب تسيبهم أو تقاعسهم. ويفتح فراغ الموظفين الجدل بينهم على مصراعيه أحيانا، فقد يتجادلون حول أمور خارجة عن نطاق العمل كأخبار العالم أو أهم مجريات الأخبار المحلية بشيء من الاطالة بخلاف الأيام التي يكونون مشغولين فيها بأعمال متراكمة، وقد يجد بعض هؤلاء وقتا للتجادل مع مديرهم أيضا!
كما أن الغيبة والحسد تجدان في فراغ الموظفين أرضا خصبة، اذ يشرعون في غيبة زملائهم أو مديرهم، وربما يقارنون بين وضعهم الوظيفي كالراتب والمنصب والمزايا مع زملائهم، فتنشأ الضغينة بينهم. وربما يحسد البعض فيتمنون زوال تلك النعمة حتى يتمتعون بها دون غيرهم. وهذه طبيعة النفس البشرية الأمارة بالسوء، ولايسلم من ذلك الا من ينهى نفسه عن ذلك ويتمنى الخير لزملائه موقنا بأن الله تعالى هو الرزاق الكريم. ومن أسوأ مساوئ الفراغ الذي يشعر به الموظفون هو انشغالهم "بانتقاد" كل ما يجري من حولهم، كأن ينتقدوا قرارات الادارة العليا أو ادارة الموارد البشرية أو ينتقدوا كل صغيرة وكبيرة في تصرفات زملائهم، وذلك كل مرده للفراغ الذي يواجههم.
مساوئ الانشغال
وليتجنب المدير مساوئ انشغال مرؤوسيه بأعمال غير منتجة تلهيهم بما ينفع، فحري به أن يرى جملة من الأمور منها ألا يعطيهم عملا ليس ذو قيمة لأن ذلك قد ينعكس سلبا على نفسياتهم وربما نظرتهم الى مديرهم.
ويمكن أن يضع المسؤول لموظفيه هدفا أسبوعيا محددا، مع مراعاة طبيعة الادارة والموظفين، فبعض الادارات لا تتحمل طبيعة عملها وضع أهداف مثل الأطباء، المحامين، أساتذة الجامعات. أما بعض الوظائف فتحتاج الى وضع هدف مثل موظفي المبيعات، البنوك، التسويق.. الخ. ومن الأهمية بمكان مراعاة تحديد العائد التحفيزي المادي حتى لا يشعر الموظفون أنهم يعملون من دون مقابل يحفزهم. وتحدثت الى أحد المهندسين في مصنع شهير عن كيفية ضبط العمل والانتاجية، فقال: نطالب العاملين بانتاجية عدد معين من المنتجات في ساعات محددة، ونكافئهم حسب أدائهم. وأطلعني على جداول يسهل من خلالها متابعة الانتاجية لكي لا يهدر الموظفون أوقاتهم.
في مصلحة الموظفين
ويفضل أن يذكر المدير مرؤوسيه بأنهم اذا ما انشغلوا بأعمال مجدية فذلك يصب في مصلحتهم لأنهم يتعلمون شيئا جديدا وترتفع خبرتهم مقارنة بنظرائهم الذين ينتظرون الراتب بفارغ الصبر ولا يحاولون تعلم شيئا جديدا. من الأمثلة الجيدة على حب العمل والنشاط، ما يشاهده الزائر لبعض الصحف اذ يجد الموظفين كخلية نحل، رغم أنهم ليسوا ملزمين بمواعيد حضور وانصراف بل يحبون عملهم ويتنافسون على تقديم مادة صحفية مفيدة للقارئ.
فراغ الموظفين ليس في مصلحة أحد. وأسوأ فراغ هو ما يعاني منه المراجعون للدوائر الحكومية في الوطن العربي التي اعتاد بعض الموظفين فيها على جملة «تعال بكرة»، ضاربين بعرض الحائط مصالح الناس وجهدهم وأوقاتهم، ولأنهم اعتادوا على الراحة المفرطة.
عندما يشغل المدير فراغ موظفيه فانه يخدمهم ويخدم المنظمة التي يعملون فيها، وذلك بلا شك عامل أساسي في رفع سقف الانتاجية. كما أن اشغال الموظفين يريح المدير لأنه سوف تخف عليه وطأة المشاكل ويتفرغ للعمل الاداري المهم.
إيماءاتك ونبرات صوتك.. أبلغ من كلماتك
عندما لاتصدق كلمات مديرك، فمن الأرجح أنك ستصدق «نبرة صوته» و«ايماءاته الجسدية». هذا باختصار ما توصلت اليه دراسة د.ألبرت مهرابيان صاحب النظرية الشهيرة 7ــ38ــ55، والتي أظهرت أن تأثير الرسالة التي يود ايصالها الينا محدثنا يكون من خلال الكلمات بنسبة لا تتجاوز 7 في المائة، و38 في المائة لنبرة الصوت و55 في المائة لايماءاته الجسدية. بمعنى آخر عندما يخطب مسؤول ما في ندوة انتخابية أو مؤتمر عام أو اجتماع مصغر، فان 93 في المائة من تأثير الرسالة علينا كمستمعين يأتينا من خلال نبرة صوته وايماءاته الجسدية (38+55%).
ويرى د.مهرابيان الأستاذ بجامعة لوس أنجلوس (UCLA)، أن تأثير المتحدثين في مستمعيهم يكون اما «لفظيا أو صوتيا أو مرئيا» ولذا سميت دراسته 3Vs وهي اختصار للكلمات الثلاث (Verbal, Vocal, Visual) مع فارق النسب المشار اليها. ويبدو جليا أن نتائج هذه الدراسة واقعية جدا، فعندما لاتتطابق كلمات المسؤول مع نبرة صوته وايماءاته الجسدية، فان مستمعه سيجد صعوبة بالغة في تصديقه.
على سبيل المثال: حينما يقول مدير لموظف ــ وهما في قمة احتدام النقاش ــ «لاتفهمني خطأ.. ليس لدي مشكلة شخصية معك» ولاينظر الى عيني الموظف، قد يجد الموظف صعوبة بالغة في تصديق ذلك لأن المدير، لا اراديا أحيانا، يخشى أن تكشف نظراته شعوره الحقيقي تجاه الطرف الآخر.
وأظهرت الدراسة أن غموض المتحدث يدفع المستمع الى تصديق الجوانب غير اللفظية (الصوت والايماءات) على حساب اللفظية (الكلمات). ويقع الناس في شراك هذا الغموض عندما لاتتطابق كلماتهم المنطوقة مع نبرة صوتهم وايماءاتهم. ولذا يعد أنجح المفوهين في عالم السياسة وعالم الأعمال هم من تتطابق لديهم الجوانب الثلاثة: الكلامية والصوتية والجسمانية.
والمقصود بالجوانب الكلامية حسن اختيار المتحدث لمفرداته، واعداده الجيد قبل شروعه في التحدث أمام الناس، في لقاء عام، أو تفكيره العميق قبل النطق بكلماته في اللقاءات الشخصية مع الآخرين. وخطورة تأثير الجانب الكلامي في الناس تكمن في أنه اذا خان الشخص التعبير في كلمة واحدة، فقد يخسر شريحة مهمة من الحضور، كأن يضرب مثلا أمام الموظفات ــ على سبيل الدعابة ــ قائلا «النساء لا يعجبهن شيء» أو يصفهن «بالتافهات» فيخسر هؤلاء المستمعات، وقد يفتح على نفسه بابا من الجدل هو في غنى عنه.
أما الجوانب الصوتية (نبرة الصوت) فالمقصود بها عدم التكلف في رفع نبرة الصوت أمام الناس، والمحافظة على وتيرة متزنة، لأن المتصنع في صوته يسهل على الجميع كشفه. وليس هناك أجمل من العفوية في الطرح، فالانسان يتفرد بصوته وبصمته وأحيانا مشيته، ولن يفلح أحد في تقليد صوت آخر أو مشيته لفترة زمنية طويلة، وان نجح فسوف يكون نسخة مشوهة لا تعكس روحه الجميلة التي أودعها الله تعالى في جسده.
وليس مطلوبا من الناس أن يكونون خبراء في الايماءات الجسدية حتى يفهموا محدثهم، لأن كثيرا من هذه الايماءات العفوية يلاحظها الناس بالفطرة من دون الحاجة الى تخصص. لكن حرص المسؤولين على الاستزادة منها بقراءة الكتب التخصصية سوف يساعدهم في اجتماعاتهم ولقاءاتهم الاجتماعية لزيادة أواصر المحبة الاجتماعية مع الآخرين وفهمهم. فالمرء يكتشف عدم تفاعل مستمعه معه بسرعة من خلال ايماءات محدثه، وعلى ضوء ذلك قد يقرر تغيير موضوع الحديث الى أمر آخر يلقى قبولا من كلا الطرفين أو يكون متعة بالنسبة للمستمع على الأقل، حتى يحافظ على الحد الأدنى من تركيزه مع الحديث، ومعلوم أنه اذا صد الناس عن حديثنا، فانه يصعب أن ننقل اليهم مشاعرنا وأفكارنا بسهولة.
كلمات محدثنا ونبرة صوته وايماءاته، هي ثلاث رسائل تساهم في ايصال أفكارنا ومشاعرنا. واذا لم تتطابق مع بعضها البعض، فسيضطر المستمع الى تصديق الجانب غير اللفظي، وهو صوت محدثه وايماءاته.
المدير القارئ والمثقف أكثر تأثيرا وفعالية من مدير لا يحب القراءة
المدير القارئ أكثر تأثيرا وفعالية من المدير الذي لا يحب القراءة. والمتأمل في صور بعض القياديين البارزين المنشورة في الصحف وعلى شاشات التلفزة يجد أنهم يشتركون في قوة الطرح التي يأتي جزء أساسي منها من شغفهم الملحوظ بعادة القراءة، التي تجعلهم مؤثرين في أعمالهم ومجتمعهم.
ومن فوائد القراءة للمدير ــ والموظفين بشكل عام ــ أنها تقوي لديهم قوة الارتجال، فلا يجدون صعوبة في الاستعانة بمفردات كلامية في أحاديثهم إلى زملاء العمل أو في المحاضرات العامة أو الجمعيات العمومية أو المؤتمرات الصحفية لما يتمتعون به من قوة في التعبير عن أفكارهم وطروحاتهم. كما نرى كثيرا من الموظفين المبدعين في أعمالهم ولكنهم لا يحظون بنصيب عادل من التقدير لأنهم لايحسنون التعبير عن إنجازاتهم خاصة في المنظمات ذات الهياكل التنظيمية الكبيرة.
الدفاع عن الموظفين
وكلما كان المدير قارئا جيدا صارت لديه القدرة على الدفاع عن موظفيه أمام الإدارة العليا، والقدرة أيضا على إبراز ما حققته الإدارة من أنشطة طوال العام. وربما يقول قائل أنه ليس بالضرورة أن كل قارئ لديه القدرة على حسن التعبير، وهو ما نتفق معه، ولكن تبقى حقيقة واحدة وهي أن كثرة القراءة تمنح المدير ثقة بالنفس ومقدرة جيدة على ترتيب أفكاره، فلا تربكه كلمات غير متوقعة من مسؤوله، كالنقد اللاذع المفاجئ، بحيث تنسيه تلك الانتقادات ما أتى من أجله. ووصف أحد الفلاسفة تأثير القراءة على مهارات التواصل مع الناس فقال «إذا امتنعت عن القراءة ثلاثة أيام، لا أحسن محادثة الناس» وهو يشير إلى أهمية أن يواصل الفرد المعرفة والاطلاع والقراءة ليستطيع التأثير في الآخرين.
والمدير القارئ يكشف بعض ألاعيب الموظفين لأنه يتعلم بوتيرة أسرع بفضل القراءة، فيفهم أكثر من غيره، ويكتشف بسهولة قصور البعض، مثلا، في كتابة التقارير أو الرسائل، الأمر الذي يدفعهم إلى أن يعدوا أعمالهم على أكمل وجه قبل تقديمها للمدير الذي يتمتع «بعين الصقر» الحاذقة التي تبصر دقائق الأمور.
القرارات المناسبة
وكلما كانت لدى المدير معلومات أكثر من قراءاته تصبح لديه المقدرة على اتخاذ القرارات المناسبة في العمل. فأي قرار رشيد لابد أن يبنى على قاعدة متينة من المعلومات ذات الصلة ليكون قرارا أقرب إلى الصواب.
وتساعد القراءة المدير على حسن التأمل في وجهات نظر الموظفين، وتثير لديه روح النقد، وتمده بالمعلومات الضرورية المعينة على حل المشكلات التي يواجهها، كما تشجعه على التفكير العميق وحب الاستطلاع. ومن الملاحظ أن المدير القارئ لا يضيق من مخالفة الآخرين له في الرأي لأنه يجد لديه، دائما، ما يحتاج من الحجج المقنعة.
والقراءة المقصودة هي حب قراءة الكتب لأن من أحبها أحب قراءة كل شيء في العمل وخارجه. ومن مزايا هذه العادة الحميدة أنها تولد لدى المسؤولين أفكارا ربما غابت عن أذهانهم. ويذكر أن الرشيد دخل على المأمون، وهو ينظر في كتاب، فقال: ما هذا؟ فقال: كتاب يشحذ الفكرة، ويحسن العشرة. فقال: الحمد لله الذي رزقني من يرى بعين قلبه أكثر مما يرى بعين جسمه. فالاختلاء بالكتاب يشحذ الهمم والأفكار ولذا ينصح دائما بأن يضع الفرد إلى جانبه، أثناء القراءة، ورقة وقلما حتى يدون ما يرد إلى خاطره من أفكار.
الكتاب الصديق
ووصف شهيد الكتاب الجاحظ، الذي روي أنه مات حينما سقطت عليه كومة كبيرة من الكتب فيقول: «لا أعلم جارا أبر، ولا خليطا أنصف، ولا رفيقا أطوع، ولا معلما أخضع، ولا صاحبا أظهر كفاية، وأقل جناية، ولا أقل إملالا وإبراما، ولا أقل خلافا وإجراما، ولا أقل غيبة، ولا أبعد من عضيهة، ولا أكثر أعجوبة وتصرفا، ولا أقل صلفا وتكلفا، ولا أبعد من مراء، ولا أترك لشغب، ولا أزهد في جدال، ولا أكف عن قتال، من كتاب». ويضيف الجاحظ الذي صار علامة عصره بفضل الكتاب قائلا: «ولا أعلم قرينا أحسن مواتاة، ولا أعجل مكافأة، ولا أحضر معونة، ولا أقل مؤونة، ولا شجرة أطول عمرا، ولا أجمع أمرا، ولا أطيب ثمرة، ولا أقرب مجتنى، ولا أسرع إدراكا في كل أوان، ولا أوجد في غير ابان، من كتاب».
ولأن «خير جليس في الأنام كتاب» كما يقول المتنبي، فإنه حري بالمدير والموظف الذي يتطلع إلى أن يكون قياديا فعالا أن يجالس الكتاب حتى يدمن على عادة القراءة، لكي يحسن التعبير عن أفكاره وطموحاته فيؤثر بالآخرين .. لأنه صار أفقه.
كاتب متخصص في الإدارة
القراءة السريعة
عندما يكون المدير قارئا نهما للكتب فإن مقدرته على قراءة تقارير العمل والرسائل وغيرها سوف يكون أمرا يسيرا. وذلك لأن عينه قد اعتادت على رؤية الحروف وفهم الكلمات بسرعة، الأمر الذي يساعده على سرعة القراءة التي تعد أمرا مهما في عالم الأعمال الذي يعاني فيه المديرون قلة الوقت وكثرة المشاغل. كما أن القارئ لديه القدرة على التصفح السريع للمادة بحثا عن مسألة معينة بكل سهولة ويسر، بخلاف المدير الذي لايقرأ.
غيّر نفسك قبل البحث بتغيير الآخرين
يحكى أن ملكا كان يحكم إحدى الدول الكبرى. وأراد الملك يوماً القيام برحلة برية طويلة. وخلال عودته لاحظ أن أقدامه بدأت تتورم من شدة المشي في الطرقات الوعرة، عندئذ أصدر مرسوما يقضي بتغطية كل شوارع المملكة بالجلد السميك، غير أن أحد مستشاريه أشار عليه برأي أفضل وهو عمل قطعة جلد صغيرة لتوضع تحت حذاء الملك وحده، لكي لا يشعر بالمشقة أثناء سيره.
مغزى هذه القصة أنه إذا أراد المرء ان يعيش سعيدا في هذا العالم، فليس مطلوبا منه تغيير كل ما يجري من حوله، بل يفضل أن يجري التغيير المطلوب في نفسه أولا ومن ثم يجتهد ما استطاع لتغيير ما يمكنه في هذا العالم. وربما هذا مصداق للآية الكريمة «لايغير الله ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم».
أسباب التغيير
نتيجة هذه القصة الرمزية هي أحد أسباب رفض الموظفين للتغيير الذي يأتي به مديروهم، خاصة الجدد منهم، الذين يحاولون تغيير كل شيء قبل أن يفهموا واقع الإدارة أو المؤسسة التي يعملون بها. كأن ينسف وزير، مثلا، كل قرارات سابقه ويأتي بطاقم من الموظفين المقربين ظنا منه أنهم أكثر كفاءة ممن قرر الاستغناء عن خدماتهم برغم كفاءتهم.
ويخشى الموظفون، بشكل عام، التغيير خاصة إذا كان من مدير جديد أو من ملاك جدد استحوذوا على شركة معينة لأنهم يرون في هؤلاء القادمين الجدد أمرا مبهما لا يستطيعون فك طلاسمه نظرا لقصر مدة العلاقة التي تجمعهم بهؤلاء.
ومما يجعل الموظفين يتحاشون التغيير هو توقعهم بأن ينفرد المدير، مثلا، بقراراته، فيسفه آراءهم، ولايلتفت إلى وجهات نظر القدامى والخبراء منهم الذين هم «أهل مكة الأدرى بشعابها» كما يقال. ولايدرك المدير خطأه باستبعاد هؤلاء إلا حينما يقع في الخطأ فيجد أن ملاذه الوحيد هو الموظفون.
ولو أدرك متخذ القرار أسباب خشية الموظفين للتغيير، لكان أرأف بهم وربما أكثر حنكة في طريقة طرح قرارات التغيير. إذ لابد وأن يسلك المدير طرقا ذكية للتغيير تلقى قبولا من الآخرين. ومثال ذلك ان يبشر الموظفين بزيادة بالراتب للشخص الذي يتم نقله إلى إدارة أخرى تكون أكثر حاجة إلى قدراته من إدارته الحالية، أو تكافئ ماديا الإدارة العليا «الحكومية مثلا» الموظفين الكبار بالسن لتدفعهم إلى التقاعد المبكر افساحا للمجال للقيادات الشابة.
ردود الأفعال
كما يمكن أن يتدرج المسؤول في التغيير لكي لايشعر به الموظفون، كأن يتخلص تدريجيا من الأعمال أو الأقسام غير الضرورية وحتى الموظفين العالة على مؤسساتهم. والتدرج مهم في التغيير لأن به يتفادى المسؤول ردود الفعل الجماعية. فالموظفون ما أن يشعروا بهبوب رياح التغيير حتى يلتموا صفا واحدا ضد التغيير. وما نشر في الصحافة أخيرا من اعتصامات إحدى الإدارات الحكومية ضد وكيل وزارة مهمة بسبب فرضه لنظام البصمة بدلا من التوقيع وتغييرات إدارية أخرى لهو دليل على تأثير ردود الأفعال الجماعية تجاه التغييرات المفاجأة.
ولا بد ان لا يكون المسؤول رهينة الخوف من التغيير، لأن عدم تغيير المنكر في الإدارة يعد في حكم القانون تواطؤ. كأن يغض المسؤول النظر عما يشاهده من حالات اختلاسات أو تسيب مالي أو إداري مقصود تدفع ثمنه المؤسسة والمسؤول الذي يتستر عليها. ولذا نلاحظ أن بعض الوزراء أو القياديين بالشركات يحيلون المشتبه بهم إلى النيابة العامة حتى يأخذ القانون مجراه أو يعيد إليهم اعتبارهم إذا كانت الشبهات التي تحوم حولهم كيدية.
ومن الأهمية بمكان أن يدرك المسؤول أنه في بعض الأحيان تكون خشية الموظفين أو ردود أفعالهم تجاه التغيير مؤقتة، وإن كانت شديدة كالاضرابات العامة، لأنه في نهاية المطاف لا بد من ان يجد الموظفون أنفسهم أمام الأمر الواقع ويمتصون الصدمة تدريجيا.
ومثال ذلك تأخير موعد الانصراف من الدوام لمدة نصف ساعة يوميا الذي سرعان ما سيعتاد عليه الموظفون مع مرور الوقت، وهو ما حدث فعليا مع ردود أفعال الموظفين في الجهات الحكومية في دولة الكويت في السنوات الماضية، عندما تأخر موعد الانصراف الرسمي نصف ساعة.
ولأن التغيير سنة الحياة، فلا بد أن يتقبل الموظفون هذه الحقيقة وألا يجادلوا فيها مسؤوليهم. كما أن المسؤولين يتوقع منهم ان يختاروا الوقت والشكل الأنسب لإجراء التغيير اللازم، من دون إثارة حفيظة الناس على نحو استفزازي ينتقص من الهدف الأساسي من التغيير.
76 % من عوامل النجاح في الإدارة.. مهارات اجتماعية
المدير الذي يتحلى بحسن التعامل مع الموظفين على اختلاف أمزجتهم وعواطفهم بحكمة ورزانة يصفه الناس عادة بأنه ذو ذكاء اجتماعي، أما الاسم العلمي لهذه الصفة الإيجابية فهو «الذكاء الوجداني» أو ما يسمى Emotional Intelligence عالميا.
الدكتور عثمان الخضر المحاضر بقسم علم النفس في جامعة الكويت ومؤلف الكتاب الجميل «الذكاء الوجداني» قال لـ «القبس» إن توافر الذكاء الوجداني أمر مهم في حياة المدير، وهو يختلف عن الذكاء الفعلي المعروف، إذ الأخير يعني «مجموعة من القدرات العقلية التي تمكن الفرد من اكتساب المعرفة والتعلم وحل المشكلات». أما الذكاء الوجداني فهو «حسن إدراك لانفعالات الإنسان بدقة وتقييمها والتعبير عنها والقدرة على توليد الانفعالات المناسبة تجاهها».
الضغوط الحياتية
فالذكي اجتماعيا أو وجدانيا يتمتع بمهارات أساسية منها التحكم بردود الفعل العفوية (كعدم التسرع بإعطاء رد الفعل)، والاهتمام بتمييز الانفعالات (أي تسميتها هل الفرد فرحان، سعيد، غاضب، متوتر أم يشعر بالملل وغيرها)، بالإضافة إلى مهارة التعامل مع الضغوط الحياتية، وتفهم انفعالات الآخرين ووجهة نظرهم، وتفهم معايير السلوك المقبول وغير المقبول، وتطوير نظرة إيجابية واقعية تجاه الذات، من خلالها نفهم الآخرين على حد قوله، وأشار إلى دراسة مهمة، أجريت على نطاق واسع، وأعدها أشهر المتخصصين في الذكاء الوجداني وهو د. دانيال غولمان، وأجريت على 181 وظيفة في 121 شركة بمختلف أنحاء العالم، مستعينة بنموذج المهارة competency model لقياس «المهارات المهمة للنجاح بالعمل» وقسمت الدراسة المهارات إلى معرفية، وفنية، ومهارة وجدانية (إنسانية)، فتبين أن 76% من العوامل التي تعد مهمة للنجاح في العمل، هي مهارات وجدانية، أي أن أهميتها بلغ ضعفي المهارات العقلية والفنية. ويضيف أن دراسة أخرى أجراها الباحث ريتشارد بوياتزس عام 1999 على ألفي مدير إدارة وسطى ومديرين تنفيذيين ومشرفين في 12 منظمة أظهرت أن هناك «16 قدرة يمكن أن تميز بين الأداء المتميز لهؤلاء كان من بينها 14 هي مهارات وجدانية».
وليس ذلك فحسب، بل برزت أهمية الذكاء الوجداني بالعمل بعد نتائج دراسة عن أكثر أسباب التسريح من العمل (الفصل من الوظيفة) أو الإرغام على الاستقالة أو التجميد، حيث توصلت إلى سبعة أسباب رئيسية منها "التعامل الفظ مع الآخرين، وضعف المهارات الاجتماعية، والفشل في بناء شبكة متعاونة ومتعاضدة بين الموظفين، بالإضافة إلى ما يسمى بالتصلب (أي عدم القدرة على التكيف مع التغيير والاستجابة لمطالب الآخرين وضعف التواصل) وهي كلها مهارات وجدانية بحتة، على حد قوله. مشيرا إلى أن هذه الدراسة أعدها الباحث دانيال غولمان والباحثان ليزلي وفلسور.
تطوير الذكاء
وذكر الخضر أن الباحثين ليزلي وفلسور أظهرا أن معظم المسَرّحين من أعمالهم "كانوا مرتفعي الذكاء والخبرة والمهارة التكنولوجية"! واستدل الخضر من هذه النتيجة بأنه "ليس من الحكمة ترقية موظف لدور إداري أو قيادي لمجرد أنه يتمتع بقدرات فنية" وطالب الموظفين بأن يفهموا حقيقة قدراتهم لتوظيفها في المكان المناسب.
وعندما سألناه عن كيفية تطوير المدير لذكائه الوجداني قال إن «الذكاء الوجداني ما زال قيد الدراسة ولكن العديد من الدراسات الصادرة تشير إلى أنه مهارة وقدرة يمكن تنميتها من خلال البرامج التدريبية وورشالعمل والمناهج المدرسية». وقال بتفاؤل إن مدارس الوطن العربي بدأت فعليا تنشر عناصر أساسية للذكاء الوجداني من خلال مناهج «التنمية الاجتماعية، ومهارات الحياة، وعلم الذات، ومهارات اجتماعية» وهي كلها أمور تمد الفرد بأدوات تساعده على تقوية قدرته في التعامل مع الآخرين في عمله وخارجه.
وضرب مثلا على عدم قدرة بعض المديرين التعرف على انفعالاتهم وضبطها في العمل قائلا «أحيانا يبالغ المدير في ردة فعله الحادة تجاه موظف ارتكب خطأ معينا، كأن» يزجره أو ينهره بشدة من دون مبرر يستدعي ذلك»، علما بأن «السبب الحقيقي لهذا الانفعال يعود الى مشادة كلامية عنيفة جرت بين المدير وزوجته أو بسبب غضبه من سلوك أحد قائدي المركبات في الشارع في الصباح الباكر فامتدت آثار ذلك إلى الموظفين الأبرياء». وقال إن ذكاء الموظف الاجتماعي يمنحه القدرة على ضبط انفعالاته وتوجيهها في الاتجاه الصحيح والوقت المناسب.
ويبدو جليا أن المدير الذي يمتاز بالذكاء الوجداني «أو الاجتماعي» يكون أكثر انسجاما مع الموظفين مهما تعددت «أمزجتهم» وتنوعت «انفعالاتهم» لأنه يدرك كيف يحتوي هذه التصرفات في الآخرين وفي نفسه، وهي بحد ذاتها صفة من الصفات الإيجابية التي تساعد المدير على أن يصبح محبوبا وناجحا في عمله.
المديرون أكثر ذكاء
قال مؤلف كتاب الذكاء الوجداني عثمان الخضر ان دراسة للباحث «بان» حول مدى صدق اختبارات الذكاء في التنبؤ بمهارات المديرين والطبقة التنفيذية اظهرت ان المديرين بشكل عام اكثر ذكاء عقليا من متوسط ذكاء عموم الموظفين، ولكنهم كأفراد ليسوا الاكثر ذكاء، مما يشير الى ان الذكاء العقلي يرسم الحدود الدنيا فقط للنجاح المهني بالوظيفة، واختبارات الذكاء ــ كما وجدها علماء النفس ــ لا تتنبأ بأكثر من 20% من عوامل النجاح في العمل في حين يسهم الذكاء الوجداني بحوالي 40%. ولذا يرى د. الخضر انه اذا تساوى الموظفون بالذكاء العقلي فان ما يميزهم بعضهم عن بعض هو الذكاء الوجداني، وهو ما يساعدهم فيالتفوق على نظرائهم في العمل.
6 استراتيجيات لـ «تطفيش» المدير.. المقصّر
عندما لا تستطيع الإدارة العليا فصل المدير المقصر فإنها تلجأ إلى 6 سياسات إدارية «لتطفيشه» كمحاولة منها لدفعه نحو الاستقالة طواعية. وتلجأ الإدارات العليا أو كبار المسؤولين إلى هذه التكتيكات الإدارية حينما يجدون صعوبة بالغة في مواجهة المدير بتقصيره، إما بسبب نفوذه الاجتماعي أو سطوته أو لأن الإدارة لم تجد سببا ملموسا يمكن أن تواجهه به.
والمدير المتسيب أو غير المنتج أو المتسبب في نشوب خلافات في أجواء العمل، يعد حجر عثرة في أداء الإدارة والمؤسسة ككل، لذا فإن بعض المسؤولين في الإدارة العليا يؤثرون تطبيق السياسات «التطفيشية» تجاه المدير لكي يستقيل فيريح ويستريح، ومن هذه السياسات ما يلي:
سحب بعض الصلاحيات
أسوأ ما يمكن أن يصل إليه أي مدير هو أن تصدر الإدارة العليا قرارا بسحب جزء من صلاحياته الإدارية. وكما هو معلوم المدير من دون صلاحيات لايكون له اعتبار في الإدارة لأنه يصبح «لايهش ولاينش» - كما يقال – فلا يستطيع إنزال أي عقوبة ولاحتى توجيه أي توبيخ شديد اللهجة إلى أي فرد في الإدارة وربما لايملك، مثلا، حتى تقييم الموظفين نهاية العام أو ترقيتهم أو رفع مرتباتهم. وكم يكون التطفيش قاسيا للمدير حينما تسحب صلاحياته المهمة وتمنح لموظف أدنى منه في السلم الوظيفي!
التجميد
التجميد هو سحب لجميع الصلاحيات الإدارية الموكلة للمدير بخلاف الحال في سياسة «سحب بعض الصلاحيات» المذكورة آنفا. والملاحظ أن التجميد يلجأ إليه في المنظمات الحكومية التي تحيل البعض، ونكرر البعض، إلى ما يسمى بديوان الوزارة أو تحويله إلى منصب مستشار لأنها لا تستطيع فصله بحكم القانون، أو لأن هذا المسؤول أفنى حياته في خدمة الوزارة وتقديرا لوضعه وعطاءاته يتم تجميده حتى يصل إلى سن التقاعد! في القطاع الخاص يندر أن تحدث حالة التجميد، إلا إذا قبل المساهمون الرئيسيون بذلك لسبب ما وإن كان غير وجيه!
تعيين مدير فوقه
بعض الإدارات تلجأ إلى تعيين مدير فوق المدير المرغوب في تطفيشه. وفي هذه الحالة يصبح جليا للجميع أن الرسالة صارت واضحة للمدير الذي يجب أن يكون لبيبا وبالإشارة يفهمُ، فيجدر به المسارعة إلى الاستقالة ليحفظ ما تبقى من ماء وجهه. غير أنه في بعض الحالات تلجأ الإدارة العليا إلى تعيين مدير جديد فوق مدير حالي لأنها تريد تعزيز قوة فريق العمل، حينها يتوقع من الإدارة العليا الجلوس إلى المدير وتبيان وجهة نظرها. وكثيرا ما يصاحب هذه المواقف رفع لمرتب المدير أو ترقيته حتى يظهر للآخرين أن الإدارة تهتم بالمدير الحالي وأن المدير الجديد إنما جاء ليكون ذا قيمة مضافة لفريق العمل.
التجاهل الإداري
هناك سياسة مخففة تستخدم في بدايات حملة التطفيش وهي عدم دعوة المدير غير المرغوب فيه إلى الاجتماعات المهمة، خاصة التي كان يحضرها، أو إدخال شخص آخر بدلا منه في عضوية لجنة معينة، أو سحب اسمه في تمثيل مجلس إدارة، أو تحويل تبعية مجموعة كبيرة من مرؤوسيه إلى إدارة أخرى وغيرها.
ومن طرق التجاهل الإداري إرسال عدد كبير من المديرين إلى دورات تدريبية مهمة وعدم إرسال المدير غير المرغوب فيه، أو إرسال آخرين إلى مؤتمرات أو منتديات أو اجتماعات خارجية وتجاهل المدير المذكور. كما يلجأ البعض إلى عدم منح المدير مشاريع حيوية في المؤسسة وإيكال مهمة إدارتها إلى آخرين لكي يبرزوا وينجحوا.
الحرمان المادي
يبقى الحرمان المادي ذا تأثير كبير على نفسية المدير. ومن صور حرمان المدير عدم منحه زيادة مجزية في الراتب. فعدم رفع راتب المدير بمقدار الحد الأدنى المتوقع سنويا وهو ما يساوي معدل التضخم في الدولة يعد عقوبة له. وذلك لأن معدلات التضخم (الزيادة السعرية في السلع والخدمات سنويا) تعلنها البنوك المركزية. فعلى سبيل المثال في 2007 بلغ التضخم 13،8% في قطر و5،5% في سلطنة عمان و5% في الكويت و4،1% في السعودية، بحسب تقديرات لصندوق النقد الدولي وصفت بالحذرة. وأي حرمان للمدير من هذه الزيادة على الأقل يجعله يتضرر من ارتفاع أسعار السلع والخدمات فما بالنا إذا حرم من الزيادة في الراتب لبضع سنوات!
ومن صور الحرمان المادي عدم منحه مكافأة نهاية العام (البونص) خاصة إذا اعتاد الحصول عليها في الأعوام السابقة. والمدير المعني يجب عليه أن يفهم الرسالة، خاصة إذا تكررت المعاملة نفسها لعامين متتالين من دون أسباب وجيهة.
المواجهة بلباقة
وعلى الرغم من أن خطوات فصل الموظفين معروفة ومكتوبة في لوائح العمل، لكنها في بعض الجهات يصعب أن يأخذ المسؤولون منحى الفصل لأنها قد تعد سابقة لا يودون أن تضاف إلى سجلهم، إذ لم يتم فصل موظف من قبل.
ويقول مدير عام إحدى الشركات الكويتية العامة -أصر على عدم ذكر اسمه - إنه يتبع سياسة «غير معلنة» في مؤسسته، كما يحلو له تسميتها، وقد تعلمها من المصرف الذي قضى فيه معظم حياته المهنية، وتقوم هذه السياسة بمواجهة الموظف الذي ثبتت عليه تهمة التقصير في أداء واجبه والذي لم تنفع معه محاولات تقويم سلوكه، فتكون المواجهة بأن يطلب منه الاستقالة طواعية بدلا من أن يعرض نفسه للفصل رسميا.
نقطة سوداء
ومعلوم أن الفصل من العمل هو نقطة سوداء في حياة المدير أو الموظف، فكثير ما يوجه للموظفين المتقدمين لوظيفة جديدة السؤال الجوهري «لماذا تركت وظيفتك السابقة؟» فيسقط في أيديهم! بل إن بعض المسؤولين حينما يشكون في الإجابة التي سمعوها من المدير يبدؤون بالتحقق من صحة الإدعاء بإجراء الاتصالات اللازمة مع أي طرف له علاقة بجهة العمل السابقة للمدير للتأكد من صحة مزاعمه.
وبشكل عام تجدر الإشارة إلى أن «السياسة غير المعلنة» في الطلب من المدير الاستقالة طواعية هي سياسة منتشرة بشكل ملحوظ في بعض المؤسسات الغربية والعربية، وتحديدا الخليجية لاعتبارات اجتماعية معروفة.
شبهة مالية
قد يطبق المدير العام سياسته غير المعلنة على من تورط من المديرين بشبهة مالية، كاستخدام صلاحياته في إجراء معاملات فيها تعارض مصالح لتنفيع نفسه، من دون أن يفصح عن ذلك، وما شابهها. لكنه يرفض بشدة تطبيق سياسته هذه مع المدير الذي تثبتت عليه تهمة الضلوع في عملية «اختلاس مبالغ مالية» إذ يفضل أن يفصله رسميا، لأنه يرى في القرار «تبرئة للإدارة العليا من تهمة التواطئ معه» حسب قوله. أي بعبارة أخرى يشار إلى المتهم بعينه لإيقاف سيل الاشاعات التي قد تمس سمعة ألابرياء.
بين الاستقالة والطرد
سياسات التطفيش الإداري مشروعة في عالم الإدارة ما دامت مناسبة للمجتمع التي تعمل فيه المؤسسة، وهي كلها اجتهادات تحاول الإدارة العليا من خلالها التخلص من عديمي الفائدة في المؤسسة بأقل الأضرار الممكنة. فالفصل من العمل يثير فضول القاصي والداني لمعرف الأسباب، بخلاف الحال حينما يقال أن فلانا استقال لأنه وجد فرصة وظيفية أفضل!
5 موظفين مزعجين في العمل
يتصف بعض الزملاء بصفات سلوكية تشكل مصدر ازعاج للمتعاملين معهم في العمل. ومن هذه الصفات أن يكون أحدهم سارقا لأفكار الناس وطموحاتهم أو أن يعتبر نفسه زعيم المعارضة الدائمة في العمل فلايعجبه العجب، أو أن يلعب دور المنظّر بالمثاليات البعيدة عن الواقع أو أن يحسد الموظفين وغيرها. وهذه الصفات تكون غالبة على سلوكيات الفرد في العمل، وقد لا يلحظها أصدقاؤه أو أهله في المنزل غير أن زملاء العمل هم من يعانون منها عند التعامل مع هذا الموظف أو المدير.
1. سارق الأفكار
الموظف الذي يسرق أفكار الآخرين ينسبها اليه هو مصاب بداء الأنا. فهو لايستطيع استبدال كلمة "أنا" بـ"نحن"، ولأن كلمة الجمع في قاموسه تعني ضعفا وليس قوة كما في قواميس الموظفين الناجحين والواثقين بأنفسهم وقدراتهم. وكأنه يريد أن يشعر الجميع، وخاصة مسؤوليه، بأنه هو الفهيم العليم، وأنه الوحيد الذي يكد ويجد، وينسى أن الجهود في العمل انما هي في غالب الأمر جهود جماعية متكافلة.
وقد يسرق أحيانا فكرة كاملة أو نواة لفكرة طرحها زميله بحسن نية، ولكنه ما يلبث أن يسارع الى المسؤولين ليسجل موقفا لمصلحته، ويبدو أن هذه النوعية من الموظفين لاتدرك أن سرقة أفكار الموظفين هي كسرقة أي شيء مادي ولايقبلها أي دين أو عرف أو مبدأ لأنها تتنافى من أخلاقيات العمل الاداري الرفيع.
وربما السبب الوحيد الذي يدفع هذا الموظف الى أن يأخذ هذا المنحى هو ضعف قدراته وشخصيته، فان الموظفين مطالبين بالحذر عند التحدث مع هذه الشخصية، خاصة اذا كان المسؤول المباشر، وذلك بتدوين الأفكار المهمة أو غير المسبوقة ثم ارسالها في مذكرة داخلية أو رسالة بريد الكتروني حتى يحفظ الموظف حقه الفكري.
وفي بعض الأحيان يكون سارق الأفكار من الوضاعة بمكان بحيث أنه لا يتورع من اخطار مسؤوله المباشر بأنه هو من أوعز الى الموظف بكتابة هذه الفكرة، وهذا النوع يصعب أن يحتمله الموظفون، ولذا فان ادارته تكون عرضة لمشكلة التسرب الوظيفي المتزايد، وهو ما يجب أن يسترعي انتباه الادارة العليا للوقوف على الأسباب بالالتقاء بالموظفين على انفراد لوضع أيديهم على مكمن المشكلة.
المعارض
وهناك نوع آخر يغلب على طبعه المعارضة شبه الدائمة لمعظم الأفكار التي تتناهى الى سمعه. وأحيانا يتمادى ويعارض بشدة وحدة بالغة مديره المباشر، من دون أن يقدم له البديل للفكرة المطروحة. وربما لايعي هذا الموظف أن أكثر ما يزعج المديرين هو المعارضة العقيمة التي لاتقدم بديلا يذكر أو حلولا تسهل على الادارة اختيار أنسبها. واذا استمر هذا المعارض على منواله فانه يبدأ بفقدان هيبته في الادارة وربما المؤسسة التي يعمل فيها، لأنه لم يعد ذو قيمة مضافة للعمل بل يصبح "ظاهرة صوتية" مزعجة.
ويظن الموظف المعارض واهما أنه بالمعارضة الحادة يمكن أن يستعرض قوته في الطرح والانتقاد اللاذع، ولايعلم أن الناس في العمل تعجب وتتفاعل مع صاحب الأفكار النيرة القابلة للتطبيق، فالعمل ليس قاعة برلمان يستعرض فيها النائب جرأته في النقد وانما هو عمل جماعي يبحث عن حلول عملية لتتقدم المؤسسة وتتفوق بفضل أفكار موظفيها وليس بحناجرهم الرنانة.
المنظـّر
من يستخدم أسلوب التنظير الشفهي وتسطير النظريات والمثاليات من دون أن يكون ذا قيمة مضافة في العمل ولزملائه، يعد مصدر مزعجا في التعامل معه. وينفر الموظفون من المنظرين لأنهم يعتقدون أنه لا فائدة من الاستماع الى هذا الحديث النظري الانشائي الذي لايسمن ولايغني من جوع. وما أكثر ما يكتشف أمر هؤلاء المنظرين فيحالون الى ادارات أخرى أو يتم انهاء خدماتهم، أملا في البحث عن موظف آخر ذي فائدة عملية للمؤسسة.
وأفضل حل للتعامل مع المنظرين هو تفادي الخوض معه في حوارات خاصة اذا كان الموظف مشغولا، وذلك حتى يحافظ على وقته وانتاجيته. واذا كان الموظف يبحث عن حل لمشكلة ما فمن الأفضل ألا يكون المنظّر أحد خياراته، بل يختار أناس لهم باع طويل في العمل وحققوا نتائج عملية مرضية.
الحسود
بعض الموظفين لايهدأ له بال الا حينما تزول النعمة من زميله ليتمتع بها دون غيره. هذه الفئة من الموظفين لاتجد طعما للراحة لأنها تتابع كل شاردة وواردة في العمل كترقيات الموظفين وايفاداتهم الى الخارج في مهمات عمل أو توليهم لمناصب رفيعة وغيرها. ولا يفرق هؤلاء بين الغبطة والحسد، اذ أن الأولى تختلف عن الثانية في أنها تعني عدم تمني زوال النعمة من الآخرين.
هذا الحسود لا يمكن أن يساعده أحد على تجاوز مشكلته، لأن مرضه في قلبه، ولا يغير الله ما بقوم حتى يغيّروا ما بأنفسهم، فهو ليس أمامه إلا العودة إلى رشده ويدعو للآخرين بالخير.
5. ضعيف الشخصية
أكثر ما يعاني منه الموظفون في العمل هو أن يكون مسؤولهم ضعيف الشخصية. وبعض القيادين ضعيفو الشخصية لأسباب عديدة منها التنشئة الاجتماعية أو الخوف من عواقب قراراتهم مهما كانت مهمة بسيطة. فأحيانا يعد هذا المدير مرؤوسيه بوعود براقة، كالزيادات بالراتب أو الترقيات وما شابهها ولكنه سرعان ما يجد نفسه ضعيفا أمام عدم اقتناع الادارة العليا بحججه التي يسوقها اليهم، فيختار أسلم طريق وهو العودة عن مطالباته، فيدفع ثمن ذلك الموظفون المغلوب على أمرهم.
أفضل حل للتعامل مع ضعيف الشخصية هو ألا تمنحه الادارة العليا مناصب قيادية أو صلاحيات ادارية واسعة، لأن قدراته لاتتماشى مع ما تتطلبه شخصية القيادي المقادم، الذي يتخذ القرار ولا يدخر جهدا في الدفاع عنه وتحمل تبعاته. أما الموظفون فليس أمامهم من حل سوى الصبر لعله يغادر منصبه أو أن يقدموا على اختيار وظيفة أخرى حتى لاتكون شخصية هذا المدير حجر عثرة في مسارهم الوظيفي.
أيا كانت السلوكيات المزعجة لزملاء العمل فلا يجد الموظفون أمامهم حل سوى التكيف معهم، لأن الهروب من المواجهة باختيار وظيفة أخرى يعد ضعفا وليس حلا جذريا، اذ قد تظهر لهم نفس هذه الشخصيات في الوظيفة الجديدة وربما أسوأ. كما أن المدير والقيادي الناجح هو الذي يحسن التعامل مع جميع فئات الناس بدبلوماسية حاذقة.
ماذا لو تجسس عليك مديرك بكاميراته؟
فوجئ موظف مسكين حينما جاءه اتصال هاتفي من مالك المقهى الفخم في الإمارات، الذي يقضي إجازته في أندونيسيا، حيث انهال عليه بالتوبيخ بسبب تقاعسه عن تلبية طلبات بعض الزبائن في لحظة الاتصال الهاتفي. الدهشة أصابت الموظف المصدوم الذي بدأ يلتفت يمنة ويسرة، عله يجد من وشى به من رواد المقهى، ثم فوجئ الموظفون أن المالك وضع لهم 9 كاميرات للمراقبة في جميع أرجاء المقهى، قبيل مغادرته، ليتابع عن كثب مجريات الأحداث وطريقة التعامل مع الزبائن!
هذه القصة حقيقية نشرتها صحيفة الخليج الاماراتية، مما أثار جدلا قانونيا وإداريا كبيرا في كيفية مراقبة الموظفين. صحيح أن «الرقابة» أحد أهم وظائف الإدارة الأربع، غير أن القانون الكويتي، لم يفتح بابها على مصراعيه للإدارة. فبحسب محامي دولة فيصل اليحيى «كقاعدة عامة لايجوز التجسس على أي شخص إلا بحكم القانون». وقال ان زرع كاميرا مخفية في العمل أمر «فيه تعد على خصوصيات الموظفين، فالإنتاجية تضبط من خلال تقييم الأداء السنوي ولقاءات المواجهة».
التنصت على المكالمات
وضرب المحامي اليحيى مثلا على رفض القانون لمحاولات التجسس حين قال إنه حتى التنصت على المكالمات لا يجوز، ولا يتم إلا بعد تحريات جدية من قبل المباحث ثم أخذ الإذن من النيابة العامة، ولاتتم إلا بشبهة جريمة، ولا تعطي النيابة اذناً إلا إذا وجدت أدلة قوية حول متهم أو مجموعة من المتهمين.
وفرق المحامي اليحيي بين الرقابة العامة والرقابة الخاصة، حيث اعتبر الأولى مقبولة إداريا، مبينا أن المسألة مرتبطة بالمكان وطبيعته. فأحيانا يقتضي الأمر مراقبة الوضع العام في المنشآت العسكرية، وأجهزة السحب الآلي، والأسواق المركزية، غير أن الإدارة ليس لديها حق مطلق في الرقابة. أما «الرقابة الخاصة» فاعتبرها تجسسا يرفضه القانون.
من جهته، يقول مدير شؤون الموظفين في إحدى الشركات رفض ذكر اسمه، إنه يرفض التجسس على الموظفين من خلال زرع كاميرات مراقبة في العمل، معتبرا أنه أمر غير أخلاقي وفيه انتهاك لخصوصيات الموظفين، ولم يمانع المدير أن يضع كاميرا مراقبة عامة، إذا استدعى الأمر، شريطة أن يتم تنبيه الموظفين إلى ذلك.
أما خالد كرم احد المديرين في مؤسسة مالية فقال انه لايقبل بهذا النوع من «الرقابة البوليسية» على حد قوله، ويعتبرها تساهم في زعزعة الثقة بين الموظفين والإدارة، لأنها توصل رسالة مفادها أن الإدارة لاتثق بالموظفين.
البديل السليم
وبدلا من استخدام الكاميرا في الرقابة فيمكن تفعيل وظيفة الرقابة الإدارية من خلال وسائل عديدة. من هذه الوسائل، تفعيل معايير أداء الموظفين، فإذا كان نظام تقييم الأداء شكليا (كما في شركات عديدة) فمن الأفضل ربطه بنظام حوافز يدفع الموظفين إلى العمل الذاتي من دون حاجة إلى رقابة لصيقة. فبعض المؤسسات تضع نظام عمولات للموظفين الذين يبيعون أكثر ويحققون الهدف الربحيTarget، أو يمنحون مكافآت مادية معينة مثل البونس أو الزيادة في الراتب أو منحهم إجازة لمدة يوم أو عدة أيام. وبعض الإدارات ترسل الموظفين الأكفاء إلى دورات أو مؤتمرات خارجية مهمة تقديرا لهم.
والملاحظ أنه في بعض محال التجزئة أو الشركات تجد فتورا واضحا من قبل الموظفين أثناء التعامل مع المراجعين والعملاء، لأنهم على يقين بأن حماستهم في التعامل وبشاشة الوجه لن تترجم إلى تقدير مادي أو معنوي من قبل الإدارة، وهو سبب تردي خدمات كثير من المؤسسات التي تريد أن تربح من دون أن تشارك الآخرين النجاح.
التجسس عمل لا يمت لأخلاقيات الإدارة بصلة، وكثيرا ما يخلط بينه وبين وظيفة الرقابة الإدارية. فالرقابة مهمة وتتم من خلال آليات عمل واضحة: كنظام تقييم الأداء الدوري الجيد، وبرنامج تحفيزي مجد، وفرض سياسة ثواب وعقاب فعالة.
8 قواعد لحسن كتابة بريدك الإلكتروني في الشركة
اعتراف سلطنة عمان أخيرا بالرسائل البريدية الإلكترونية E-MAIL كدليل رسمي هو خطوة في الاتجاه الصحيح، ستعزز من أهمية تعاملنا مع هذه الوسيلة الفعالة بالتواصل في العمل وخارجه. إذ تدرس دول عربية أخرى اعتماد الـE-MAIL كرسالة يعتد بها قانونيا في العمل والمحاكم، وهو ما يدفعنا إلى ضرورة تناول القواعد الأساسية المتعارف عليها عند كتابة الرسالة البريدية الإلكترونية حتى نقلل من أخطاء الكتابة ونرفع من فعالية التواصل مع الآخرين. خصوصا ان قواعد التواصل الالكتروني في صلب عمل المدير او أي مسؤول في فريق العمل.
1ـ التركيز على فكرة واحدة:
أكثر ما يدفع متلقي البريد الإلكتروني إلى الرد السريع على المرسل، وسهولة فهم مراده، هو تضمن رسالته فكرة واحدة رئيسية. فحصر الرسالة البريدية بفكرة واحدة يساعد متلقيها على سهولة الرد على الموضوع فور ما يجد لديه الإجابة، غير أن تلقي المرسل إليه أكثر من فكرة، أو موضوع، في البريد الواحد قد يساهم في تأخره بالرد على مسألة عاجلة من بين الموضوعات المذكورة في الرسالة. ومن أمثلة الفكرة الواحدة أن تتناول الرسالة تقريرا أو مشروعا معينا أو مسألة متعلقة بالإجازة أو الانصراف مبكرا وغيرها. وباتباع قاعدة الفكرة الواحدة تقل مسألة تعطل بعض المعاملات أو الموافقات أو إبداء الرأي لأن متلقي الرسالة لا يصبح محتاجا إلى تأجيل الرد لحين حصوله على إجابات عن كل الموضوعات المطروحة.
2ـ وضوح خانة الموضوع:
بعض الموظفين لايعيرون لخانة الموضوع Subject أهمية تذكر، ظنا منهم أنها ليست ذات أهمية. والصحيح أن هذه الخانة مهمة جدا خاصة للمديرين المشغولين الذين لديهم مئات أو آلاف الرسائل البريدية في صندوق الوارد، ويحاولون البحث عن مراسلات متعلقة بموضوع محدد.
ويفضل دائما أن تكون خانة الموضوع واضحة جدا، أي تشير بوضوح إلى صلب الموضوع، مثل «تقرير عن أداء الإدارة خلال فترة كذا» أو «معلومات بشأن موضوع كذا» أو «طلب الموافقة على كذا» وهكذا.
3ـ إعادة القراءة:
إرسال بريد إلكتروني مليء بالأخطاء اللغوية والبديهية يولد انطباعا سلبيا لدى المتلقي، خاصة المسؤول المباشر. فبعض المديرين قد يفسر كثرة تكرار الأخطاء على أنها عدم اكتراث من الموظف بمسألة «الإتقان» وهو أمر سلبي ليس في مصلحته. ولا تستغرق إعادة البريد سوى بضع ثوان ولكن تأثيرها الإيجابي كبير. وقد يحتاج الفرد إلى الاستفادة من خدمة تصحيح الأخطاء اللغوية لضمان سلامة اللغة وسلاسة فهمها من قبل القارئ.
4ـ عدم افتراض السرية:
الموظف الفطن هو من يدرك أن ما يكتبه إلكترونيا قد يقع في يد الشخص غير المناسب، كأن يمرره زميل له بالخطأ إلى آخر غير معني بالموضوع، أو أن يهددنا به زميل متى ما ساءت علاقتنا به، وغيرها. ولذا فإن أفضل طريقة لكتابة الرسالة هي القائمة على مبدأ الحذر والدقة في كتابتها، حتى لا تعود علينا سلبا، بسبب عدم التزامنا بأصول الكتابة السرية.
5ـ مقياس سرعة الرد:
ليس هناك انطباع إيجابي أفضل من أن يسارع المدير إلى الرد على الرسائل الواردة إليه. فسرعة الرد صارت مؤشرا يقاس به مدى سرعة آلية اتخاذ القرار في المؤسسة. وفي عالم الشركات الخاصة فإن سرعة الرد تفتح شهية المؤسسات الأخرى على الرغبة في التعامل معها. وربما الموظفون أكثر من يقدرون سرعة رد مديرهم على رسائلهم، خاصة إذا كانوا ينتظرون منه موافقة إدارية معينة. وليتذكر المدير أن البريد الإلكتروني دليل مكتوب منه إلى هؤلاء يدفعهم إلى مباشرة العمل، من دون تردد أو خوف من سوء الفهم أو الالتباس الذي قد تحدثه الموافقة الشفهية.
6ـ الأسئلة الخمسة:
علمتنا الصحافة أن الخبر لايكتمل إلا حينما يجيب عن خمسة أسئلة رئيسية، التي تسمى بالإنكليزية الـ5 W’s، وهذه الأسئلة هي: من؟ ماذا؟ لماذا؟ متى؟ أين؟ وعليه فإن أفضل رسالة بريدية هي التي تضم الإجابة الوافية عن هذه الأسئلة حتى نرسم للقارئ صورة ذهنية واضحة عن الموضوع محل النقاش. وقد اختار الصحافيون هذه الأسئلة لأنها تعطي إجابة شافية للقارئ الذي لا تخرج توقعاته عن إطار هذه الأسئلة الرئيسية.
7ـ التفكير قبل الإرسال:
قبل ضغطه على زر Send لابد أن يفكر الموظف مليا بعواقب إرساله لهذه الرسالة. إذ إنه في بعض الأحيان ينتاب المدير أو أحد الموظفين نوبة غضب مفاجئة يفضل فيها تجنب كتابة أي حرف حتى يزول عنه غضبه بالطرق المعروفة. فالإنسان حينما يتملكه الغضب لا يفقه ما يقول، وعندما يرسل رسالة مكتوبة قد تضم كلمات لاذعة أو قاسية أو مهينة لزملائه، لاقدر الله. وقد يستغل متلقي الرسالة بدوره هذه الكلمات دليلا ضد كاتبها.
8 - عدم الرد من صفحة جديدة:
لاينم عن تصرف مهني professional قيام المرسل إليه بالرد على المرسل من صفحة بريدية جديدة لا تضم محتوى الرسالة السابقة موضع النقاش. حيث ان بعض المديرين وبسبب كثرة المشاغل ربما لا يتذكرون الموضوع الأساسي، وليس لديهم متسع كافٍ من الوقت للبحث عن نص المراسلات السابقة لفهم الموضوع، فهو قد يؤجل الرد فينسى مع مرور الوقت الرسالة فيؤدي ذلك إلى تأخر عملية التواصل بين الموظفين.
قواعد البريد الإلكتروني كثيرة، وحاولنا حصر أهمها والتي تجري عرفا بين الناس. وهناك من الدورات التخصصية في كتابة الرسائل البريدية الفعالة ما يستحق أن يطبق في مؤسسات عديدة حتى ترتقي بوسائل التخاطب داخليا وخارجيا. فمدى التزام الموظفين بقواعد كتابة الـEMAIL صارت تعكس مهنيتهم في المؤسسة، مثلها مثل كتابة الرسائل المطبوعة التي تحكمها أساسيات لاتقل أهمية عن قواعد كتاب البريد الإلكتروني. وإن شاء القارئ يمكننا تزويده بأسماء الجهات التي تقدم هذه الدورات التخصصية التي أضحت حاجة ماسة للجميع في عالم الأعمال وفي غيره من الجهات الحكومية.
كيف تقرأ شخصية مديرك .... من خطه ؟
مهما كان مديرك غامضا فبإمكانك معرفة ما إذا كان «حقودا، أو حنونا، أو غاضبا، أو صادقا، أو متكبرا، أو واثقا من نفسه، وذلك بالتمعن جيدا في خط يده أو توقيعه». هذا ما قاله لـ«القبس» خبير الخطوط المصري د. فؤاد عطية المتخصص في «الجرافولوجي» وهو علم تحليل شخصية الفرد من خط اليد، الذي أطلقه عالم إيطالي في القرن السادس عشر، وبرع فيه الفرنسيون لاحقا.
وربما يتعجب القارئ من هذا العلم الغريب غير أن د.عطية يؤكد أن «علم الجرافولوجي حقق نجاحا باهرا في العالم من جهة قوة تحليله لشخصيات» عديدة ومنها نجوم ومشاهير، كما أنه يرشد الحكومات وأجهزة الاستخبارات إلى معرفة جوانب مهمة من شخصيات متهمين. ولحسن الحظ، فإن هذا العلم «يمكن تطبيقه في بيئة العمل» على حد قوله.
ود. عطية حاصل على دكتوراه في الاتصالات الإنسانية اللفظية وغير اللفظية بإشراف جامعة هارفارد ومعهد ماساشوستس للتكنولوجيا mit في ولاية بوسطن الأميركية، وهما من أعرق الجامعات العالمية. ويعد د.عطية أول من طبق قواعد علم الجرافولوجي على حروف اللغة العربية، وحصل بذلك على براءة اختراع، وقد تتلمذ على يديه مدربون متخصصون في هذا العلم بالوطن العربي.
وقال ان علم تحليل الخطوط تحكمه ثوابت معينة يمكن تطبيقها في العمل، فلو «كتب مدير اسمه وصادف أن أول حرف كان الألف فكتبها بعيدة قليلا عن باقي حروف الاسم فهذا مؤشر على ميله إلى الوحدة، أما إذا كتبها مرة قريبة من الحروف وفي أحيان أخرى بعيدة عنها فهذا دليل على أنه متقلب المزاج». وقال إنه عندما يكتب المدير أو الموظف حرف الصاد أو الضاد على هيئة مثلث فإنه يتسم عادة بالعصبية الشديدة، أما من يكتبها في شكل دائري يستدل على ذلك على أنه كتوم وغامض ولا يعبر عما بداخله بسهولة».
وعندما يلاحظ الموظفون، مثلا، «اتساع الدائرة في الحرف، فإن هذا يدل على كرم كاتبه من جهة ماله أو عواطفه أو طاقته الإنتاجية في العمل». وعندما يكون الخط فيه اختصار للتفاصيل، مثل كتابة حرف السين من غير أسنان، فإنه يتسم بالعجلة والحساسية، وربما يأخذ وقتا طويلا في اتخاذ القرار، ولو واجه مشكلة فإنه يبالغ في التفكير فيها». أما لو كتب حرف السين بأسنانها المعروفة بشكل قائم، فإن «صاحبها يجيد الأعمال اليدوية» ويدل ذلك أيضا على «ان أذنه حساسه للأصوات في العمل بمعنى يزعجه الصوت العالي»، على حد قوله.
أما إذا كانت خطوط المسؤول تسير في انتظام وبشكل معتدل على السطر يدل ذلك على أن صاحبها ذو شخصية متزنة وإذا مال إلى أسفل بشدة فإن هذا يشير إلى شعوره بالاكتئاب والقلق، أما ميل الخط إلى الارتفاع فإنه مؤشر على أنه شخص طموح.
ويقول د. عطية إن كتابة الموظف حرف الألف تحت الحروف قليلا يدل على خجله في الصغر، وأن الخجل ما زال أمراً يعاني منه في الكبر. والمفارقة الأعجب أن «تعديل الخط يصاحبه تعديل في الشخصية إلى حد كبير، شرط أن يكون التعديل ثابتا أو تلقائيا كأن يكون نابعا من الجهاز العصبي اللا إرادي، فالتزوير تغيير متعمد في الخط وليس تلقائيا».
وأفاد د. عطية أنه إذا كانت الحروف فوق السطور وطالت عن الحد دل ذلك على السمو وارتفاع الروحانية أما إذا كتبت الحروف تحت السطر فإنها تدل على ان «الشخص بوهيمي يميل الى المشاعر الحسية». وقال إنه إذا كتبت الحروف بزوايا حادة فإن ذلك دليل على «ضعف النفس أو على الخلل العقلي وإذا كثرت الدوائر في الكتابة دلت على أن كاتبها كتوم وغير اجتماعي» لأن قدرته على الاندماج مع الناس محدودة.
ودعا د. عطية، الذي يشرف حاليا على ثلاث رسائل دكتوراه في علم الجرافولوجي، المهتمين بهذا العلم إلى «ضرورة الالتزام بقواعده، وعدم تشويهه، حتى يستفيد من مزاياه الفريدة أجيالنا القادمة».
يعد الجرافولوجي علما نافعا، كغيره من العلوم الحياتية، ويمكن لأي موظف أو مدير أن يصبح خبير خطوط «بالممارسة والمران وحضور دورات متخصصة»، بحسب د. عطية، وبهذا يستطيع أن يسخر قواعد العلم في خدمة العمل لفهم شخصية زملائه وعملائه، لا سيما فهم شخصيات المتقدمين إلى شغل وظيفة جديدة!
نجم الملاكمة محمد علي كلاي
قال د. عطية، الحاصل على حقوق الملكية الفكرية في علم الجرافولوجي (العربي)، والجرافوثيرابي (علم تغيير السلوك من تغيير الخط)، إنه لاحظ أن خط نجم الملاكم العالمي الأسبق محمد علي كلاى كبير الحروف في بداية امضاءاته مقارنة بنهايتها كما أنه يمتاز بوجود دوائر كبيرة متداخلة تدل على الإفراط في العاطفة والمال، كما أن خطه يعكس ميول اجتماعية وحب واضح للظهور.
خط الرئيس الأميركي وزوجته
عندما حلل د. فؤاد عطية خط الرئيس الأميركي السابق بيل كلينتون، من خلال رده على رسالة كتبتها له فتاة عربية، وجده يتسم بصغر حجم خطه وهو يدل على الذكاء في مهارات التركيز والتذكر. ويبدو أن هذا الاستنتاج في محله إذ اشتهر الرئيس الأميركي بقدرته الفائقة على تذكر أسماء عشرات الأشخاص وأماكن الإلتقاء بهم. واستدرك قائلا إن ميول خط كلينتون عكس اتجاه الكتابة يدل على شخصية تعاني من كبت عميق للرغبات وتحديدا في فترة الشباب. أما زوجته هيلاري كلينتون فلاحظ أن خطها يتسم «بكبر حجمه عن المعدل الطبيعي غير أن فيه ميولا معتدلة وتكثر فيه الدوائر الكبيرة» وهو ما يراه إسرافا في العلاقات الاجتماعية والمالية، ولكنه اعتبرها بشكل عام «شخصية تميل إلى الوضوح ولا تتوقف عن التفكير لما لديها من طاقة عقلية» وهو ما يؤكده «ارتفاع حروفها فوق مستوى الخط».
5 نصائح تجعلك أكثر إنصاتاً
كم من المعلومات التي نهدرها ليس لسبب سوى أننا لم نعر محدثنا جل انتباهنا. والمقدرة على الانتباه من أهم خصال المدير والقيادي الفعال الذي يحسب له العاملون معه ألف حساب، لأنهم على يقين أنه حاضر الذهن طوال الحوار، ولا تفوته شاردة ولا واردة إلا وقد رصدها عقله اليقظ، لأنه ببساطة ينصت بانتباه.
ويقول الاختصاصي النفسي د. مصطفى أبو السعد لـ«القبس» إن سبب الشرود الذهني أثناء الإنصات مرده إلى «الضغوطات النفسية» التي تواجه الفرد، إذ يولد ذلك لديه «شحنات توتر عالية، مما يسبب فقده لثلاثة أمور رئيسية، وهي التركيز والانتباه والقدرة على التذكر والاسترجاع».
وفرق بين الانتباه والتركيز، في أن الانتباه يعني القدرة على إلغاء كل المنبهات والتركيز، على منبه واحد فقط، أما «التركيز» فيكون على منبه واحد، في إشارة إلى أن رفع الانتباه مسألة فيها تحد أكبر من التركيز الذي يعد مسألة أسهل نوعا ما. وذكر أن الانتباه الجيد أثناء الإنصات «يساعد على التذكر واسترجاع المعلومات بسهولة». والانسان «كلما كان هادئا ومرتاح البال، كانت ذبذبات دماغه مستقرة، أي يتمتع بذبذبة آلفا التي تتراوح بين 7 و14 ذبذبة في الثانية» على حد قوله، وهو ما يشعر فيها الانسان بحالة الهدوء.
1 ـ التنفس العميق
هناك عدد من التمارين الجيدة المساعدة على رفع مستوى الانتباه أثناء الإنصات. أحد هذه التمارين «التنفس العميق» وهو عملية شهيق وزفير عميقة بحيث يحبس الإنسان في صدره أكبر كمية ممكنة من الاكسجين (عبر أنفه) ثم يخرجها ببطء شديد عبر فمه. تكرار هذا التمرين يفيد في تغذية الدماغ بكميات كبيرة من الاكسجين التي تشعر الفرد بالراحة. ومن فوائد التمرين أنه يمكن أداؤه قبل الاجتماعات أو اللقاءات التي تتطلب انتباها عاليا من قبل المستمعين.
2 ــ تجنب الشرود الذهني
من طرق رفع مستوى الانتباه حصر الفرد تفكيره في الموضوع المطروح للنقاش تجنبا للشرود الذهني. فالملاحظ أن أكثر ما يشتت انتباهنا هو تفكيرنا في أمور أخرى بعيدة كل البعد عن صلب الموضوع. والشرود الذهني أمر طبيعي في حياة الفرد، وليس مرضا كما يعتقد البعض، وكل ما يحتاج إليه صاحبه هو أن ينبه نفسه فورا عندما تنتابه حالة من الشرود الذهني بتنفيذ حركة تذكيرية كالضغط على القلم أو قبض راحة اليد بقوة أو الضغط على أحد الأصابع على نحو يذكرنا بأننا بدأنا نشرد ذهنيا عن الموضوع.
3 ــ عدم الانشغال بالردود
مما يقوي قدرة الشخص على الانتباه أثناء إنصاته عدم انشغاله بتجهيز الردود. فبعض المستمعين ينشغل طوال الوقت بحصر ردوده على محدثه. وهذا الأمر يفسد قوة الانتباه لما يحدثه ذلك من تشتيت للذهن، وما جعل الله للمرء «من قلبين في جوفه». والبعض يظن واهما أن إشغال ذهنه بالردود هو جزء من الانتباه للمتحدث وحسن الرد عليه. فالتركيز لا يكون في أوجه حينما يكون الذهن منشغلا بالتفكير. ولحسن الحظ لا يحتاج عقل الإنسان إلى تخزين كل العبارات التي يود المنصت أن يوجهها إلى محدثه، بل يمكنه تذكر الفكرة كلها عندما نعنونها بكلمة أو كلمتين، ثم ندع للدماغ المجال مفتوحا ليستقي الحجج والأدلة على نحو تلقائي.
4 ــ تركيز النظر
لا يمكن للمرء أن ينصت بانتباه شديد ما لم يلتزم بأصول التركيز العيني أو الـEye Contact. وأحد أهم طرق تركيز النظر العيني هو النظر المباشر إلى بؤبؤ العين وليس النظر إلى شعر المتحدث أو كتفيه أو ما يجري خلفه من مشاهد، لأن هناك فارقا كبيرا بين النظر إلى مركز العين وإلى تلك الأشياء الأخرى من جهة رفع درجة التركيز. فلو سمح المنصت لنفسه بالتلفت يمنة ويسرة أو الانشغال بمن يمر خلف مسؤوله المتحدث إليه، فإن تركيزه يقل وربما ينسى معلومات مهمة أو توجيهات.
5 ــ التركيز على الكلمات والإيماءات
من أكثر ما يرفع مستوى الانتباه التركيز في كل كلمة ينطقها المتحدث والتركيز على إيماءاته الجسدية. فأعضاء الجسد تنطق كما ينطق اللسان ولكن بلغة مختلفة. هذا النوع من التركيز يشعر المنصت أنه جزء من النقاش ويجعله يعيش نفسية المتحدث ومشاعره في تلك اللحظة. فمثلا عندما ترتسم علامات الامتعاض على محيا الموظف الذي يشتكي لمديره، فإن ذلك يشعر الأخير بمدى الحرقة والألم اللذين يعانيهما الموظف وان حديثه يستحق بالفعل أن نمنحه اهتمامنا الكامل. منح المتحدث جل اهتمامنا يساعدنا على رفع مستوى انتباهنا أثناء الإنصات وبالتالي تحسين معدل الفهم، وزيادة رصيد معلوماتنا، وتقليل الأخطاء التي قد نقع فيها جراء عدم الانتباه الأمثل.
قائمة بما يمكن أن يفعله المدير في 5 دقائق
لو يتخيل المدير ما الذي يمكنه فعله في غضون خمس دقائق، لما أهدر دقيقة واحدة من وقته الثمين في العمل. وهناك قائمة طويلة يمكن أن يختار منها المدير، أو حتى الموظف، ما يمكنه القيام به من أنشطة مهمة سواء على الصعيد الوظيفي أو الصعيد الشخصي. وبعض هذه الأعمال له تأثير فوري لذيذ كإلقاء التحية والتبسم وتبادل الأحاديث الودية مع زميل في العمل، وأخرى ذات تأثير بعيد المدى لكنه في غاية الأهمية، ويمكن القيام به في غضون 5 دقائق، مثل بناء علاقة مع شخص مهم أو عميل مرتقب عبر اتصال هاتفي سريع. وفي السطور الآتية قائمة بالأعمال التي يمكن أن يستغل بها المدير وقته مستفيدا من الدقائق الخمس:
• الاتصال على زميل عمل سابق للسؤال عن أخباره.
• إلقاء التحية والتبسم الصادق في وجه المدير أو المرؤوسين.
• تبادل حديث ودي مع زميل توترت علاقتنا به أخيرا.
• تنظيم أوراق المكتب.
• تنظيم الرسائل الإلكترونية البريدية الواردة إلى الـoutlook وذلك في ملفات إلكترونية خاصة بكل مشروع ليسهل الرجوع إليها.
• الرد على رسالة بريدية إلكترونية أو مطبوعة مهمة.
• حفظ أرقام أشخاص مهمين بالهاتف تم التعرف عليهم أخيرا.
• توجيه تعليمات إلى موظف تجنبا لوقوعه في أي خطأ محتمل.
• الاتصال على الوالدين أو الزوجة ليذكرهم بأن عمله لن ينسيه محبتهم.
• كتابة جدول اليوم مبتدئا بالأهم ثم الأقل أهمية.
• محاولة كتابة قائمة بالأعمال المتراكمة أو المعطلة لإنجازها.
• تناول وجبة خفيفة لدفع الجوع حتى يرتفع مستوى التركيز والنشاط.
• توزيع المهمات على الموظفين (خاصة في بداية الدوام).
• إرسال رسائل تذكيرية إلى الموظفين بالبريد الإلكتروني أو شفاهة لتذكيرهم بمواعيد التسليم أو اتمام بعض المهام Deadlines.
• بناء علاقة مع عميل جديد مرتقب بالاتصال الهاتفي.
• المشي بحاجة شخص مناسب يبحث عن وظيفة جديدة بتقديم سيرته الذاتية إلى الشؤون الإدارية.
• تذكير المرؤوسين بمواعيد الاجتماعات المهمة.
• إصلاح ذات البين في العمل حتى ولو اضطر إلى الكذب المباح في هذه الحالات.
• كتابة رؤوس أقلام عن مشروع ما أو فكرة ينوي تقديمها للإدارة العليا.
• إرسال باقة زهور إلى مريض في المستشفى عبر الاتصال الهاتفي بالشركة المختصة.
• طلب وجبة غداء أو إفطار لبعض الزملاء لكسب مودتهم.
• إرسال رسالة شكر إلى الموظف المتميز تشجيعا له على همته ونشاطه.
• تقديم رسالة اعتذار إلكترونيا أو شفهيا إلى من أخطأنا بحقه.
• الإعتذار هاتفيا إلى العميل الذي لم نف بوعدنا تجاهه، لما لها من وقع كبير عليه.
• إعادة تشغيل جهاز الحاسوب Restart حتى يعمل بكفاءة وسرعة أكبر.
• الذهاب إلى دورة المياه لأنه ثبت علميا أن الحاقن ينخفض لديه مستوى التركيز في عمله.
• طلب مشروبات ساخنة أو باردة للشعور بالانتعاش أو اليقظة.
• تناول كميات كافية من الماء لما يمد الماء العقل بالاكسجين الكافي للتفكير.
• بذل مجهود بدني بسيط ينعش الجسم كصعود السلالم أو المشي إلى أحد المكاتب البعيدة.
• قراءة مقال إداري مفيد لتعلم مهارة جيدة.
• التسجيل في دورة تدريبية مهمة لاكتساب مهارات فنية أو إدارية.
• تحريك أمور شخصية عالقة لدى الشؤون الإدارية كالموافقة على الإجازة، أو المرضية أو الاستئذان وغيرها.
• اصنع معروفا لمسؤولك المباشر في العمل.
• توجيه طائفة من الأسئلة المهمة لشخص ضليع بتخصص معين في العمل لرفع مستوى الخبرة.
• الاطلاع على جدول الأسبوع أو الشهر أو السنة.
لو خصص كل مدير، خاصة المشغول جدا، كل يوم مدة خمس دقائق فقط للقيام بإحدى الأعمال الآنفة الذكر لوجد في نهاية العام أنه حقق أعمالا كبيرة ومتعددة أسهمت في ارتقائه بأدائه الوظيفي وبتحقيق أهدافه الخاصة والوظيفية. ولحسن الحظ فإن كل موظف بالمؤسسة لديه الوقت نفسه الذي يمضيه زملاؤه ولكن ما يميز الناجحين عن غيرهم بأنهم يحسنون الاستفادة من كل لحظة بما يفيدهم ويرتقي بمؤسساتهم ولذا نجدهم دائما في المقدمة.
آداب المقابلة الشخصية للتقدم إلى وظيفة
يظن البعض أن الهدف الرئيسي من المقابلة الشخصية هو «رؤية شكل» المتقدم للوظيفة، غير أنها أبعد من ذلك بكثير، إذ تهدف المقابلة إلى اتخاذ قرار حاسم بشأن مدى كفاءة المتقدم لشغل الوظيفة الجديدة من عدمه. على سبيل المثال يطمح المسؤولون في المؤسسات المرموقة إلى معرفة مدى إلمام الموظف بمهامه الوظيفة المتقدم إليها ومدى صلاحيته لذلك، ومحاولة التعرف على درجة الحماسة والجدية التي يمتاز بها الشخص تجاه الوظيفة الجديدة، لا سيما طموحه ونشاطه والمهارات المهمة التي يتحلى بها.
والملاحظ أن بعض المتقدمين إلى وظائف لا يحضرون جيدا للمقابلة الشخصية، فلا يحسنون الإجابة عن أبسط الأسئلة، كأن يتلعثم أحدهم وربما تحمر وجنتاه حينما يسأل عن اسم الإدارة التي يرغب بالعمل فيها فلا يعرف اسمها، وكأن لسان حاله يقول «عينوني في أي وظيفة» وهو لا يدري أنه منح بذلك القائمين على المقابلة الانطباع الكافي على عدم صلاحيته للوظيفة، التي من أساسياتها الرغبة في العمل بمكان محدد ليكون المرء ذا قيمة مضافة من خلال عمله في ما يحب.
التحضير للمقابلة
1ـ السيرة الذاتية
إحدى طرق التحضير للمقابلة يكون بارسال سيرة ذاتية جامعة مانعة تضم كل الخبرات السابقة والمؤهلات الدراسية والمهارات الشخصية، فضلا عن البيانات الشخصية وغيرها، ويفضل دائما أن تكتب حسب أحدث طرق اعداد السير الذاتية، ويمكن الاستعانة بشخص خبير. وكلما كانت السيرة الذاتية موفقة من حيث الإعداد يعطي ذلك انطباعا أوليا إيجابيا عن الشخص، وربما يساعد لاحقا على أن يطلب منه إجراء مقابلة شخصية. كما أن عرض الخبرات السابقة في السيرة المكتوبة يوجه، أحيانا، من يقابلنا نحو الحديث عن نشاطاتنا السابقة خاصة إذا ما كانت النشاطات أو الخبرات مثيرة للاهتمام.
2ـ الملبس
ومن طرق الاستعداد أيضا أن يرتدي الموظف زيا حسنا يتناسب مع أجواء العمل. هذا الزي لا يكون فاضحا أو ما يسمى بالإنكليزي Too Revealing بل يكون زيا محتشما وجميلا يسر الناظرين. وهناك قلة قليلة من النساء تعتقد أن كشف أجزاء من جسدهن يدفع المسؤولين إلى الإعجاب بهن ثم تعيينهن، ولكن قد يحدث العكس لأن المسؤولين بشر أتوا من ثقافات وبيئات مختلفة، فقد تصل إليهم الرسالة عكسية كأن يفسروا هذا السلوك بأنه غير لائق فيتراجعون عن تعيين هذا النوع من الموظفات لأسباب معروفة.
3ـ طريقة التحدث
بعض الموظفين يعتقدون أن حشو عباراته بمصطلحات إنكليزية، قد يثير إعجاب المسؤول، ولكن ليس هذا صحيحا دائما. فبعض المسؤولين قد يعتبر هذا التصرف نوعا من التباهي أو «الفلسفة» إن جاز التعبير. وبدلا من استخدام هذا الأسلوب يمكن للشخص استخدام مصطلحات فنية Technical (بالإنكليزية أو العربية) ذات صلة بالوظيفة كالتي يستخدمها المحاسب أو الاستثماري أو العقاري أو المهندس أو الطبيب وغيرهم، شريطة أن يكون في حدود السؤال المطروح.
4ـ التلقائية
سألني ذات مرة أحد القراء كان يرغب في التقدم إلى وظيفة في المبيعات في أحد المصارف قائلا: «كيف أظهر للمسؤولين أن شخصيتي مرحة وأنني أتقبل الآخرين برحابة صدر؟» فقلت له باختصار: «كن على سجيتك وسوف تدخل قلوبهم» بهذه التلقائية. فالناس تألف وتود من لا يتكلف في تصرفاته، وهذا أحد الأسباب التي تظهر المودة بيننا وبين الأطفال الذين يتفوقون علينا بخصلة التلقائية الحميدة.
وأذكر أن أحد المسؤولين طلب مني حضور مقابلة لتعيين موظفة تسويق، فوافقت شريطة أن أكون منصتا فقط، فوافق ثم قدمت إليه قائمة بالأسئلة المهمة المطلوبة في المقابلات الشخصية لنكتشف جانبا مهما من شخصيتها. وبعد انتهاء المقابلة شعرنا جميعا بأن الموظفة، وإن كانت فيها المؤهلات المطلوبة، إلا أنها كانت متسمرة وتتحدث بطريقة مصطنعة ما جعل المدير يخشى أن تكون «ثقيلة دم» مع العملاء والموظفين. وبعد أن وقع عليها الاختيار، سألته بعد عام كامل من تعيينها فقال إنها أفضل موظفة بالشركة بحيويتها وهمتها ونشاطها ومبادراتها، بل كانت شخصيتها أبعد ما تكون عن تلك الشخصية الجامدة. واكتشفنا لاحقا أنها لم تكن تتحدث على سجيتها في المقابلة بل كانت تتصنع.
الأسئلة المتوقعة
هناك جملة من الأسئلة المتوقعة في المقابلات الشخصية، وربما يتفاجأ الشخص بها، خاصة إذا لم يكن يتوقعها. كما أنه ليس بالضرورة أن يتعرض الموظف إلى كل هذه الأسئلة ولكن القائمة أدناه تضم معظم الأسئلة المتوقعة.
• ما الذي يجعلك مؤهلا لشغل هذه الوظيفة؟
هذا السؤال دارج في المقابلة الشخصية، والإجابة عليه تكون بالتركيز على الخبرات السابقة والمؤهلات العلمية، والمهارات الشخصية. وهي فرصة مواتية للموظف ليستعرض إلمامه بمتطلبات الوظيفة الجديدة.
• لماذا ترغب في ترك المؤسسة التي تعمل فيها؟
يفضل ألا يتطرق الموظف إلى أي أمر سلبي في تجربته السابقة. فيجب عدم ذكر مسائل مثل: لم أحصل على الترقية المطلوبة، أو أكره مسؤولي في العمل، أو تلاسنت مع أحد أعضاء فريق العمل ... الخ. ويمكن أن يكون هذا السؤال وسيلة لتأكيد طموحات الموظف ومدى اهتمامه بمستقبله الوظيفي وتطوير قدراته وخبراته من خلال خوض تجربة مفيدة كالعمل في هذه المؤسسة. أو أن يقول مثلا، ليس هناك مجال لتعلم المزيد في الوظيفة السابقة، إذ صار العمل روتينيا بالنسبة لي، ولذا أفضل الخوض في تحد جديد.
• كيف ترى نفسك خلال السنوات الخمس القادمة؟
هذا السؤال يحتاج إلى لحظة تفكير، ثم يقول الموظف، مثلا، أتمنى أن أكون أحد القياديين الفاعلين الذين يعتمد عليهم في هذه المؤسسة، وأن أكون ذا قيمة مضافة، أو يقول مثلا: أتوقع أنني سأستفيد من البرامج التدريبية الممتازة لديكم، بالإضافة إلى الاستفادة من حجم المشروعات وتنوعها، الأمر الذي سوف يمنحني خبرة جيدة تضاف إلى خبرتي فتدفعني إلى أن أكون متميزا.
• ما نقاط قوتك ونقاط ضعفك؟
لابد من المصارحة مع الحذر الشديد في الرد على هذا السؤال الذكي. فالصراحة هي للأمانة أمام الله عز وجل، أما الحذر فهو لكي لا تفهم نقاط الضعف بطريقة غير صحيحة من قبل المسؤولين. فمثلا يمكن الإشارة إلى نقاط القوة بذكر كل الخبرات السابقة مع بعض الأمثلة، وذكر المهارات الشخصية وأبرز النجاحات التي كانت وراءها مهارات شخصية. أما نقاط الضعف فيمكن أن تكون مثلا: أنا طيب إلى أبعد الحدود، أو عجول، أو مصاب بمرض حب الكمال Perfectionism، أو اهتم بأدق التفاصيل، ثم يستدرك قائلا «لكنني احرص على اتمام المشروعات في الوقت المحدد». لا يتوقع من الموظف أن يقدم تقييما نفسيا لحالته، ولكن يجدر به أن يذكر نقاط ضعفه وما الذي يحاول فعله حتى يتغلب عليها. فليس هناك إنسان يخلو من العيوب.
• ما أفضل قرار اتخذته في حياتك الوظيفية أو العلمية؟
الإجابة عن هذا السؤال تبين طريقة تفكير الشخص ومدى طموحه وحقيقة رغبته في تحدي الظروف المحيطة به. وبواسطتها يمكن أن تقاس طموحات الموظف وأهدافه.
• ما أصعب موقف تعرضت له وكيفية تعاملك معه؟
هذا السؤال يعطي مؤشرا إلى طريقة تعامل الموظف في المواقف الصعبة، حيث ان المؤسسة بطبيعة الحال تبحث عن موظفين يحسنون التصرف تحت ضغوطات العمل، وليس فقط في الظروف العادية التي تتساوى فيها ردود أفعال معظم الناس.
• صف لنا أصعب مدير عايشته؟
الإجابة عن هذا السؤال تظهر للمسؤولين كيف ينظر هذا الموظف إلى صفات المدير الصعب من وجهة نظره. وبهذا يخرجون بانطباع أولي عن مدى انسجامه مع المديرين العاملين في المؤسسة والذين ربما يتصفون بالطباع الصعبة نفسها. فعدم التوافق بين الموظف الجديد والمدير الحالي ربما يصبح مشروع أزمة متوقعة، كأن يكون الموظف غضوبا ولا يملك نفسه ويكون مديره كذلك.
• ما أكثر ما أعجبك وما كرهت في الوظيفة السابقة بشكل عام؟
يعد هذا السؤال أحد الأسئلة المفتوحة التي يحبها الموظف الجديد في المقابلات، ولكنها تدفعه من دون أن يشعر إلى الإدلاء بمعلومات قيمة عن نفسه ونظرته إلى العمل بشكل عام. ويهدف المسؤولون من وراء هذا السؤال الذكي إلى معرفة كيف سيتعامل الموظف مع واقع المؤسسة.
• حدثنا عن مشكلة كبيرة وقعت بينك وبين زميلك وكيف تعاملت معها؟
القدرة على حل المشكلات من أهم ما يبحث عنه المسؤولون في الموظف الجيد. فالإدارة الحديثة صارت تميل حاليا إلى العمل بنظام فريق العمل الذي يضم خليطا (غير متجانس أحيانا) من الموظفين القادمين من بيئات مختلفة، وهو أمر يتوقع معه نشوء بعض الصدامات بينهم بطبيعة الحال.
• ماذا تعرف عن مؤسستنا؟ ولماذا فضلتها على غيرها؟
من خلال الإجابة على هذا السؤال يمكن أن يستشف المسؤولون ما إذا كان يتطلع الموظف إلى وظيفة «جادة وحيوية» أو أنه قد يرضى بأي وظيفة متواضعة تدر عليه راتبا ثابتا.
• أذكر أمثلة على مهمات أو أنشطة بذلت فيها مجهودا كبيرا؟
من البديهي أن كل مدير يفضل أن يحيط نفسه بموظفين يتميزون بروح المبادرة، لا ينتظرون تلقي الأوامر. فكل مدير يود أن يحمل العاملون معه على عاتقهم أكبر عدد ممكن من المسؤوليات وأن يبحثوا بأنفسهم عن عمل يشغلهم ويزيد إنتاجيتهم. ولتحقيق ذلك يتوقع أن يطرح هذا السؤال.
وليس بالضرورة أن توجه إلى الموظف كل هذه الأسئلة، ولكننا نذكرها من باب تذكير الموظف والمسؤولين الذين سوف يجرون المقابلة لتعم الفائدة. ولابد من الإشارة إلى أن أصحاب الخبرات الطويلة من القياديين القدامى أو الذين يشار إليهم بالبنان في قطاعات معينة لا توجه إليهم هذه الأسئلة لأنهم أصبحوا أعلاما في مجالاتهم، وتكون مسألة استقطابهم أو محاولة إجراء مقابلة معهم أمرا صعبا لأنهم لا يقبلون بالمقابلة إلا إذا أدركوا أن المؤسسة تعرفهم جيدا وأنها جادة في مسألة تقديم عرض مغر لهم.
أمل أمة
04-21-2009, 01:53 PM
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
ما شاء الله مقالات مميزة
شـكــ وبارك الله فيك ـــرا لك ... لك مني أجمل تحية .
وعليكم السلام ورحمة الله وبركاته
اخي المراسل الصحفي..
مرورك نورني.. وتعليقك اسعدني..
الف شكر لك اخي الكريم..
omar alkashlawy
11-21-2009, 12:16 PM
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
جزاك الله خيرا أختي طيبة
مقالات راااااااائعة و مفيدة جدا
كلها أعجبتني و أكثرها كان
5 خطوات لتذكر الاسماء
مفيدة على بساطتها
شكرا على مجهودك الوافر
جزاك الله خيرا
وعليكم السلام ورحمة الله وبركاته
اهلا بك اخي عمر شرفت صفحات موضوعي..
وانا اشكرك كذلك على كلماتك الطيبة وعلى مرورك العطر...
بارك الله فيك ووفقك...
أخت طيبة
جزاك الله خير ,, وكعادتك دائماً ,, الأختيار الموفق ,, والكلام الهادف ,, والحرف المفيد
تقبلي أجمل تحياتي
أقل ما يمكن قوله مجهود رائع ومقدر كماً وكيفاً وشخصياً سأستفيد منه كثيراً
لك كل التقدير والعرفان
أخت طيبة
جزاك الله خير ,, وكعادتك دائماً ,, الأختيار الموفق ,, والكلام الهادف ,, والحرف المفيد
تقبلي أجمل تحياتي
اجمعين يا عرمز..
وانا اشكرك على مرورك المميز وكلماتك الرائعة..
ولك مني اجمل تحية..
أقل ما يمكن قوله مجهود رائع ومقدر كماً وكيفاً وشخصياً سأستفيد منه كثيراً
لك كل التقدير والعرفان
كلماتك اخي فايز اكبر تقدير لاي مجهود اقدمه.. فاشكرك عليه..وعلى مرورك المشرف لي..
تقبل مني اجمل تحية..
Powered by vBulletin® Version 4.2.5 Copyright © 2025 vBulletin Solutions, Inc. All rights reserved, TranZ by Almuhajir